Михаил Зельман
Независимо от места расположения у ресторанов Goodman единый стиль, единые стандарты приготовления блюд и обслуживания. Такие же принципы и у других сетевых проектов «Арпиком» — ресторанов «Мамина паста», «Филимонова и Янкель» и «Колбасофф». Недавно было объявлено, что Михаил Зельман и структуры Уральской горно-металлургической компании Искандара Махмудова учредили компанию "Уралитэ", которая собирается заняться мясным животноводством в Башкирии. Через пять лет она планирует ежегодно производить около 60 тыс. тонн мяса, то есть примерно 3% российского рынка говядины.

В чем, на ваш взгляд, главная специфика ресторанного бизнеса?

— Ресторатор должен обладать двумя качествами: во-первых, быть гурманом, а во-вторых, любить накормить других.

— То есть скорее поваром, чем бизнесменом…

— На самом деле и то, и другое. Мы предлагаем гостям, скажем так, «экспертизу знания». Возьмем, например, стейк-хаусы «Гудман». В мире существуют десятки видов бычков, сотни методов откорма и тысячи способов приготовления мяса. Из огромного количества спецификаций — размер, вес, мраморность и т.д. — мы отобрали для стейк-хаусов определенные виды мяса и создали технологии их оптимальной кулинарной обработки. То есть предложили гарантированное качество.

— За счет чего «закинутые» вами ресторанные сети столь успешно раскручиваются? Интуиция или точный расчет?

— Существуют фундаментальные законы и технологии, общие для любого бизнеса, будь то добыча нефти или торговля одеждой. Ну, и, конечно, есть такое понятие как человеческий фактор, то есть личность. Кто-то раньше других что-то предположил, учел, предусмотрел, организовал... Еще один важный момент – понимание того, что ресторан – это командный труд, где не должно быть «слабого звена».

— Но у любой команды есть лидер. В чем ваша роль как лидера?

— Моя задача – сделать так, чтобы компания лучше работала без меня, чем со мной. И мне кажется, «Арпиком» уже приближается к такому моменту. Часто на совещаниях я вижу, что мне уже и сказать нечего.

— Большинство успешных фирм в России возглавляют не менеджеры, а их реальные владельцы. Между тем, на Западе владельцы, как правило, просто нанимают профессиональный менеджмент, доверяя ему управление всеми активами.

— Думаю, что рано или поздно мы придем к западному варианту. Но пока в российской экономике еще нет достаточного количества наемных менеджеров, имеющих опыт управления бизнесом в существующих обстоятельствах. То, чему учат будущих управленцев в учебных заведениях, и то, чем живет реальная экономика, это, как говорится, две большие разницы. В этом плане владельцы фирм имеют лучший опыт, они более адаптированы к сегодняшнему бизнесу. Однако когда экономика окончательно перестроится, этот опыт будет уже «отрицательным». И тогда должны прийти управленцы, которые владеют фундаментальными системными знаниями, для которых новые условия рынка будут более привычны, чем для людей, которые вышли из нашего сложного времени.

— Задумывая новый сетевой проект, вы сразу запускаете ряд заведений или начинаете с «пилотного» ресторана?

— Любая сеть начинается со штучного проекта. Лишь поняв, что это хорошо, мы запускаем его тиражирование. Правда, создавая «Гудман», мы почти одновременно строили два стейк-хауса — учились взаимодействовать, отрабатывали сетевой подход, смотрели, как оптимальнее продвигать бренд.

— Значит, будущее за сетевыми ресторанами?

— Если бы я был поваром, то, конечно, говорил бы, что интереснее работать в штучном ресторане. И если бы считал себя менеджером, умеющим создать атмосферу в зале, наверно, тоже занимался бы индивидуальным проектом. Но поскольку я бизнесмен, а ресторанный бизнес — это моя стихия, то другого варианта, кроме как строить сетевые рестораны, у меня нет.

— Но начинали-то вы с индивидуальных проектов, которые хорошо «выстрелили»! Можно вспомнить и «Сан-Мишель», и «Борго», и «Белугу»…

— Это была совершенно другая эпоха. Время «штучных» ресторанов прошло — ниша занята полностью. Мало того, индивидуальный ресторан, как бы ни был хорош поначалу, через какое-то время, как все модное, исчерпывает себя. А наша цель — рестораны популярные. Модный и популярный – это разные, я бы даже сказал, полярные понятия в сфере ресторанного бизнеса.

— Нынешний кризис создал для вас проблемы?

— Когда-то, изучая основы бизнеса, я вычитал, что ежегодный рост больше, чем на 10-15%, несет для компании большую опасность. Мы в последнее время росли на 50-70%. И вот этот рост, пожалуй, и привел сейчас к некоторым трудностям. С другой стороны, у кризиса есть и свои положительные стороны. Он заставил нас скорректировать некоторые моменты – например, обратить большее внимание на внутреннюю часть нашей работы.

— Если бы кризис был настолько силен, что вы лишились бы всего и вся, готовы начать с нуля?

— Легко. Меня это только заводит.

— И снова рестораны?

Безусловно!

— То есть не боитесь никаких трудностей?

— Можно отвечу анекдотом? Банкир приходит домой и говорит жене: «Дорогая, я банкрот, мы все потеряли: банк, дом в Лондоне, квартиру в Москве, машину, дачу… Придется переехать к моей маме в панельную пятиэтажку в Бибирево. Скажи, ты по-прежнему будешь меня любить?» Жена отвечает: «Дорогой, ну как ты можешь говорить такое! Конечно, я буду тебя любить и очень о тебе скучать!..»

Беседовал Александр Лаврин