Антикризисные мероприятия

Антикризисные меры на предприятии

Кризисы государственного или мирового масштаба случаются с некоторой периодичностью. И редкой компании удается избежать падения финансовых показателей, когда экономику серьезно штормит. Даже если экономическая погода за окном вашего офиса спокойная, компания может очутиться в объятиях внутреннего кризиса, связанного с проблемами в отрасли или товарной категории. Какие стоит применить антикризисные меры на предприятии? Что нужно сделать, чтобы переломить негативный тренд?

1. Признать наличие кризисной ситуации

До тех пор, пока вы не признаете наличие проблем, вы не сможете их решить. Чем дольше затягивается принятие факта наличия проблем, тем сложнее и болезненнее будет выход из сложившейся ситуации. Можно бесконечно надеяться на перелом тенденции, или на скорое падение курса валют, или на получение выгодных контрактов, но если тренд подтверждается каждый месяц в течение двух кварталов подряд, то необходимо готовить антикризисные мероприятия.

2. Проинформировать топ-менеджмент о реальной обстановке

Чем быстрее менеджмент поймет серьезность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления. Раскройте все детали обстановки, все основные риски. При этом, однако, не стоит сеять панику. Необходимо сохранять конструктивный рабочий настрой.

3. Обеспечить себе группу поддержки

Выживание компании в кризис — командная игра. Если вам не удастся найти единомышленников и сплотить их одной идеей или целью, считайте, что шансов стало впятеро меньше. В кризисной ситуации делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.

4. Создать антикризисный комитет

Соберите десять-пятнадцать самых опытных менеджеров и расскажите о ситуации в компании и на рынке. Попросите у людей поддержки и понимания. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Менеджеры должны услышать, что от них ждут максимальной отдачи и повышения эффективности. Это может спасти их и их подчиненных от принятия самых непопулярных мер — в том числе увольнений, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д. В активной фазе кризиса рабочие встречи антикризисного комитета должны проходить регулярно — 1-2 раза в месяц.

5. Определить стратегические приоритеты

Что важно для вашей компании? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в коммерческую «реанимацию», где решается вопрос жизни или смерти. Даже в самые плохие времена их ресурсы позволяют пережить кризис без глобальных потерь. Часто гранды используют кризисы для быстрой масштабной экспансии — приобретаются конкуренты, завоевывается доля полочного пространства, увеличивается рекламное давление. Мелким и средним компаниям я бы рекомендовал не увлекаться игрой в долю рынка. Сосредоточьтесь на снижении рисков и расходов. Грамотная работа в этом направлении может существенно увеличить ваши шансы на резкий рост после окончания острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей спортивной форме, работающая эффективно, «не заплывшая жирком» гораздо быстрее перейдет к развитию чем конкурент, который пытался удержать долю, но лишился оборотки или влез в долги.

6. Составить наиболее пессимистичный сценарий

После обсуждения пессимистичного плана продаж отнимите от него еще процентов 15-20 (иногда мы не можем поверить в то, что падение будет настолько сильным, но лучше «перебдеть, чем недобдеть». Если ситуация окажется лучше — вы получите незапланированную прибыль.
Составьте бюджет расходов под этот пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.

7. Сократить расходы до этого уровня

Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Работайте на два фронта — во-первых убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых те статьи расходов, которые остаются, должны быть существенно обрезаны.

8. Сократить закупки и снизить себестоимость

Закупайтесь под пессимистичный план, однако просите поставщиков быть готовыми к дозаказу. Переложите риски (в разумных пределах) на поставщиков товаров и услуг. Кстати, кризис — лучшее время продать малоликвидные остатки со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены в среднем на 10% в валюте ваших продаж. Даже если получиться всего пять, уже хорошо, учитывая, что часто вместе с кризисом происходит резкий рост закупочных цен на фоне роста курсов валют.

9. Сократить накладные расходы

Стоимость любой услуги должна быть снижена на 20-30% (помимо отказа от многих неэффективных и ненужных услуг). Проведите переговоры по аренде. Привлеките опытного переговорщика из консалтинговой компании (они умеют вырабатывать стратегию переговоров и торговаться). Сократите бюджет на IT до минимума. Новые компьютеры вам точно не понадобятся.

10. Избавить систему от дестабилизирующих элементов

В кризис всегда можно найти менеджеров, которые заставляют систему излишне вибрировать. Такие кадры вместо роста эффективности расшатывают коллектив, пуская слухи в стиле «все пропало» в чайных комнатах. Мой совет — с такими сотрудниками лучше прощаться. В крайнем случае изолировать.

11. Сокращать ФОТ

Увольняйте неэффективных людей. Вводите мораторий на повышения зарплат, сокращайте зарплату в зависимости от ситуации (чем выше уровень сотрудника, тем существеннее сокращение оклада), переводите часть фиксированной оплаты в переменную, отменяйте выплату бонусов по итогам текущего периода, если цели не достигнуты. Переносите выплату заслуженных премий на полгода-год (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти). Если выполнен пункт 10, то сокращение ФОТ пройдет без особых проблем, особенно если кризис национального масштаба.

12. Отказаться от неприбыльных проектов

Откажитесь от любых проектов, которые с большой вероятностью не принесут прибыль в следующие 6-12 месяцев. Закройте их (кризис — хороший повод) или заморозьте на время.

13. Организовать жесткий контроль за финансами

Максимально откладывайте платежи. Вводите квотирование по отделам. Жестко работайте с дебиторкой (бонус продавца должен быть завязан на дебиторку в том числе). Проверяйте лично каждую заявку на платеж.

Наиболее популярные антикризисные мероприятия.

В случае принятии решения о банкротстве к предприятию-банкроту могут быть применены следующие процедуры:

— реорганизация с целью вывести предприятие из кризисного состояния

— ликвидация, раздел имущества предприятия между кредиторами и погашение их претензий.

Реорганизация предполагает принятие решения следующих мероприятий:

1. Наблюдение – проводятся мероприятия, направленные на выявление экономического состояния должника и способов решения его дальнейшей судьбы. При этом руководство предприятия от своих обязанностей не отстраняется, хотя некоторые мероприятия могут реализовать только с согласия временного управляющего. Временный управляющий изучает количество должников, состояние их активов, наличие и характер ДЗ предприятия, требование кредиторов, делает вывод о перспективности деятельности предприятия.

2. финансовое оздоровление – применяются к должнику в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком.

3. внешнее управление – назначается внешний управляющий, а руководство отстраняется от дел. Вводит мораторий на удовлетворение требований кредиторов по долговым обязательствам и обязать платежами предприятие.

Основная цель внешнего управляющего – разрабатывать план управления по выводу предприятия из кризисного состояния и по возможности реализовать этот план не доводя предприятие до конкурсного производства.

4. Конкурсное производство – назначается конкурсный управляющий, который принимает в свое ведение имущество должника, проводит его инвентаризацию, оценку, анализирует финансовое состояние предприятия, предъявляет требование к третьим лицам о взыскании долгов, осуществляется поиск, выявление и возврат имущества предприятия. Все имущество предприятия реализуется на открытых торгах, а вырученные средства направляются на удовлетворение требований кредиторов в соответствии с очередностью, установленной законодательством.

Конкурсное производство также как и ликвидация связанно с прекращением деятельности предприятия.

Наблюдение, внешнее управление и финансовое оздоровление связано с выведением предприятия из кризисного состояния, используя антикризисные мероприятия.

К основным антикризисным мероприятиям относятся:

1. установление жесткого контроля затрат,

2. изменение организационный структуры предприятия, сокращения аспекта управления, смена руководства,

3. маркетинговые методы по увеличению спроса на продукцию предприятия,

4. изменение культуры производства, включая переподготовку кадров и психологическую переориентацию персонала,

5. создание дочерних предприятий,

6. финансовая реструктуризация предприятия за счет собственных ресурсов,

7. перепрофилирование производства, сокращение традиционной номенклатуры продуктов и услуг, запуск новой продукции,

8. инновация и модернизация производства,

9. закрытие нерентабельных производств,

10. продажа имущества.

1. Большинство предприятий применяют этот метод, находя резервы снижения себестоимости:

— сдача в аренду неиспользованных субъектов

— консервация временно неиспользованного оборудования

— сдача в аренду оборудования

Режим жесткой экономии возможен при введении персональной ответственности каждого работника за использование материальных ресурсов, реорганизации охранных структур. Очень часто предприятие избавляются от соц. сферы, которая отягощает и без того дефицитные оборотные средства. В муниципальную собственность передаются общежитие, спортивные комплексы, детские м медицинские учреждения.

2. Среди предприятий, которые реализовали данные мероприятия, можно выделить 2 группы:

а) предприятия, которые пошли традиционным путем сокращая численность управленцев ликвидируя ненужные отделы и преобразовывая «старые» отделы «рыночной» службы.

б) предприятия, которые внедрили принцип новые подходы и систему управления на своих предприятиях. Основная цель таких нетрадиционных методов заключается в ликвидации дублирования функций, в разграничении полномочий, в достижении оптимальной децентрализации. В основном эти предприятия использует зарубежный опыт.

3. Многие предприятия, которые находились в составе кризиса, особое внимание уделили маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих служб. Данные службы обязаны были проводить мониторинг рынка выпускаемых товаров не только в России, но и за рубежом, анализируя потребителей и определяя какие поставщики интересны для предприятия, а какие нет.

4. Улучшения производительности труда и повышенной заинтересованности работников в своем труде также является одним из способов антикризисного управления. Она включает в себя повышение квалификаций персонала, обучение работников, гибкое стимулирование труда.

5. Среди отечественных предприятий нет однозначного мнения в отношении создания дочерних предприятий как одного из способов антикризисного управления. С одной стороны, получение некоторыми подразделениями предприятия самостоятельности, возможности выхода со своей продукцией за пределы предприятия и заинтересованность в увеличении прибыли приводит к росту производительности труда дочерних предприятий. С другой стороны чрезмерная самостоятельность дочерних структур приводит к ужесточению взаимоотношений между головными предприятиями и дочерним обществом, либо между дочерними обществами головного предприятия, что приводит к негативным моментам в деятельности головного предприятия.

6. Традиционный подход к финансированию деятельности предприятия заключается в том, что финансироваться с помощью собственных средств неэффективно. Однако отечественная практика показывает, что при выводе предприятия из состояния кризисных расчетов необходимо только на собственных ресурсах, т.к. ожидать инвестиции в этот момент нереально, а получить кредит также невозможно.

Существует исключения: иногда в основе государственных органов заинтересованы в существовании предприятия, финансируется данное предприятие путем предоставления льготных кредитов.

7. Данный метод является нестандартным, т.к. в состоянии кризиса у предприятия нет ресурсов для перепрофилирования производства и запуска новой продукции. Однако опыт отечественного предприятия показывает, что данный метод имеет место быть.

8. Данный метод используется лишь немногими предприятиями, т.к. связана с дополнительными вложениями средств.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Антикризисные мероприятия

Козлюк Г. Д., Недрянко А. А.

Антикризисные мероприятия по преодолению кризисной ситуации на предприятии

Своевременное обнаружение кризиса в деятельности предприятия, является одной из важнейших задач в системе антикризисного управления. Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова, Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Поэтому целью нашего исследования является изучение управленческих решений по выходу предприятия из кризиса и разработка, обоснование антикризисных мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета [3].

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе — выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· оптимизация кредитной политики предприятия;

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов [1].

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Антикризисные мероприятия

Технологические особенности окон для сакральных объектов продиктованы теми задачами, которые они должны помогать решать во время эксплуатации.

В поисковых системах запрос «Почему окна плачут?» занимает лидирующие позиции с приходом холодов и началом отопительного сезона. Выпадение конденсата является.

Об окнах в сакральной архитектуре написано много интересных и очень познавательных статей и даже целых трактатов. В свою очередь, эксперты оконного рынка представят данную тему несколько в ином ракурсе.

Ровно 20 лет назад, 8 октября 1999 года, свои двери открыл первый завод VEКА в России! Пять лет спустя, 8 октября 2004 года, был открыт второй завод компании в Новосибирске.

В копилке знаний тонкостей приведения в движение оконных конструкций разных габаритов и форм у этой компании за более чем 70 лет накопилось немало опыта, которым она спешит поделиться в очередной публикации цикла статей от tybet.ru.

В апреле 2019 года весь мир наблюдал за горящим символом Франции – Нотр-Дам-де-Пари. За считанные минуты огонь уничтожил христианский собор и хранившиеся в нём ценности.

В данной статье эксперты компаний VEKA и REHAU, флагманов мирового рынка полимерных профилей, объясняют в популярной форме, какие факторы влияют на цену окон и где можно сэкономить.

В начале сентября в школах прозвенит первый звонок, возвещая начало очередного учебного года. В День Знаний педагоги традиционно проводят лекции для учащихся на актуальные темы.

Эта немецкая компания стоит в авангарде многих революционных технологий на рынке светопрозрачных конструкций. Качество и функциональность продуктов Roto произвели огромное впечатление на переработчиков ещё на заре её выхода на российский рынок.

Секретами хорошего окна – цикла статей в помощь потребителям от tybet.ru – продолжает делиться Олег Петров, технический специалист компании Winkhaus.

Есть ли на современном рынке жизнь без бренда, и возможен ли долгосрочный успех для бизнеса, который предлагает «просто пластиковые окна» или «просто услуги по остеклению», не вызывая у потребителя никакой эмоциональной связи с компанией, продутом или услугой?

Этот немецкий бренд – один из ветеранов индустрии светопрозрачных конструкций. Во всем мире оконную и дверную фурнитуру SIEGENIA ценят за надёжность, инновационность и.

Ответственный хозяин должен понимать потребности своего домашнего питомца и адаптировать к ним свой дом или квартиру. Производители зоотоваров предлагают.

Хорошие окна должны иметь первоклассную фурнитуру. От этих умных механизмов зависит не только комфорт, но и безопасность пользователей и имущества. В очередном блоке публикаций цикла «Секреты хорошего окна» от tybet.ru своим опытом и знаниями делятся ключевые поставщики фурнитуры.

Компания является автором уникальных технологий, которые радикально меняют взгляд на светопрозрачные конструкции будущего. Секреты хорошего окна раскрывает.

Философия бельгийского концерна базируется на доставке потребителю высококачественной и долговечной продукции, соответствующей экологическим.

Богатый опыт работы компании Winkhaus в сфере безопасности доказывает, что взломостойкая фурнитура является одним из самых конкурентоспособных.

Секреты хорошего окна раскрывает Антон Карявкин, руководитель технического центра стратегического направления «Строительство» компании REHAU по Восточной Европе.

На самые часто задаваемые потребителями пластиковых окон вопросы отвечает Александр Артюшин, руководитель отдела строительного консалтинга profine RUS.

Секреты хорошего окна раскрывает компания VEKA, признанный эксперт на рынке светопрозрачных конструкций. На вопросы tybet.ru отвечает Сергей Ельников.

В очередном цикле рекомендаций, подготовленном tybet.ru, эксперты разных сегментов рынка светопрозрачных конструкций попытаются объяснить потребителю.

Технический эксперт ООО «ДЕКЁНИНК РУС» Валерий Козионов рассказывает о технических возможностях оконных систем из ПВХ и особенностях монтажа при их применении в исторических зданиях и памятниках архитектуры.

Первые пластиковые окна в России появились еще в начале 90-х годов и отвечали самым базовым функциональным характеристиками окна – согревали, защищали.

Валерий Козионов, технический эксперт ООО «Декёнинк РУС», комментирует изменение нормативов в обновленной редакции основополагающего документа в области энергосбережения зданий СП 50.13330 «Тепловая защита зданий» и новые требования к энергоэффективности светопрозрачных конструкций.

Не секрет, что одной из самых острых тем с приходом тёплого сезона, является безопасность детей при обращении с окнами. Важную роль здесь играет правильно подобранная оконная фурнитура.

23 мая 1969 года в немецком городе Зенденхорст скромно и без лишнего пафоса открыл свои двери завод по производству ПВХ-рольставней и строительных материалов. Тогда он назывался VEKAPLAST.

Комментировать публикации могут только авторизованные пользователи.
» Регистрация » Авторизация

Антикризисные меры: реальные способы увеличить продажи

Статьи по теме

В кризис, в розничных магазинах неизбежно падают продажи. Причин тому много, но основные заключаются в снижении покупательской способности населения. Существуют ли бесплатные или малозатратные способы увеличить продажи в кризис? Как мотивировать сотрудников продавать больше? В нашем материале расскажем об основных антикризисных мерах.

Содержание:

Кризис: время новых возможностей

Распознать признаки «кризиса», который настиг ваш магазин легко. Если прибыль медленно, но неуклонно снижается, если спрос на товары в магазине по сложно объяснимым причинам падает, то предпринимателю следует признать неутешительный факт: кризис настиг и его бизнес.

Но не стоит отчаиваться, опускать руки и «прикрывать лавочку». Сегодня существует много действенных способов «остаться на плаву» и не только пережить период стагнации, но и получить от кризиса пользу для развития бизнеса.

А неоспоримых «плюсов» кризиса существует сразу несколько:

  • С рынка «уходит» сразу большое число исчерпавших свой потенциал малых предприятий и ИП, а значит конкуренция становится меньше;
  • Бизнес получает «испытание на прочность», в ходе которого будет понятно, какие его элементы не выдерживают проверки и требуют замены, а какие – остаются, крепнут и «обтачиваются»;
  • Кризис – это самое лучшее время для придачи бизнесу новых толчков в развитии, его обновления, принятия новых векторов в работе. «Выжить» в кризис смогут только сильные и перспективные фирмы, и только лучшие руководители смогут доказать свою компетентность и состоятельность;
  • В кризисных условиях, когда каждый магазин старается продавать больше, улучшать уровень сервиса, ассортимент и делать все, чтобы покупатели возвращались, у бизнесменов появляется стимул также «быть лучше» конкурентов, искать новые пути сбыта товаров, применять новые решения, внедрять новые маркетинговые стратегии;
  • Магазину, который сумел «выжить» в кризис, в дальнейшей работе не будут страшны никакие подобные явления. Основываясь на полученном бесценном опыте, после периода финансовой нестабильности, такой бизнес обязательно ожидает взлет и успех.

Другими словами, все кризисные явления, снижение продаж нужно принимать как вызов времени и стараться с честью выйти из такого поединка.

Для того, чтобы «пережить» период финансовой нестабильности, компания должна продумать и строго придерживаться своего «антикризисного плана».

Существуют разные виды таких программ, к примеру, можно снизить затраты:

  • Сократить издержки, заработную плату сотрудников, уменьшить количество закупаемого товара, сократить персонал магазина и т.д;
  • Второй вариант – это повышение цен на товары в магазине. Увеличивая наценку, упрощая упаковку товаров, предоставляя меньше сопутствующих сервисов или покупая товары для реализации ниже качеством, но по дешевым ценам можно также получить некую экономию денежных средств.

Перечисленные способы кажутся простыми в воплощении, именно их выбирают предприниматели, реагируя на кризисные явления, но настолько такие решения эффективны?

Снизив зарплату сотрудникам и проведя сокращение штата фирмы, предприниматель сможет выиграть время и получить экономию лишь небольшой доли денежных средств. Не исключено, что кризис растянется на несколько лет, а значит, что таких мер будет явно недостаточно.

Эксперты ритейла и маркетологи уверены: самой действенной мерой для предпринимателей чтобы «пережить» кризисный период и вывести розничный бизнес на новый уровень, является стимулирование продаж.

Добиться увеличения продаж в условиях падающего рынка можно разными способами:

  • В первую очередь, основные затраты необходимо «пустить» на продвижение магазина, рекламу;
  • Повышать качество работы продавцов и постараться сократить ненужные расходы и издержки.

Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его ликвидации. Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

  1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
  2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
  3. Предотвращение кризисной ситуации;
  4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
  5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
  6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
  7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
  8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

  1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
  2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
  3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
  4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
  5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

  • Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
  • Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
  • Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
  • Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
  • Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

  • Набор и учет персонала;
  • Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
  • Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
  • Обеспечение оптимальных условий для труда;
  • Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
  • Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд. В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

  • Конфликты внутри компании;
  • Падение уровня доверия со стороны покупателей;
  • Рост цен на нефть и комплектующие;
  • Высокий рост конкуренции;
  • Экономический кризис;
  • Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

  • Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
  • Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
  • Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск. Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат», что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.

Антикризисный план состоял из таких действий:

  • Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
  • Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
  • Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Иногда жизнь компании попадает в полосу кризиса. Прибыль превращается в убытки, рост становится незначительным, а то и вообще исчезает. Это может быть связано с плохим менеджментом, ошибками в стратегии, общей ситуацией в экономике — причин много. Учитывая, что подобные неприятности грозят и российским компаниям в 2009 г. и далее, я решил немного подробнее рассмотреть вопрос реорганизаций и антикризисных мероприятий компаний. Поэтому в данной главе мы поговорим о том, что в кризисных ситуациях предпринимают компании в России и на Западе и как такие мероприятия отражаются в финансовой отчетности компаний.

ЗИМЫ И КРИЗИСЫ

Как и зима для российских коммунальных служб, кризис обычно наступает внезапно. Еще вчера менеджеры строили грандиозные планы по завоеванию мира и покупке новых домов на Рублевке, а сегодня уже они видят перед собой грозные лица директоров, вопрошающих: «За что мы вам платим такие деньги?» Взгляд на финансовую отчетность собственной компании рождает у менеджера муку в сердце — себестоимость растет, административные расходы бьют через край, а выручка на графике уверенно скатывается с холма, равно как и будущие бонусы менеджеров, а то и вообще их рабочие места. Надо что-то делать. Надо уверенной рукой привести компанию к счастью.

Что в этом случае происходит? В общем, обычно все стандартно — CEO призывает сотрудников затянуть пояса потуже и приготовиться к антикризисным мероприятиям, часто называемым реорганизациями. Такие мероприятия обычно включают в себя:

  • • сокращение персонала;
  • • изменение организационной структуры компании;
  • • закрытие наименее эффективных производственных единиц и перенос производства на более эффективные заводы;
  • • продажу неприбыльных сегментов бизнеса или неэффективных активов;
  • • внедрение новых информационных технологий, которые позволят компании повысить эффективность труда оставшихся сотрудников.

Все эти мероприятия обычно связаны с денежными затратами — надо выплатить выходные пособия увольняемым работникам, потратить деньги на перевозку и установку оборудования и т.д. В финансовой отчетности компаний есть несколько вариантов учета подобных расходов:

  • 1) создать резерв на всю сумму планируемых расходов по реорганизации (так называемый restructuring charge). Схема операции абсолютно аналогична созданию резерва для выполнения условных обязательств, которую мы рассматривали в главе «Забалансовые обязательства»;
  • 2) не выделять фактические расходы вообще (остаются в составе различных видов расходов компании, но отдельно не показываются);
  • 3) выделять расходы на реорганизацию отдельно, но признавать их не сразу всей суммой, а отдельной фактической суммой каждый год в течение всего срока реализации программы реструктуризации.

У каждого из этих методов есть свои плюсы и минусы. Для использования некоторых методов от компании требуется выполнение определенных условий. Давайте посмотрим, как это работает, на примере небезызвестной компании Procter & Gamble.

Антикризисные мероприятия

Антикризисные мероприятия финансируют в соответствии с договором, одной стороной которого выступают орган исполнительной власти, осуществляющий финансирование, и Федеральная служба по делам несостоятельности и финансовому оздоровлению, обеспечивающая контроль за целевым использованием средств и их возвратом (в случае финансирования на кредитной основе), а с другой — уполномоченная организация (агент) Правительства. [c.471]

Неотъемлемая часть рыночного хозяйства — конкуренция. Она порождает мощные мотивационные стимулы. В целом Р. как регулятор действует наиболее конструктивно и автоматически в сравнительно однородном обществе, при ограниченных перепадах в экономических потенциалах, в режиме непрерывной корректировки. Чем больше разрывы в уровнях развития, чем резче и крупнее происходящие изменения, тем сильнее проявляются негативные аспекты рынка. В таких случаях чаще всего приходится прибегать к активному, массированному и, желательно, компетентному государственному вмешательству (протекционизм, антикризисные мероприятия, структурная и региональная политика). РЫНОК ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ — государственные учреждения и организации местных органов, закупающие или арендующие товары, необходимые им для выполнения властных функций. РЫНОК ДЕНЕЖНЫЙ — совокупность однородных национальных кредитных и депозитных рынков, где центральный банк, коммерческие банки и финансовые институты совершают операции по краткосрочным ценным бумагам. РЫНОК ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ — на нем осуществляются операции по среднесрочному и долгосрочному финансированию — в отличие от денежного рынка, где совершаются преимущественно операции по краткосрочному финансированию. [c.181]

Если рассматривать их в агрегированном виде, то наблюдаются два вида реакции на кризисное или предкризисное состояние предприятия с соответствующими особыми наборами антикризисных мероприятий по различным тактикам. Так, можно выделить защитную и наступательную тактику. [c.30]

СТАГФЛЯЦИЯ — состояние экономики, когда застой или падение производства (стагнация) сочетаются с возрастающей безработицей и с непрерывным ростом цен — инфляцией. Причинами СТАГФЛЯЦИИ являются политика монополий, поддерживающих высокий уровень цен в период кризисов, а также антикризисные мероприятия, проводимые государством, по «управлению спросом» (например, гос. закупки) и «регулируемому» росту цен. [c.209]

Одна из главных ошибок российских менеджеров при планировании антикризисных мероприятий то, что к нему не относятся как к непрерывному процессу. Если были подготовлены планы действий, вовсе не следует, что они автоматически будут реализованы. Заметим, что при рыночном планировании естественно, что намеченное в плановой программе будет корректироваться рынком. Реакция конкурентов, изменения в экономической обстановке, возможные проблемы с персоналом и другие изменения внешней и внутренней среды приведут к отличным от ожидавшихся результатам. В связи с сильным влиянием рыночных факторов необходим механизм отслеживания положения, в котором находится предприятие, т.е. контрольный механизм рыночного плана. [c.64]

Как организуется контроль за реализацией программы антикризисных мероприятий [c.71]

Государство и антикризисные мероприятия. При сохранении ослабленной исполнительной власти у нас выйти из кризиса быстро и без огромных потерь невозможно. Вот почему в число первоочередных антикризисных действий необходимо включать [c.458]

С целью осуществления антикризисных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия учредителями общества было принято решение о передаче предприятия в доверительное управление команде антикризисных управляющих, в задачи которых входил комплекс мер по изменению действующей структуры бизнеса и управления процессами. [c.207]

Обязательным условие проведения антикризисных мероприятий было исключение рисков финансовых потерь, безубыточность функционирования новой модели бизнеса, в замен чего собственниками гарантировалось невмешательство в процесс управления компании на срок до пяти лет. [c.207]

Из этого следует, что большее значение на восстановление системы воспроизводственного цикла должны оказывать отдельные субъекты хозяйствования, реализующие сбалансированные во времени и по целям антикризисные мероприятия. Сбалансированность достигается путем учета интересов всех сторон отношений на макро- и микроуровне (см. рис. 1.7). В таком случае речь идет не столь об эгоистичных побуждениях каждого отдельного сектора экономики, интерес которых представляет величина доходности проводимых операций (деятельности), сколько о достижении компромисса с позиций взаимосвязанных сторон. Для этого предполагается использование логической схемы построения и реализации антикризисной программы хозяйствующим субъектом. [c.56]

Среднесрочный анализ соответствия превентивных антикризисных мероприятий характеру кризиса Анализ эффективности хозяйственной деятельности, сравнение с конкурентами и средним рынком. Анализ эффективности диверсификации портфеля активов. Оценка влияния несистематических рисков. Анализ технико-организационного уровня и других условий производств. Анализ использования производственных ресурсов. Анализ взаимосвязи затрат, объема продукции и прибыли. [c.74]

Свидетельство вовлеченности в реализацию антикризисных мероприятий. Необходимо всячески проявлять свое участие в решении проблем. Если люди будут чувствовать, что человек, который с ними общается, серьезно обеспокоен данной проблемой, вероятность возникновения конфликтов с общественностью резко снизится. При этом необходимо стремиться избегать профессионального жаргона, сложных выражений и специальной терминологии. [c.300]

Специальная работа проводится с руководством компании, чтобы в рамках антикризисных мероприятий были задействованы прямо и непо- [c.316]

Ф Низкий риск. Некоторые антикризисные мероприятия характеризуются повышенной степенью риска. Например, вложение 1 млн в рекламную кампанию, направленную на увеличение объема продаж, — великолепная идея при условии ее высокой эффективности. Если же затраты на рекламу не принесут ожидаемых результатов, это негативно скажется на уровне прибыли. Если вы не склонны к риску, обратитесь к стратегии снижения издержек или активов. [c.473]

С развитием государственно-монополистического капитализма буржуазное государство проводит в жизнь антикризисные мероприятия, специальное аграрное законодательство, которое направлено [c.410]

В российских условиях финансовый менеджмент играет важную роль в деле упрочения финансов фирмы, укрепления ее позиций на рынке. Проблема банкротства многих наших компаний, банков, предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности столь актуальна, что правительство России в специальном постановлении отметило необходимость принятия целой системы антикризисных мероприятий, чтобы существенно улучшить ситуацию. Сотни банков и других финансовых учреждений, тысячи различных фирм, особенно мелких и средних уже прекратили свое существование. Анализ показал, что главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, низкая квалификация большинства менеджеров. Поэтому в деле упрочения положения предприятия на рынке, естественно, особое внимание должно уделяться максимальному использованию потенциала менеджмента. [c.16]

Неотъемлемый элемент рынка — конкуренция (см. Несовершенная конкуренция, Неценовая конкуренция). Она порождает мощные мотивационные стимулы. В целом рынок как регулятор действует наиболее конструктивно и автоматически в сравнительно однородном обществе, при ограниченных перепадах в экономических потенциалах, в режиме непрерывной корректировки. Чем больше разрывы в уровнях развития, чем резче и крупнее происходящие изменения, тем сильнее проявляются негативные аспекты рынка. В таких случаях чаще всего приходится прибегать к активному, массированному и желательно компетентному государственному вмешательству (протекционизм, антикризисные мероприятия, структурная и региональная политика). [c.265]

СТАГФЛЯЦИЯ— сочетание приостановки в развитии и даже падения производства в капиталистической экономике (стагнации) с непрекращающимся ускоренным ростом цен — инфляцией. Если в эпоху капитализма свободной конкуренции главным средством выхода из кризиса было падение цен и обесценение капитала, находящегося в товарной и производительной форме, то в условиях государственно-монополистического капитализма кризис не ведет к падению цен. Наоборот, несмотря на сокращение производства и увеличение безработицы, цены быстро растут. Это особенно ярко проявилось в период мирового кризиса 1974—1975 гг., когда падение производства сопровождалось гигантским ростом цен, достигавшим в отдельных развитых капиталистических странах (Великобритании, Италии) 15—20% в год. Причиной роста цен в период кризиса в современных условиях является прежде всего политика монополий, которые различными мерами при помощи государства поддерживают товарные цены на высоком уровне даже в периоды кризисов. Вместе с тем росту цен способствуют и различные антикризисные мероприятия, проводимые буржуазным государством (например, государственные закупки). Стагфляция ведет к углублению экономических кризисов и усложняет выход из них. [c.396]

Тенденции развития предприятия в чрезвычайных условиях могут быть определены с помощью методов финансового анализа. Такой анализ должен быть продуман заранее с учетом неблагоприятных сценариев будущего развития предприятия и с учетом антикризисных мероприятий, чтобы обеспечить его высокую оперативность и реализуемость. [c.207]

Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий, обеспечивающих эффективную нейтрализацию влияния таких факторов и их негативных последствий. [c.225]

На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств. [c.230]

На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры. [c.230]

Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов. [c.231]

Централизация власти, возобладание авторитарного стиля в отдельных аспектах руководства, например в контроле за выполняемыми антикризисными мероприятиями. В то же время следует осуществлять и не характерные для этого стиля управления мероприятия, направленные [c.507]

СТАБИЛИЗАТОРЫ [stabilizers, built-in stabilizers] (встроенные С.) — управляющие переменные, входящие в цепь обра/ином связи и предназначенные для сглаживания возможных, но трудно предсказуемых отклонений в ходе управляемого процесса. В экономике такими встроенными С. могут быть, напр., шкалы прогрессивного налога на заработную плату (предотвращающие чрезмерные доходы), антикризисные мероприятия, связанные с системой налогообложения, социального обеспечения и др. Определение «встроенные» объясняется тем, что соответствующие переменные и параметры вводятся в экономико-математические модели в качестве дополнительного элемента, «встраиваются» в них. [c.342]

Экспресс-анализ текущих антикризисных мероприятий Экспресс-анализ финансовых коэффициентов Альтернативный анализ с использованием диаграммы DU PONT . Анализ динамики кризиса в отрасли с использованием элементов р-анализа, технического анализа фондового рынка и т.д. [c.75]

Циклич. эконотиич. кризисы не всегда вызывают Ф. к. В период домонополистич. капитализма Ф. к., к-рые иногда порождались экономич. кризисами.(напр., кризис 1837 г. в США), носили кратковременный характер, как и сами экономич. кризисы. В период империализма и особенно общего кризиса капитализма экономич. кризисы характеризуются большой глубиной и продолжительностью, в связи с чем затяжной и острый характер приобретают сопутствующие им Ф. к. Таким был Ф. к., порожденный мировым экономич. кризисом 1929—1933 гг., разразившийся в условиях общего кризиса капитализма. Исключительно затяжной характер этого Ф. к. привел к целой серии государственных банкротств. Резкое снижение налоговых поступлений, вызванное сильным падением деловой активности и ростом безработицы, колоссальное увеличение государственных расходов на санирование банкротящихся предприятий и др. антикризисные мероприятия привели к колоссальным бюджетным дефицитам и огромному разбуханию государственных долгов. Так, расходы государственного бюджета США с 1929 по 1933г. [c.510]

В то же время было бы ошибкой отрицать известную эффективность все усиливающегося вмешательства буржуазного государства в процесс капиталистического воспроизводства. После второй мировой войны в некоторых странах государство довольно широко стало осуществлять всевозможные антикризисные мероприятия, используя налоговую систему, государственные капиталовложения и программирование экономики. В периоды подъема проводится так называемое охлаждение конъюнктуры, т. е. искусственное сдерживание и ограничение непомерного роста производства, а в периоды кризисов, наоборот, подогревается конъюнктура. Монополистический капитал использует средства государственного бюджета для стимулирования производства во время кризисов и смягчения их последствий для крупных монополий. Подобные мероприятия буржуазного государства оказывают известное воздействие на течение капиталистического цикла. Однако они не в состоянии уничтожить циклический характер капиталисти- [c.350]

Антикризисная или, точнее, антициклическая политика буржуазных государств направлена на сглаживание экономического цикла и стабилизацию конъюнктуры путем регулирования совокупного общественного спроса (инвестиций, потребления и объема государственных расходов). Государство осуществляет как антикризисные мероприятия, предполагающие стимулирование спроса в периоды экономических спадов, так и антиинфляционные (де фляционные) меры, направленные на ограничение спроса в фазах подъема. Благодаря антициклической политике обновление основного капитала по сравнению с довоенным периодом и роте кало в отдельных странах более динамично и равномерно, а экономические кризисы не сопровождались резким сокращением уровня личного потреб Ленин. [c.282]

Антикризисные мероприятия по выходу из банкротства

Если вы попали в непростую ситуацию: кризис сыграл не в пользу вашей компании или даже кредиторы инициировали процедуру банкротства, не вините себя! В условиях неустойчивого рынка часто случаются подобные «сюрпризы». Падение прибыли, непредвиденные скачки цен на сырье и материалы, внеплановое увеличение капиталовложений, снижение уровня спроса на продукцию и другие неприятности способны вывести из равновесия даже самых успешных игроков на рынке.

Сконцентрируйтесь на решении проблемы. Самый сложный бизнес можно реанимировать! Оптимальным решением будет обратиться к специалистам, которые смогут:

  • проанализировать ситуацию со стороны и поставить диагноз;
  • определить кризисный очаг;
  • выработать оптимально подходящие методы «лечения» бизнеса;
  • последовательно реализовать на практике программу по выходу из кризиса.

Эффективные антикризисные мероприятия по выходу из банкротства: выбирайте свой путь

Если у фирмы-банкрота имеется малейшая перспектива восстановить платежеспособность, сохранить репутацию и деловые отношения, стоит ее грамотно использовать.

Наиболее результативные и максимально безболезненные пути выхода из банкротства:

Если кредиторы подали заявление о банкротстве, его можно оспорить, подвергнув сомнению обоснованность требований заявителя, которые послужили основанием для возбуждения дела о банкротстве.

Результатом отзыва может быть отмена или «отстрочка» введения процедуры банкротства, что позволяет должнику выиграть время и как следует подготовиться к процедуре, выстроить надежную стратегию защиты.

Мировое соглашение позволяет «без войны» уладить разногласия между должником и кредиторами (уполномоченными органами) на взаимовыгодных условиях. Такой добровольный договор можно заключить на любой стадии банкротства, включив в него все оговоренные условия, в том числе о порядке и сроках удовлетворения требований кредиторов.

  • Реабилитационные процедуры: финансовое оздоровление и внешнее управление

Восстановительные процедуры направлены на восстановление платежеспособности, преодоление долгового кризиса, одновременно предоставляя определенные гарантии кредиторам по погашению задолженности. Финансовое оздоровление может предполагать:

    • повышение эффективности хозяйственной деятельности;
    • снижение затрат и уменьшение оттока денежных средств;
    • стимулирование оборота денежных потоков;
    • реструктуризацию кредиторской задолженности и т.д.

Внешнее управление включает такие методы «реанимации», как:

    • диверсификацию производства;
    • активное взыскание дебиторской задолженности;
    • закрытие убыточных направлений бизнеса;
    • продажу части имущества;
    • поиск инвесторов, привлечение инвестиций и т.д.

В результате проведения восстановительных процедур должник может восстановить платежеспособность, и тогда производство по делу о банкротстве прекращается.

Кроме того, арбитражный суд прекращает дело о банкротстве в следующих случаях:

    • при отказе всех кредиторов, участвующих в деле о банкротстве, от заявленных требований;
    • если все требования кредиторов полностью удовлетворяются на любой из стадий банкротства;
    • в случае недостаточности денежных средств должника на возмещение судебных расходов на проведение процедур банкротства.

!В каждом конкретном случае антикризисные меры подбираются индивидуально.

Универсальные антикризисные инструменты

Несмотря на то, что для каждой организации причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, существуют универсальные антикризисные мероприятия. Например:

  • снижение суммарных затрат;
  • стимулирование продаж и увеличение прибыли;
  • работа с дебиторами, кредиторами и корректировка политики кредитования;
  • внедрение новых форм взаимодействия с контрагентами;
  • работа с персоналом (сокращение штата, изменение схем оплаты труда) и т.д.

При тяжелых кризисных состояниях программа антикризисных мероприятий может предполагать реорганизацию должника в форме:

  • Слияния (со смежными организациями). Должник утрачивает статус юр. лица, – вместо него организуется новая компания. При этом происходит объединение финансовых потоков, повышается устойчивость и восстанавливается платёжеспособность бизнеса.
  • Присоединения. Должник «де-юре» перестаёт существовать, все его активы и обязательства передаются другому юр. лицу.
  • Разделения или выделения. Фирма образует несколько юр. лиц и делит между ними активы и обязательства.
  • Преобразования. Происходит смена организационно-правовой формы юридического лица. Такая мера позволяет увеличить уставной капитал, привлечь совладельцев и новых инвесторов за счёт выпуска ценных бумаг (акций).

Как вы поняли из этой статьи, выход из любого положения может быть найден, главное – не ждать полного краха, а вовремя обратиться к антикризисным специалистам.

Автор: Александр Веремеенко, арбитражный управляющий, партнер юридической компании «Стороженко и партнеры».

Антикризисные меры: реальные способы увеличить продажи

Статьи по теме

В кризис, в розничных магазинах неизбежно падают продажи. Причин тому много, но основные заключаются в снижении покупательской способности населения. Существуют ли бесплатные или малозатратные способы увеличить продажи в кризис? Как мотивировать сотрудников продавать больше? В нашем материале расскажем об основных антикризисных мерах.

Содержание:

Кризис: время новых возможностей

Распознать признаки «кризиса», который настиг ваш магазин легко. Если прибыль медленно, но неуклонно снижается, если спрос на товары в магазине по сложно объяснимым причинам падает, то предпринимателю следует признать неутешительный факт: кризис настиг и его бизнес.

Но не стоит отчаиваться, опускать руки и «прикрывать лавочку». Сегодня существует много действенных способов «остаться на плаву» и не только пережить период стагнации, но и получить от кризиса пользу для развития бизнеса.

А неоспоримых «плюсов» кризиса существует сразу несколько:

  • С рынка «уходит» сразу большое число исчерпавших свой потенциал малых предприятий и ИП, а значит конкуренция становится меньше;
  • Бизнес получает «испытание на прочность», в ходе которого будет понятно, какие его элементы не выдерживают проверки и требуют замены, а какие – остаются, крепнут и «обтачиваются»;
  • Кризис – это самое лучшее время для придачи бизнесу новых толчков в развитии, его обновления, принятия новых векторов в работе. «Выжить» в кризис смогут только сильные и перспективные фирмы, и только лучшие руководители смогут доказать свою компетентность и состоятельность;
  • В кризисных условиях, когда каждый магазин старается продавать больше, улучшать уровень сервиса, ассортимент и делать все, чтобы покупатели возвращались, у бизнесменов появляется стимул также «быть лучше» конкурентов, искать новые пути сбыта товаров, применять новые решения, внедрять новые маркетинговые стратегии;
  • Магазину, который сумел «выжить» в кризис, в дальнейшей работе не будут страшны никакие подобные явления. Основываясь на полученном бесценном опыте, после периода финансовой нестабильности, такой бизнес обязательно ожидает взлет и успех.

Другими словами, все кризисные явления, снижение продаж нужно принимать как вызов времени и стараться с честью выйти из такого поединка.

Для того, чтобы «пережить» период финансовой нестабильности, компания должна продумать и строго придерживаться своего «антикризисного плана».

Существуют разные виды таких программ, к примеру, можно снизить затраты:

  • Сократить издержки, заработную плату сотрудников, уменьшить количество закупаемого товара, сократить персонал магазина и т.д;
  • Второй вариант – это повышение цен на товары в магазине. Увеличивая наценку, упрощая упаковку товаров, предоставляя меньше сопутствующих сервисов или покупая товары для реализации ниже качеством, но по дешевым ценам можно также получить некую экономию денежных средств.

Перечисленные способы кажутся простыми в воплощении, именно их выбирают предприниматели, реагируя на кризисные явления, но настолько такие решения эффективны?

Снизив зарплату сотрудникам и проведя сокращение штата фирмы, предприниматель сможет выиграть время и получить экономию лишь небольшой доли денежных средств. Не исключено, что кризис растянется на несколько лет, а значит, что таких мер будет явно недостаточно.

Эксперты ритейла и маркетологи уверены: самой действенной мерой для предпринимателей чтобы «пережить» кризисный период и вывести розничный бизнес на новый уровень, является стимулирование продаж.

Добиться увеличения продаж в условиях падающего рынка можно разными способами:

  • В первую очередь, основные затраты необходимо «пустить» на продвижение магазина, рекламу;
  • Повышать качество работы продавцов и постараться сократить ненужные расходы и издержки.
Ссылка на основную публикацию