Азиатский подход к управлению ресторана

Восточный (азиатский) стиль управления: слагаемые стратегии успеха

Китайская (или восточная, или азиатская) школа менеджмента не столь популярна сегодня, как японская, хотя она доказала на практике свою высокую эффективность, выступив в качестве важнейшего фактора «экономических чудес» в азиатском регионе.

Китайская модель управления обеспечивает возможности роста посредством прежде всего среднего и особенно мелкого и мельчайшего предпринимательства. Ее потенциал в своей основе связан с необходимостью выдержать растущую конкуренцию при максимально неблагоприятных внешних условиях. Разрабатывая эту «стратегию выживания», китайская школа исходила из необходимости обеспечения эффективной кооперации и интеграции мелких фирм, тесно соединенных между собой экономическими, социальными, культурными и семейными узами в единую предпринимательскую сеть, давно перешагнувшую национальные границы. Это так называемый феномен отношений «большой семьи» (гуан-си), который и выступает в качестве ключевого звена системы управления и организации бизнеса. В его основе лежит особая роль предпринимателя – основателя дела, через которого мелкие и мельчайшие предприятия связаны между собой и представляют единую структуру.

Специфика китайского варианта менеджмента и его отличия от западной модели заключаются в следующем. Если западная система управления и организации традиционно отдает приоритет крупным формам производства и бизнеса (они открывают возможности экономии на размерах производства и совокупных издержках, повышая норму и массу прибыли), то китайский вариант исходит из преимуществ мелкой и мельчайшей фирмы. Согласно западному подходу, ключевая роль в обеспечении роста производительности труда и рентабельности отводится совершенствованию систем управления и организации производства, опыта и квалификации менеджеров, а по китайской системе (по крайней мере, на стадии ее генезиса) этот элемент не прослеживается. Как ни парадоксально это прозвучит, однако, многие сегодняшние миллиардеры в азиатских НИС не имели никакого управленческого образования.

По западной концепции управления центральное место отводится обеспечению лояльности работника своей компании. Китайский опыт, в свою очередь, свидетельствует о прямо противоположном подходе. Западная система исходит из необходимости децентрализации управления, когда важные блоки функций делегируются менеджерам среднего и низшего звена, а также неуправленческому персоналу. Китайский вариант исходит из обратного подхода – чем важнее задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации.

Наконец, западные специалисты полагают, что в современных условиях один раз в пять лет фирме следует обновлять руководство и особенно его верхний эшелон, чтобы вдохнуть новые идеи, выйти на новые горизонты. В практике китайского менеджмента практикуется прямо противоположный подход, согласно которому возраст рассматривается как символ мудрости и ума предпринимателя, стоящего во главе дела.

Судя по вышеперечисленным позициям, китайский менеджмент выступает как антипод западного. Для того чтобы понять секреты успехов этой системы, надо обратиться к феномену гуан-си.

Формирование китайского менеджмента отразило особенности положения китайской деловой общины в странах Азии и, в частности, статус китайцев как мигрантов, оказавшихся в чужеродной среде, которая не гарантировала им ни безопасности, ни социальной защищенности. Успех китайского стиля управления связан с национальными особенностями – знаменитым китайским трудолюбием, прилежанием, усердием, а также изначальной высокой образованностью китайских предпринимателей (что соответствовало основам конфуцианской религиозно-философской доктрины и, в частности, культу знаний, совершенствования образования). На таком фоне фактор гуан-си (буквально – «большая семья») как тип взаимоотношений в бизнесе превратился в основу основ. «Большая семья» – понятие намного более широкое, чем традиционная семья европейца или американца, она включает всех близких и дальних родственников, а также друзей и их родственников, словом всех тех, кто с годами зарекомендовал себя как человек, заслуживающий доверия и уважения. Таким образом, речь идет о достаточно разнородной, но при этом – единой системе взаимоотношений и связей, включая деловые, а уже потом о ячейке кровного родства, как это принято на Западе. Все члены подобной «большой семьи» выступают как потенциальные и/или реальные партнеры по бизнесу.

Как показывает практика, успеха в этой системе координат добивается тот предприниматель, которому удалось максимально использовать феномен гуан-си для реализации своих деловых устремлений. Кстати, отсюда становится понятно, почему в условиях подобной «семейственности» не принято юридическое оформление контрактов и до 90% всех сделок обговаривается и заключается устно.

Изложенные выше характеристики объясняют, почему традиционная китайская компания – это малая фирма, в которой превалируют личные взаимоотношения. Важнейшим элементом китайской модели построения организаций являются взаимосвязи мелких и мельчайших (вплоть до 1–3 человек) фирм, соединяющие их в единые предпринимательские сети, во главе каждой из которых стоит предприниматель – основатель дела. Именно он, как паук, находящийся в самом центре паутины, координирует и направляет деятельность всей сети (при этом отдельные фирмы, входящие в нее, сохраняют значительную самостоятельность). В условиях отсутствия контрактной системы письменных отношений, юридически закрепляющей связи между фирмами, стабильность взаимоотношений обеспечивается социокультурной средой китайской деловой общины.

Китайская система на деле гарантирует по меньшей мере следующие основные конкурентные преимущества:

· система управления – самая дешевая в мире, поскольку предприниматель – основатель дела не имеет постоянного большого штата и по существу сам представляет собой весь высший эшелон традиционного аппарата управления и организации фирмы;

· система управления по-китайски также самая гибкая с точки зрения скорости соединения различных мелких и мельчайших фирм на субконтрактной основе в рамках соответствующих предпринимательских сетей и своевременности реакции практически на все сдвиги текущей и перспективной рыночной конъюнктуры;

· процесс принятия решений в китайской системе управления – самый быстрый в мире, потому что предприниматель – основатель дела все значимые решения принимает единолично, причем часто чисто интуитивно, не обладая полной информацией или даже вообще не имея таковой;

· в рамках предпринимательских сетей поощряются и развиваются лучшие деловые качества и навыки каждого ее участника, чем обеспечивается максимально творческий подход к делу, а также ускорение осуществления всех производственных функций;

· уровень издержек китайского предпринимателя остается минимальным, поскольку ему практически не приходится сталкиваться с трудовыми конфликтами, а также в силу самого менталитета мелкого бизнесмена (он начинал с нуля, он знает цену деньгам, а потому его девиз всегда и во всем – урезать все затраты до минимума);

· дополнительная возможность экономии времени и средств связана с такой уже упоминавшейся особенностью ведения бизнеса, как преимущественно устная форма заключения сделок;

· особое внимание к созданию смены – следующего поколения бизнесменов, которое пополнит семейную структуру, посредством обеспечения лучшего из всех возможных вариантов получения образования (включая помощь и поддержку, в том числе финансовую, «большой семьи»).

Что же касается мнения западных специалистов, то они критикуют китайскую модель управления, потому что в ней хозяин-управляющий (он же глава фирмы) практически является диктатором, а чрезмерная централизация принятия решений выступает как ограничитель роста. Кроме того, по достижении определенных размеров фирма не может довольствоваться интуитивным стилем руководства со стороны одного человека. Поэтому закономерно, что по мере экономического развития, повышения уровня диверсификации производства и усложнения его форм здесь все чаще внедряются как западные, так и японское образцы менеджмента. В частности, менеджеры отбираются по международно апробированным стандартам, функции управления делегируются среднему и низшему звену и т.д.

Интерес в последние годы к китайской системе управления западных специалистов (несмотря на их критику), в том числе и таких столпов менеджмента, как Том Питерс и Питер Дракер, объясняется тем, что, во- первых, они сознают огромные преимущества этой системы, а во-вторых, все больше уделяют внимания ведению бизнеса именно хозяином-предпринимателем, который в отличие от менеджера-бюрократа просто не может не рисковать и не нести ответственность за риск, придавая бизнесу все новые и новые импульсы.

Западные исследователи полагают, что китайскую систему организации бизнеса и управления им можно эффективно использовать там, где требуется максимальная скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции. Ведь скорость и гибкость – это те самые качества, которые дают преимущества любому технологическому уровню производства. Опыт свидетельствует, что компания с низкими технологиями может быстро «подрасти», стоит только запустить технологическую цепь и все компоненты предпринимательской сети перестанут быть простыми сборщиками готовых деталей. Благодаря мгновенной диффузии инноваций становится возможным проникновение китайских фирм в высокотехнологичные отрасли (например, производство машин и запасных частей к ним, дизайн и т.п.).

Китайская система менеджмента также способна обеспечить максимальную эффективность везде, где высока потребность в навыках быстрого принятия решений. Максимальный эффект от этого преимущества китайского стиля специалисты ожидают в финансировании розничной торговли, гостиничном деле, судостроении и других сферах, где производство может вестись на основе единиц, насчитывающих не более 800 человек каждая (не включая работающих на контрактной основе), или же в областях, где система принятия решений должна оставаться централизованной.

Подобные тенденции также прослеживаются и в странах с развитой экономикой, где повышаются роль и удельный вес мелких форм предпринимательства. Это связано, в частности, с усложнением в последние полтора-два десятилетия сегментации потребительских рынков, когда восприимчивость производства к изменениям потребительского спроса приобрела жизненно важное значение, а массовое производство уступило место специализации при сокращении масштабов средней производственной единицы.

Китайский стиль управления и организации фирмы обнаруживает свои способности умело адаптироваться к новым условиям развития. Многие китайские фирмы на рубеже 1980–1990 гг. стали успешно перепрофилироваться и превратились в современные производства высокотехнологичной продукции, став при этом центрами по дизайну. Еще пять-семь лет назад производство компьютерных ноутбуков казалось вне досягаемости для типичной маленькой китайской фирмы. А сегодня компьютерная компания из Тайваня «Твин-хэд», основанная лишь в 1985 г. со стартовым капиталом в 36 тыс. дол. США, превратилась в мирового лидера в этом виде производства (с темпами роста первой половины 1990-х гг. – 300% годовых). Причем компания не занимается копированием чужих изделий, она самостоятельно ведет собственные НИОКР. Другая компания «Микротек Интернэшнл Инк.» производит аппаратуру связи (передающие коммуникационные устройства). Об их качестве можно судить хотя бы по тому, что одно такое устройство стоит на личной яхте экс-президента США Дж. Буша-старшего.

Китайские фирмы находят оригинальные способы использования торговых марок известнейших мировых производителей. Например, «Кэл-Камп», осуществляя только дизайн и сборку при частичном производстве деталей, выпускает на мировой рынок свою продукцию под марками «Кассио», «Кэнон», «Шарп» и «Техас Инструментс». При этом «Кэл-Камп» не страдает от нехватки маркетинговых возможностей в области разработки и внедрения собственного товарного знака, но осознанно предпочитает делать то, что умеет в совершенстве, т.е. осуществлять дизайн и производство, а продавать продукцию продолжает под знаками признанных мировых лидеров. Свою маркетинговую политику представители фирмы окрестили тем самым хвостом, который виляет собакой.

Китайская модель демонстрирует экономическую устойчивость мелких фирм в неблагоприятных фазах цикла – компании снижают издержки и выживают благодаря политике «затягивания поясов». Существенное значение имеет то обстоятельство, что мелкая фирма, управляемая по-китайски, способна достаточно легко и быстро улавливать новые тенденции в рыночном спросе. Поскольку будущее всемирного хозяйства неразрывно связано с углублением специализации на международном уровне, то фирма, работающая в режиме гуан-си, определенно сможет идти в фарватере сдвигов, происходящих в сфере личного потребления и диктуемых стремительно развивающейся индивидуализацией вкусов и предпочтений покупателей.

Таким образом, фирма может быть небольшой и управляться по-китайски и тем не менее вписываться в условия международной специализации (особенно внутриотраслевой), основываясь на максимальной утилизации креативной кооперации. При этом она не обязательно должна оставаться низкотехнологичной. Главными преимуществами останутся высокая скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции, а также способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям на основе скорейшей диффузии инноваций. Такие конкурентные преимущества применимы к любому технологическому уровню, включая высший. Следовательно, успехи китайской системы организации и управления фирмой, которые в последние двадцать лет связаны с ее гибкостью и скоростью реагирования, в будущем вполне вписываются в объективно действующие тенденции диверсификации производства на международном уровне.

Подводя итоги, отметим, что рост влияния и значимости подходов восточной школы менеджмента в контексте информационных обществ представляет собой своеобразный ввод наиболее полезной и современной информации в систему в целях дальнейшего поиска путей повышения эффективности функционирования организации в целом (через сдвиги в системе управления, а также – во взаимодействии сотрудника и организации). В эпоху всеобщей информатизации любая организация (независимо от своей национальной принадлежности) берет на себя ответственность по принятию стратегически значимого решения – какие именно формы, методы, стили и модели построения и управления являются для нее наиболее эффективными и перспективными, а какие нет.

Тема 3. Специфика российской модели менеджмента периода переходной экономики рубежа ХХ–ХХI веков (4 часа) — недели IV–V.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Общие правила азиатских заведений

Как видим, рестораны паназиатской кухни разнообразны и по формату, и по ассортименту блюд. Что же их объединяет, кроме принадлежности к Азии?

В подходе к блюдам: ярко выраженная сезонность,…

Ярко выраженная сезонность — одна из особенностей паназиатской кухни. Каждый сезон отличается от любого другого по ингредиентам, по вариации блюд в каждом приёме пищи. И надо сказать, что многие блюда, знакомые нам лишь в их единственном исполнении, на своей родине имеют не просто множество — сотни вариантов. Так, например, известный нам мисо-суп в Японии насчитывает около пятисот разновидностей. Поэтому шеф-повар паназиатского заведения либо заведения какой-либо отдельной азиатской кухни старается ежесезонно обновлять меню в обязательном порядке.

— В нашей сети очень широкая карта меню, при этом у нас фактически нет заготовок, — рассказывает Константин Шинаев, бренд-шеф сети японских ресторанов «Тануки». — Поэтому мы очень внимательно относимся к введению новых блюд, ведь чтобы какое-то блюдо ввести, какое-то нужно убрать из меню. А вводить нужно — в смену сезонов обязательно. И мы постоянно мониторим продажи, чтобы понимать, какие блюда у нас продаются хорошо, а какие менее интересны гостям — их и заменяем на новые.

Конечно, есть так называемые статусные или просто любимые гостями блюда, которые обязательно должны быть в меню, — например, ролл «Калифорния». Ни у кого, кто открывая японское заведение, не возникнет вопроса, почему это блюдо нужно вводить. Но повара стараются разнообразить стандартные меню собственными предложениями. В «Тануки», к примеру, прошлым летом делали акцент на цитрусовых соусах — они по-настоящему летние, бодрящие, и, как рассказывает Константин, он поначалу даже не ожидал, что они так хорошо будут сочетаться, например, с крабами. В этом году, по всей видимости, там придумают что-либо не менее интересное.

…осторожное введение блюд «не своих» кухонь…

При этом в паназиатском заведении чаще всего не одобряется введение в меню блюд «инородной» культуры.

— Мы придерживаемся той политики, что людям надо давать то, что они хотят, — говорит Константин Шинаев. — Но это не означает, что мы будем вводить в меню, к примеру, американские гамбургеры — ни в коем случае: угождать всем нельзя, потому что в результате потеряешь своих гостей. Но вот своим гостям угождать нужно обязательно! Ведь если бы мы никак не менялись, предлагая им так же, как десять лет назад, ролл с тунцом и соевым соусом (и тогда, десять лет назад, это было очень востребовано!), мы бы уже давно закрылись. Поэтому мы вводим новые блюда, делаем шаг вперёд: предлагаем новые соусы, новые технологии приготовления, новые сочетания продуктов — те же цитрусовые соусы с крабами. Предлагаем интересные многокомпонентные блюда: не просто рис и рыба или, к примеру, салатный микс с какой-нибудь лимонной заправкой, а блюда, где сочетаются несколько вкусов.

Соотношение традиционных и адаптированных блюд в заведениях азиатских кухонь обычно 50 на 50. Но шеф-повара редко вводят какие-то совершенно не свойственные Азии блюда. Исключение может составлять европейская страничка в меню для тех, кто пришёл с компанией, но по каким-то причинам не ест блюда азиатской кухни.

…и искусство сервировки

Важной частью азиатской кулинарии также является искусство фигурной нарезки продуктов перед подачей на стол (на столе продукты уже не режутся и нож не входит в столовый прибор), а также искусство сервировки. Это также должен учитывать шеф-повар паназиатского заведения, и не только сам владеть искусством фигурной нарезки, но и обучать ему всех поваров.

В подходе к персоналу: обязательное обучение и поваров,…

Для заведений азиатской направленности характерно готовить персональные кадры. Хотя сегодня все кафе и рестораны испытывают сложности с подбором кадров и официант считается временной, «студенческой» профессией, паназиатская кухня и подача блюд настолько специфичны, что у неопытного официанта (не говоря о поваре) не получится прийти и уже на следующий день бодро бегать по залу, собирая заказы. Много подводных камней поджидает его на этом пути… Поэтому для специалистов линейного звена в паназиатских заведениях всегда проводят свои мастер-классы, их обучают и стараются не терять.

В среднем, на обучение опытного российского повара, чтобы он начал работать в паназиатском заведении с хорошей отдачей и хорошей скоростью, уйдёт не менее трёх месяцев. Но скорость нарабатывается только в тех местах, где есть большая проходимость, — в спокойном заведении он сможет научиться качественно готовить, но скорость не наработает.

При этом официантов нужно учить отдельно.

…и официантов,…

Найти «готового» сотрудника под азиатский формат достаточно тяжело. Когда человек приходит устраиваться на работу, обычно он знает в лучшем случае, что такое ролл «Филадельфия» и, может быть, суши с лососем — и всё. Ни о каких тонкостях подачи и тем более об ингредиентах, составляющих эти блюда, он не имеет понятия. А знать должен! Его обучают тонкостям приготовления и подачи, умению рассказать о вкусовых качествах блюда (для этого он его, конечно, пробует сам). Обучение, таким образом, длится как минимум месяц, и то — в случае, когда человек сам заинтересован в этом обучении и действительно стремится выучиться. Ведь он должен знать состав всех блюд меню и технологию их приготовления и подачи. Это важно даже для того, чтобы не забрать со стойки раздачи чужой заказ: иногда разные блюда с непрофессиональной точки зрения очень похожи. И стажёры порой их путают.

Обычно обучение официантов в паназиатском заведении состоит из трёх составляющих: кухня, обслуживание и сервировка стола. Помимо прочего, паназиатская кухня нетрадиционна в том плане, что вынос блюд в ней не соответствует европейской традиции. В европейской кухне порядок выноса блюд давно определён: закуска, салат, суп, горячее. А в паназиатской можно выносить всё одновременно — и гости сейчас всё чаще требуют их обслуживать именно так! — следовательно, к каждому гостю здесь нужен сугубо индивидуальный подход.

Но прежде чем вынести блюдо, официант должен сервировать стол. Сначала всегда кладется ашибори, ставятся соусники, кладутся палочки или европейские приборы — при этом, конечно, обязательно нужно спросить гостя, чем ему удобнее пользоваться. Далее выносятся напитки и только потом — заказанные блюда.

…и даже мойщиц

И даже к мойщицам и уборщицам должен быть свой подход: помимо прочего, в заведении паназиатской кухни нужно привыкнуть промывать всю мелкую посуду — маленькие соусницы, небольшие супницы, ложечки. Другое умение — мытьё досок: их нельзя царапать, тереть щетками. И каждый такой нюанс требует внимания: любую мойщицу надо, как говорят управляющие, простажировать, прежде чем она приступит к работе.

Стоит лишь отметить, что в заведениях данной направленности более чем в каких-либо других успех зависит от слаженной, чёткой и доброжелательной работы персонала. Поэтому опытные управленцы советуют не экономить на оплате сотрудникам и находить специалистов высокого уровня, даже если планируется открывать заведение не премиум-класса.

Управление рестораном — процессный подход

В подавляющем большинстве наши рестораны управляются абсолютно безграмотно. Виной этому, конечно, служит отсутствие какого-либо профессионального образования у управляющих и собственников, незнание и непонимание ими основ управления. К чему это приводит? К сбоям в работе, безответственности сотрудников, медленной реакции на возникающие обстоятельства. И как результат – к снижению доходности, утере конкурентоспособности и, к сожалению, к разорению.

Часто управляющий или владелец понимает, что нужно что-то делать, но вот что именно и с чего начать он не знает. Понятно одно – сначала надо “навести порядок”, понять что и как действует, и кто за что должен отвечать.

Ресторан – это не самый простой бизнес и его невозможно окинуть одним взглядом. Для того, чтобы в нем хорошо разобраться нужно его деятельность представить в виде отдельных процессов, которые уже потом можно будет формализовать и оптимизировать.

Рассмотрим типичные бизнес-процессы, которые необходимо рассмотреть в вашем ресторане. Это стандартный набор, который обязательно присутствует в любой подобной организации и если у вас нет хотя бы одного из них, можете считать свою работу недостаточно эффективной.

  • Разработка, согласование и принятие решений

Включает в себя анализ внешней и внутренней среды, разработку концепции и стратегии развития, постановку целей, осуществление проектов по организации и реорганизации бизнеса.

  • Обеспечение трудовыми ресурсами (персоналом)

Включает в себя определение требований к персоналу, отбор и принятие на работу, увольнение с работы, обучение, аттестацию, внутренние перемещения.

Выбор и заключение договоров с поставщиками, планирование закупок и размещение заказов, оперативное управление закупками, приемка, хранение ТМЦ и выдача их в производство, претензионная работа с поставщиками, оценка поставщиков.

  • Разработка и модификация блюд и услуг

Разработка их концепции, стратегии маркетинга и продаж, отработка блюд и их оценка, подготовка к производству, сопровождение производства и контроль качества, совершенствование блюд

  • Обеспечение средств производства

Выбор конфигурации оборудования, обслуживание оборудования, вывод из эксплуатации, проведение ремонтно-восстановительных работ, утилизация отходов, ввод в эксплуатацию

Продвижение ресторана, выявление потребностей гостей, прием заказов, обслуживание гостей, планирование сбыта, анализ удовлетворенности гостей

Разработка и корректировка сменных заданий, хранение запасов ресурсов, обеспечение инвентарем, заготовочное производство, выполнение технологических операций

Разработка бюджетов, прогнозирование и контроль доходов и расходов, обеспечение финансами, проведение расчетов, подготовка отчетности.

Каждый из этих процессов имеет множество подпроцессов и они все должны быть учтены. Ни один из них не может удален. Каждому из них должны быть назначены ответственный и исполнители, введены стандарты и закреплены связи эти процессов друг с другом. Для каждого процесса должен быть написан регламент. Это сложная и кропотливая работа, но она абсолютно необходима, если вы хотите иметь эффективный бизнес.

«Постановка сервиса в ресторане: примеры для подражания»

Бизнес-школа RMA и факультет «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» приглашают на открытую лекцию генерального директора ресторана «Шинок» (ресторанный Дом Maison Dellos) Ольги Семановой. Лекция пройдет в учебном центре RMA (улица Нижняя Сыромятническая, дом 10, строение 12) в четверг, 27 февраля 2014 года. Тема: «Постановка сервиса в ресторане – примеры для подражания». Начало в 20.00.

Внимание! Для участия в лекции необходимо зарегистрироваться

О спикере: Ольга Семанова закончила Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по кафедре «Экономика и управление на предприятиях гостиничного, ресторанного и туристического бизнеса», затем аспирантуру одноименной кафедры. В 2000 году получила диплом Educational Institute of American Hotel & Motel Association (Washington) на право преподавания курса Basic Accounting for Hospitality Industry. Преподавала в РЭА им. Г.В. Плеханова на международной программе International Hotel Management. Параллельно с обучением с 1996 года работала в ресторанном бизнесе, прошла путь от официанта до генерального директора ресторана. С 1999 года работала в компании «Группа Столичные рестораны» сначала в должности метрдотеля, затем — управляющего комплексом «Фэшн хаус» (рестораны «Семь пятниц», «Черная кошка», «Учкудук», клуб «Фэшн хаус»). Затем была переведена на должность генерального директора в ресторан «Ходжа Насреддин в Хиве». С 2001 по декабрь 2005 года занимала должность заместителя генерального директора ресторана «Кафе Пушкинъ». С декабря 2005 года — первый заместитель генерального директора ресторана «Турандот». В 2011 — 2012 годах — project manager ресторана Brasserie Pushkin в Нью-Йорке. В настоящее время — генеральный директор ресторана «Шинок». С 2007 года — преподаватель факульета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» RMA.

При подготовке к открытой лекции рекомендуем ознакомиться с отчетом о занятии, которое Ольга Семанова провела для студентов факультета «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» бизнес–школы RMA в феврале 2013 года.

What’s The Buzz?

Вопрос клиентоориентированного сервиса, его наличия, это, вне всякого сомнения, вопрос увеличения выручки, прибыли ресторана, вопрос развития бизнеса в самом широком смысле. Исторически можно проследить три этапа его развития, начиная с 80-х годов прошлого века: речь, естественно, идет о Западе, поскольку в России, а точнее сказать – в СССР – в те времена о бизнесе речи вообще не шло. С констатации этого факта началась организованная бизнес-школой RMA открытая лекция одного из самых известных ресторанных менеджеров России Ольги Семановой, в настоящее время возглавляющей перезапускающийся после реконструкции ресторан «Шинок».

Итак, до 80-х годов определение подходов к работе с клиентами в круг задач ресторанного менеджмента не входила. Иногда практиковавшиеся разовые акции, дисконтные программы большой отдачи не давали. Не принесла ее и появившаяся в середине 80 –х технология CRM (Customer Relationship Management), подразумевавшая обучение персонала на основе жестко прописанных алгоритмов общения с гостями, которая оказалась неэффективной именно из-за своей излишней механистичности. Только в XXI веке в основу клиентоориентированного сервиса был положен так называемый buzz-подход (от английского buzz – жужжание, суета), подразумевающий аккумулирование положительной эмоциональной энергии всего коллектива ресторана и передачу ее гостям.

Ольга Семанова: «Сама я впервые столкнулась с этим понятием, buzz, в 2007 году, когда ресторан «Турандот», в котором я тогда работала гендиректором, выиграл национальный отбор престижной европейской премии «Золотая пальмовая ветвь» (За лучшую новую ресторанную концепцию). В связи с этим я в числе других 150 профессионалов из разных стран Европы приехала в Марракеш, где должна была пройти церемония награждения. Там, мы с коллегами обсуждали, в частности, современные инструменты продвижения ресторанных услуг. Помню, когда меня попросили их перечислить, я написала, что такими инструментами являются рассылка, а также PR, реклама в печатных СМИ, на радио и телевидении. В ответ коллеги заметили мне, что ресторанный бизнес, по крайней мере в Европе, традиционно относится к бизнесу малому, из чего логически вытекает, что денег на то, чтобы рекламировать себя на телевидении у среднестатистического ресторатора попросту нет. Сами они в качестве главных инструментов продвижения называли сарафанное радио, интернет и, главное, buzz. Причем под этим термином они подразумевали в первую очередь психологию общения с клиентом».

Ресторанный бизнес – это прежде всего эмоции, именно за ними люди идут в ресторан. Другое дело, что источники этих эмоций могут быть разными. На Западе, например, главное в ресторане – это не интерьеры, не сервис, а, собственно еда: гости приходят наслаждаться прежде всего кухней, искусством шеф-повара. Так же в европейских ресторанах ставки делаются на туристический сегмент потребителей, т.е. понятие постоянного гостя в корне отличается от российского. В России еда не может быть единственным фактором привлечения гостей, в том числе в силу того, что рестораны ориентированы на местное население. Наши люди приходят в ресторан за тем, чтобы приятно провести время, пообщаться, в том числе – и с персоналом. Гостей — и это подтверждено многочисленными опросами – привлекает в первую очередь то, что называется атмосферой. В связи с чем правильный buzz-подход к клиенту в нашей стране особенно важен.

Ольга Семанова: «Многие наши рестораторы полагают – и полагают ошибочно – что за взаимоотношения, за общение с гостем в ресторане отвечают только специально нанятые для этого люди: гест- менеджер и хостес. В основе же buzz- подхода лежит абсолютно другая, гораздо более эффективная модель, которая подразумевает, что навыкам общения с гостями должен быть обучен весь персонал заведения: начиная с охранников на парковке, уборщиц и гардеробщика и заканчивая шеф-поваром, барменом и официантами. Может быть, многим из них этот навык на практике и не пригодится, но присутствовать он должен, люди должны быть готовы к общению, люди не должны впадать в ступор: если гостю вдруг придет в голову обратиться с каким –нибудь случайным вопросом к той же уборщице, она должна как минимум уметь ответить на это обращение внятно и корректно, то есть так, чтобы у гостя не испортилось настроение».

Если говорить о хостес и официантах, то есть тех людях, которые в силу занимаемых позиций общаются с гостями чаще и плотнее остальных сотрудников, то они должны четко представлять себе, о чем с ними говорить можно, а о чем – ни в коем случае. В качестве «вводных тем» (которых, в частности, может коснуться хостес, провожая гостя к столу) могут фигурировать: погода, спортивные новости, пробки, отдых. Так называемые «основные темы» (которые возникают в разговоре гостя с официантом непосредственно в процессе обслуживания) могут относиться к: меню, новым блюдам, истории блюд, идее и стилю заведения, этапам его строительства, и так далее. Другие темы, назовем их «вспомогательными», зависят от концепции того или иного ресторана и могут относиться к культурным событиям, рецензиям на темы искусства, литературы, театра, и пр. Что же касается «запретных тем», то к таковым безусловно относятся: политика, религиозные и национальные проблемы, а также попытки обсуждения других гостей, как находящихся в зале, так и бывавших в ресторане в прежние дни и вечера.

Ольга Семанова: «Разговоры о других гостях, особенно известных и знаменитых, о том, что они говорили, что заказывали, абсолютно недопустимы. Почему? Потому, в частности, что результатом таких разговоров вполне могут стать публикации в изданиях типа Life News, на что знаменитые гости, отправляясь в ваш ресторан, явно не рассчитывают. Вообще, говоря об общении с клиентом, хочу подчеркнуть, что персонал ресторана, в первую очередь официанты, должны быть обучены таким образом, быть настолько расположены к общению и иметь такой кругозор, что поддержание беседы практически на любую избранную гостем тему, кроме вышеперечисленных, не являлось бы для них большой проблемой. Не так давно я была свидетелем такой сцены. В одном спортбаре параллельно в разных залах шли две трансляции – теннис и футбол. Кто-то из гостей, смотревших теннис, поинтересовался у официантки, какой счет в футбольном матче. На что получил ответ: «Я футболом не интересуюсь». Вот такого, скажу я вам, быть ни в коем случае не должно. Если ты работаешь в заведении, подразумевающем соприкосновение со спортивной тематикой, ориентированном на болельщиков, ты обязан если не интересоваться спортом, то, по крайней мере, быть в теме, и уж точно не демонстрировать безразличия и пренебрежения к тому, что интересно твоим гостям. Разумеется, следить за тем, чтобы персонал соответствовал этим требованиям, обязаны те, кто этими заведениями управляет. Понятно, что иногда официанту может не хватать каких-то специальных сведений, понятно, что 20-летнему мальчику может быть сложно на равных беседовать с тремя мужчинами лет 40-45, которым вдруг заблагорассудилось поговорить о рыбалке, где он, может быть, ни разу в жизни не был. С другой стороны, каких-то фундаментальных знаний от него и не требуется. Если официант обучен технике так называемого активного слушания, подразумевающей умение поддерживать любой разговор, отталкиваясь от информации, полученной от собеседника, все у него будет хорошо».

Важнейшим вопросом при внедрении buzz-подхода является вопрос мотивации персонала, причем мотивации не материальной. Персонал должен понимать не только, как и о чем ему говорить с гостями, он должен осознавать, зачем эти разговоры нужны ему лично. Ольга Семанова считает, что добиться этого хотя и сложно, но возможно: путем воспитания у сотрудника чувства гордости за свою принадлежность к уникальному коллективу и общему делу, и понимания им того факта, что сложившаяся в ресторане культура общения с гостем является частью корпоративной культуры и неписанных правил, которых в этом коллективе принято придерживаться по умолчанию.

Ольга Семанова: «В коллективе должна быть создана такая атмосфера, при которой существующие, сложившиеся корпоративные ценности существуют уже сами по себе, можно сказать, по инерции, и сотрудники, дорожа своей принадлежностью к коллективу, придерживаются их не потому, что в противном случае их ждет какое-то наказание, а потому, что с трудом представляют себя вне рамок этих ценностей. Приведу пример: в «Турандот» организована столовая для персонала и всякий, кто входит туда, обязательно желает всем присутствующим приятного аппетита, а при выходе благодарит повара. Никто не требует подобного поведения, никто никогда не следит за тем, чтобы это правило соблюдалось. Но – оно соблюдалось неукоснительно, потому что так было принято, и его соблюдение служило своеобразным знаком причастности к коллективу сотрудников. Или вспоминаю другой случай. Однажды, выйдя на служебную лестницу, я увидела, что там собралось большое количество персонала, в том числе иностранных поваров, и все они чем –то очень обеспокоены. Сначала я подумала, что случилось, что –то страшное или, как минимум, неприятное. А оказалось, что весь переполох из-за того, что официант уронил поднос, перебил стоящую на нем посуду, а менеджер принялся отчитывать его на повышенных тонах, что в «Турандот» считается недопустимым. Таким образом, он привнес в коллектив ценности, чуждые сотрудникам. И результатом стала резко негативная реакция на его поведение. Эти примеры, может быть, не имеют прямого отношения к buzz-подходу, но важен принцип, а он в данном случае – один и тот же. Каждый сотрудник должен понимать, что определенные правила поведения, общения с гостями являются частью корпоративной этики, принятой в коллективе, важной частью которого он является.

… В заключение я хочу отметить, что все, о чем мы сейчас говорили относится в большей степени к ресторанам сегмента fine dining, то есть тем, что делают ставку на некую эксклюзивность сервиса. Применение buzz-подхода в заведениях более демократичной ценовой категории, конечно, не имеет такой перспективы, хотя бы потому, что во главу угла там ставится большой оборот и у персонала на общение с гостем остается не так много времени. И все-таки, пусть в усеченном, сокращенном варианте применение buzz-подхода необходимо и здесь. Общаться с гостем необходимо. Общение – это то, чего хочет большинство наших гостей».

Денис Логачев, Lotte Hotel Moscow: «Азиатский подход предполагает постоянную работу над собой»

Поднявшись на Клубный этаж московского отеля «Лотте», сразу обращаешь внимание на стену, буквально усеянную поблескивающими статуэтками причудливых форм. «Стена наград» может рассказать о многом. Здесь две «тарелки» от Prix Villégiature Awards: в прошлом году «Лотте» был признан лучшим отелем в Европе, а Les Menus par Pierre Gagnaire — лучшим рестораном при отеле. По версии TripAdvisor Travellers’ «Выбор читателей» в 2015-м «Лотте» стал № 5 среди лучших отелей класса «люкс» в Европе и № 1 в России. Звания лучшего российского городского отеля «Лотте» удостаивали дважды Condé Nast Traveller и телеканал «Моя планета».

В общем, всех наград не сосчитать. И это несколько озадачивает, ведь «Лотте» открылся в столице всего четыре года назад. Как за столь короткий срок удалось добиться такого признания? Мы решили выяснить это у директора по продажам и маркетингу Lotte Hotel Moscow Дениса Логачева. И заодно поговорили с ним о влиянии кризиса на гостиничный бизнес, изменившейся стратегии продаж и о том, почему бюджетные гостиницы сейчас страдают в большей степени, чем отели сегмента luxury.

— Денис, вы — выпускник Московского государственного университета леса по специальности «Прикладная математика и информатика». Как вы попали в индустрию гостеприимства?

— Моя профессиональная деятельность в гостиничной индустрии пересекается с образованием, которое я получил, больше, чем может показаться на первый взгляд. Ведь в моей работе важно планирование, а значит, необходимы логическое мышление и математический, то есть аналитический, склад ума.

Широкие перспективы в туриндустрии я увидел в 2009 году, через несколько лет после окончания факультета электроники и системотехники, который был создан по инициативе Сергея Павловича Королёва. И так сложилось, что мне тогда предложили стать агентом по бронированию в гостинице «Националь», а спустя всего полгода повысили до менеджера по управлению доходами. В 2011-м пригласили на ту же должность в отель «Лотте», который открылся в Москве меньше года назад. Вскоре перевели на позицию директора по управлению доходами, а через некоторое время назначили директором по продажам и маркетингу. Так началась и продолжилась моя карьера в гостиничном бизнесе.

— В котором, если подсчитать, вы около шести лет. Как за это время изменились запросы гостей?

— Индустрию встряхнул интернет! Во-первых, за эти годы значительно увеличилось количество каналов продаж. Системы онлайн-бронирования стали очень востребованными. Количество заказов, которые мы получаем через электронные каналы, возросло многократно по сравнению с 2009-2010 годами, когда Booking.com только появился на российском рынке. Благодаря этому в нашу жизнь пришли мобильные приложения и мобильные версии сайтов, которые мы тоже активно развиваем. Кстати, большинство путешественников посещают электронные страницы отеля «Лотте» со смартфонов, а не с компьютеров. А наши гости все больше ценят возможность доступа к высокоскоростному интернету. Когда я только начинал работать в этой индустрии, Wi-Fi в отелях, конечно же, был не таким быстрым и в основном платным.

— Различаются ли предпочтения российских и зарубежных гостей и, соответственно, правила продвижения, позиционирования отеля «Лотте» на российском и международном рынках?

— В эпоху глобализации все гости и их требования примерно одинаковые. Они много путешествуют, привыкают к хорошему сервису и хотели бы получать его везде. Поэтому для нас разницы в продвижении нет. «Лотте» — это бизнес-гостиница, и мы ориентируемся на запросы деловых туристов. Тем, кто проводит треть, а то и половину своей жизни в командировках, хочется путешествовать налегке. В «Лотте» можно приехать только с ноутбуком и документами. Во всех наших номерах расширенный туалетный набор, в котором есть все, начиная от зубной щетки с расческой и заканчивая бритвенными принадлежностями. Если гость прибыл без сменного комплекта одежды, он может сдать свой костюм в круглосуточную прачечную-химчистку вечером, и к утру все уже будет готово. При необходимости — хоть через час! Мобильность, реакция на нужды гостей, скорость обслуживания — все это очень важно в бизнес-отеле. И не каждая гостиница готова это предложить. Наш сервис лучше, чем во многих отелях мира.

— Так вот чем вы завоевываете такую же искреннюю любовь своих гостей, какую герой романа Гёте «Страдания юного Вертера» питал к своей возлюбленной Шарлотте?

— Действительно, именно это стремление — завоевывать любовь наших клиентов — символизирует название отеля, как и всего южнокорейского конгломерата Lotte Group. А в чем выражается эта любовь? В том, что гости возвращаются к нам снова и снова. Изначально мы ставили цель, чтобы гостей, приверженных нашему бренду, было 50%. И наши ожидания оправдались с лихвой: их количество уже на уровне 70%.

Когда мы открывали гостиницу «Лотте» в Москве, основная задача была — привнести в нее все самое лучшее, что есть на данный момент в мире. Мы подключили интернет, который по скорости намного превосходил сети конкурентов. И через год даже выиграли одну из премий как лучшая гостиница по скорости интернета в Восточной Европе! Помимо того, что у нас лучшие рестораны, в каждом есть приватные комнаты, где в любой момент можно уединиться и провести переговоры. Мы позаботились и о том, чтобы обеспечить бизнес-путешественникам качественный отдых. Несмотря на то, что отель расположен на достаточно оживленной улице, окна не пропускают в номера шум. У нас лучший SPA, где можно расслабиться, например, перед важной встречей. И профессиональный спортзал, позволяющий всегда поддерживать себя в форме.

— «Лотте» — азиатский бренд. Означает ли это иное отношение к окружающему пространству и предоставляемым услугам?

— Прежде всего, азиатская компания отличается от европейских вниманием к каждой детали. Кроме того, азиатский подход предполагает постоянную работу над собой. За 4 года мы провели в отеле несколько модернизаций. Например, недавно увеличили скорость и надежность интернета, хотя наши гости и до этого были в восторге. Внедрили в номера планшеты Samsung GALAXY Tab. Увеличили время работы SPA и изменили набор косметики Mandara Spa. А еще добавили новую услугу — у нас теперь есть профессиональная команда дворецких, которые были обучены Мартеном Богартсом, основателем школы дворецких в России. Мы прислушиваемся к комментариям гостей, реагируем на каждое их пожелание!

Мы не стоим на месте, а постоянно движемся вперед. Это тоже азиатский принцип. Ведь то, что работало вчера, не обязательно будет работать сегодня и завтра. Поэтому мы всегда ищем возможности что-то улучшить, изменить. Скажем, наш завтрак. Гости отмечают его на Triadvisor как один из лучших в мире! Помимо того, что регулярно меняются блюда, мы всегда стараемся разнообразить завтрак чем-то еще, например кислородными коктейлями. А теперь в дополнение к азиатскому уголку, где можно отведать корейский кимчи, японский суп мисо и другие традиционные блюда азиатской кухни, представлен и русский уголок. Если же проходит национальный день какой-либо страны, мы предлагаем соответствующую кухню. Так, через завтрак мы рассказываем о культуре разных народов.

— А много у вас гостей из Азии? И повлияла ли текущая экономико-политическая ситуация на «национальный состав» путешественников, которые останавливаются в отеле «Лотте»?

— Наш nationality mix практически такой же, как у любой другой пятизвездочной гостиницы в Москве. Наверное, потому что туристов из Азии в принципе пока не так много в России. Хотя на поток путешественников из Южной Кореи, например, повлияло соглашение об отмене виз между нашими странами, которое вступило в силу больше года назад. И в данном случае изменилось поведение этих гостей: они больше не бронируют номер за месяц или две недели, а делают заказ за два-три дня до приезда.

Если говорить о сложившейся кризисной ситуации, связанной с курсом валют и санкциями, то даже те европейские и американские компании, которые были вынуждены понизить свою активность на российском рынке, полностью не «ушли» из России. Первая тройка нашего «бизнес-микса» не поменялась: по количеству на первом месте у нас, как обычно, российские путешественники, на втором остаются гости из Соединенных Штатов, на третьем — из Великобритании. Хотя количество российских гостей увеличилось, а гостей из Америки и Великобритании сократилось.

— Как в связи с этим изменилась стратегия продаж?

— Мы начали готовиться к различным вариантам развития событий еще в прошлом году. Поэтому стали развивать новые для нас азиатские и латиноамериканские рынки: принимали участие во всевозможных выставках, Road Show, шоукейсах в разных странах, устраивали личные встречи. Поэтому отток бизнес-путешественников из корпоративного сегмента западных компаний мы смогли перекрыть новыми рынками. В целом мы с позитивом смотрим на любые изменения. Кризис — это всегда открытие новых возможностей.

— То есть вы не опасаетесь, что корпоративные клиенты «уйдут» от вас в более бюджетные гостиницы?

— Пока этого не наблюдается. Cейчас бюджетные гостиницы страдают в большей степени, чем отели сегмента luxury. Почему это произошло? Потому что у многих иностранных компаний были бюджеты в том числе в долларах США. К примеру, многие наши партнеры прежде размещали у нас только топ-менеджмент, но в данный момент их бюджет, номинированный в иностранной валюте, позволяет проживать в нашей гостинице большему количеству их сотрудников. Впрочем, если говорить о российских компаниях, действительно может случиться такое «перетекание». Хотя при этом топ-менеджмент продолжит жить в отелях luxury-сегмента, в этом плане ничего не изменится.

— А как обстоят дела с проведением мероприятий?

— Здесь ситуация даже лучше, чем в прошлом году. После скачка доллара и евро компании в основном не сокращают издержки на маркетинг и продвижение, количество мероприятий даже увеличилось. Хотя суммы, которые на них тратятся, стали меньше.

Конечно, не почувствовали никакого эффекта от санкций частные мероприятия — юбилеи, дни рождения, свадьбы никто не отменял. Люди не унывают и продолжают тратить на себя и близких. В государственном сегменте мы ожидаем активность, связанную с проведением в этом году саммитов БРИКС и ШОС в Уфе — например, в 2013-м в нашей гостинице проходило много мероприятий перед саммитом «Большой двадцатки» в Санкт-Петербурге.

— Ценообразование у вас меняется в связи с кризисом?

— Да, мы повысили цены с начала года. Это касается и открытых цен, и корпоративных тарифов, и цен на мероприятия. Увеличение стоимости произошло примерно на 30% в рублях. Это связано с тем, что у нас, как гостиницы сегмента luxury, практически 90% используемых продуктов и оборудования импортные, включая зубные щетки, постельное белье, халаты, запчасти для нашего лифтового хозяйства, косметика и так далее. Поэтому наши издержки выросли в соответствии с изменением курса рубля по отношению к доллару, евро и другим валютам.

— Вы рассматриваете импортозамещение? Планируете переключиться на местную продукцию и оборудование?

— Мы социально-ответственная компания и хотим поддерживать местных производителей. Когда сложилась эта ситуация, наш отдел закупок сразу получил задание найти альтернативу в России. Однако по большинству пунктов этого сделать не удалось. Дело в том, что в luxury-сегменте достаточно сложно что-то поменять. Здесь пока нет качественного импортозамещения. Возможно, оно появилось в более низком ценовом сегменте, где российские производители могут конкурировать с западными.

Конечно, мы закупаем российские продукты питания, имеющие сертификаты соответствия. Кстати, молочная продукция у нас вся российская. Мы дружим также с винодельнями «Лефкадия» и «Ведерниковъ», компанией «Абрау-Дюрсо» и другими. Многие вина российского производства удостоены международных премий. К тому же, приезжая в Россию, наши гости хотят попробовать что-то местное в барах и ресторанах.

Однако стабильного поставщика найти тяжело. Например, «Лефкадия», помимо вин, производит хорошие сыры. Но объем их производства еще недостаточный для того, чтобы обеспечить бесперебойные поставки. У нас ведь 300 номеров! Поэтому должен быть поставщик, который способен удовлетворить эти объемы — по количеству и качеству.

— Вы упомянули социальную ответственность вашей компании. В чем еще она проявляется?

— Наша гостиница осуществляет патронаж над Покровским детским домом во Владимирской области. Сотрудники отеля «Лотте» выезжают туда несколько раз в год, привозят необходимые вещи, оборудование и проводят для детей мероприятия, потому что мы понимаем, что им не хватает заботы, поддержки и общения. Мы привлекаем и компании. В прошлом году, например, продавали в минибарах конфеты кондитерской линии Sugarpovа, которую запустила Мария Шарапова. А выручка от первых трех месяцев продаж — 250 тыс. руб. — была передана детскому дому.

Мы стараемся беречь окружающую среду. У нас действует международная программа по сокращению расходов электроэнергии и воды. В ней могут поучаствовать и гости. Например, по стандартам отеля категории 5* мы обязаны менять постельное белье каждый день. Но гости могут отказаться от этой процедуры. Еще мы бережем лес: стремимся свести до минимума количество напечатанных документов, поэтому используем электронный документооборот.

— Денис, может, напоследок вы сформулируете несколько правил, которыми будете руководствоваться в своей работе в это непростое, кризисное время?

— Быстро реагировать на изменения. Знать, что происходит в мировой экономике наперед. Кто владеет информацией, тот вооружен. Мы не можем ждать у моря погоды, мы должны быть первыми, поэтому осведомленность очень важна. И, естественно, не стоять на месте, улучшать сервис. Если какие-то отели будут сокращать издержки и расходы, что может негативно отразиться на гостях, то мы даже не смотрим в этом направлении. Мы стабильно идем к лучшему. Наша гостиница не довольствуется званием «одной из» или «наравне», наша цель — быть лучшими!

Азиатский подход к управлению ресторана

Библиографическая ссылка на статью:
Корнева М.А. Современные концепции понятия качества услуг и управление им в сфере ресторанного бизнеса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7343 (дата обращения: 07.02.2019).

Качество услуг и успешное управление качеством этих услуг в ресторанном бизнесе являются важными факторами формирования конкурентоспособности предприятия. При этом стоит отметить, что внимание качеству услуг и управлению качеством стало уделяться относительно недавно, в процессе формирования современных экономических условий России.

Существуют разнообразные подходы к пониманию термина «качество услуг». Качеством могут являться свойства и характерные особенности тех или иных услуг, которые могут удовлетворить ожидания и потребности потребителей, то есть чем большими свойствами обладает конкретная услуга, тем выше оценивается ее качество, и в тоже время отсутствие недостатков усиливает удовлетворенность услугой у потребителя [1]. Данный вид качества является повышающим затраты. И, в таком случае, потребители должны согласиться заплатить за увеличение издержек на дополнительные свойства и особенности услуги или же данные особенности и свойства повлиять на потребителей с тем, чтобы сделать их лояльнее и более расположенными к приобретению данной услуги [6].

Ко всему прочему, качество может быть рассмотрено с технической и функциональной стороны. Под техническим качеством понимается то, с чем остался потребитель по итогу взаимодействия с сотрудником предприятия, к примеру, если говорить о сфере общественного питания, то под этот термин подходит предоставленное потребителю блюдо. Функциональным качеством является весь процесс предоставления услуги потребителю. На протяжении всего периода времени данного процесса потребители проходят множество стадий в их взаимодействии с сотрудниками организации [2]. Таким образом, функциональное качество может явиться улучшающим фактором для впечатления от блюда, которое не в достаточной мере оправдало ожидания потребителя. Но в случае, если у функционального качества оказывается низкий уровень, то никакие другие факторы не нейтрализуют возникшую неудовлетворенность у потребителя [7].

В условиях современной экономики и характеризующих ее рыночных отношений аспект управления качеством на предприятиях сервиса становится одним из ключевых факторов, основной важностью которого является обеспечение такого уровня услуг, который смог бы в полной мере удовлетворить все запросы, существующие у потребителя [3]. Высокий уровень качества услуг является наиболее значимой составляющей, которая определяет их конкурентоспособность, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия в целом. Только основываясь на высоком качестве своей работы сервисное предприятие, которым и является любое предприятие ресторанного бизнеса, сможет выживать в условиях острой конкуренции на рынке, а, как следствие, иметь устойчивые показатели финансово-хозяйственной деятельности, например, прибыль.

В экономических условиях современности теория и практика управления качеством услуг в приоритет ставят достижение высокого качества предоставляемых услуг и определяют как одну из главных целей и задач развития всего предприятия сферы услуг, а, в частности, ресторанного бизнеса. Это обусловливается рядом факторов, основными из которых являются:

  • условия обширного рынка общественного питания, где качество является эффективным инструментом конкурентной борьбы за потребителя;
  • повышение требований к качеству, ведущее к интенсификации сервисного производства и увеличению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования предприятия ресторанной сферы;
  • отсутствие обеспечения, сохранения и улучшения качества имеет необратимо тяжелые последствия для любого предприятия.

В свою очередь, качество услуги может определяться степенью соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя при учете цены, которую он готов заплатить за данную услугу [5].

С целью управления качеством услуг используется система экономических, организационных, социально-психологических, экспертных, технологических методов управления качеством. Всем им, так или иначе, находится применение в деятельности организаций, занятых в сфере ресторанного бизнеса. Если говорить о самих методах, то наиболее важными являются:

  • анализ подходов в работе с потребителями предприятий-конкурентов для целей определения своих сильных и слабых сторон;
  • анализ собранных мнений потребителей о компании, ее недостатках и положительных аспектах;
  • статистические методы в оценке качественных показателей предприятия общественного питания.

Таким образом, из вышесказанного следует, что в большинстве случаев достаточным для последующего положительного влияния на улучшение качества оказываемых услуг является изучение круга негативных факторов и претензий, высказанных потребителем.

Совершенствование ресторанных услуг на современном этапе

экономические науки

  • Озерова Татьяна Сеитовна , доцент
  • Тольяттинский государственный университет
  • КАЧЕСТВО УСЛУГ
  • РЕСТОРАННЫЙ СЕРВИС
  • ОБЩЕСТВЕННОЕ ПИТАНИЕ
  • КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ
  • ПОТРЕБИТЕЛИ

Похожие материалы

Преобразования, происходящие в последние десятилетия в России, существенно повлияли на трансформацию отечественной экономической системы. Как следствие, основными характеристиками деятельности предприятий являются перманентные изменения, направленные на повышение устойчивости их функционирования в условиях постоянно меняющейся среды и ориентированные на применение инновационных способов, инструментов, форм и методов хозяйствования.

Основу функционирования современного предприятия составляет экономическая целесообразность, что непосредственно связано с формированием конкурентных преимуществ и повышением уровня удовлетворенности потребителей качеством услуг [1].

В соответствии с формирующимися в настоящее время подходами в сфере услуг общественного питания и, в частности, ресторанного сервиса, акценты в управлении смещаются на этап планирования и проектирования, что позволяет существенным образом сокращать потери, повышать качество предоставляемых услуг, обеспечивать конкурентные преимущества на рынке.

Обеспечение конкурентных преимуществ на быстро развивающемся рынке ресторанных услуг требует новых современных, нетрадиционных подходов для решения поставленных задач, поэтому ресторанный консалтинг является актуальным направлением деятельности. Стратегическое управление позволяет значительно повысить эффективность предприятия, за счет внедрения инновационных методов управления, рационального использования сырьевых ресурсов, быстротой принятия решений, анализа потребностей и возможностей рынка.

Основой ресторанного бизнеса и его основной функцией является предоставление населению услуги питания, связанной с процессом потребления пищи [2]. Специфика отрасли состоит в том, что предмет деятельности их сферы производства переходит в сферу обращения и потребления. Поэтому процесс оказания услуг общественного питания имеет общие потребительские и специфические характеристики и носит одновременно признаки и товара и услуги. Это определяет специфический подход к организации производства предприятиями ресторанного сервиса. Отличительной особенностью предприятий общественного питания является осуществление 3-х основных функций – производство, реализация продукции и организация потребления.

Каждая из функций может быть выделена в самостоятельный блок, реализующий большое количество бизнес процессов, которые можно объединить в самостоятельную бизнес-систему, включающую множество бизнес-процессов [3]. Изучение каждого процесса требует индивидуального подхода к деталям, определенных специфических знаний, методов контроля, поэтому может являться объектом консалтингового воздействия. Все это позволяет сочетать различные виды консалтингового влияния в рамках одного предприятия.

По данным социологических исследований время наиболее эффективной работы ресторана, связанное с высокой рентабельностью и хорошей посещаемостью заведения (цикл положительной жизнедеятельности) составляет 2-3 года. Обязательным условием такого процветания предприятия является грамотно выстроенная политика управления. По завершению цикла положительной жизнедеятельности необходимо переходить к созданию совершенно нового проекта или кардинально менять существующий. Именно это послужило толчком к началу формирования на российском рынке ресторанного консалтинга, как отдельного вида бизнеса.

Понятие консалтинг трактуется как вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиентов [2].

Компании, осуществляющие услуги ресторанного консалтинга в России, в основном находятся в российских столицах. Они представлены солидными фирмами, известными не только у нас в стране, но и за рубежом. К наиболее известным можно отнести: Ресторанный консалтинг, Бюро ресторанных технологий и Сухаревка-консалтинг [3].

В столице сложность задач для консалтинга и профессионализм предлагаемых решений гораздо выше, чем в регионах, поэтому новинки западного образца внедряются быстрее, а работа по сопровождению разрабатываемых проектов идет гораздо интенсивней. Так руководители предприятий крупнейших городов России обращаются к профессионалам в столичные консалтинговые компании, несмотря на то, что услуги эти гораздо дороже [4]. Как и в любом бизнесе, консалтинговые услуги становятся данью моды, т.е узнав о том, что конкуренты используют услуги консалтинговых агентств, руководители ресторанов, несомненно обратятся в эти агентства.

Статистика говорит о том, что консалтинговые фирмы активно ведут в регионах поиск потенциальных клиентов, тем самым расширяя границы внедрения консалтинговых услуг. Консалтинговые услуги имеют свои характерные особенности (рис.1).

Рисунок 1. Специфические особенности консалтинговых услуг

Следует отметить, что для консалтинговой услуги характерны:

  • уникальное содержание проектного решения;
  • индивидуальные формы подхода к проблеме;
  • разнообразие каналов распространения;
  • высокая эффективность внедрения.

Существует множество направлений консалтинговых услуг. Их можно выделить в отдельные группы (рис.2).

Рисунок 2. Направления консалтинговых услуг по группам

Существуют две основные модели консалтинговых услуг: американская и европейская. Рестораторы, заинтересованные в развитии своего бизнеса и его переформатировании стоят перед дилеммой выбора.

Стоит заметить, что Американский рынок ресторанного консалтинга намного прогрессивнее европейского, и условиях глобализации он активно выходит на европейские рынки. Именно, в Америке впервые появился и активно развивается ресторанный консалтинг. Он тесно связан с маркетинговыми компаниями, которые в своей деятельности направлены на развитие сферы услуг, в том числе ресторанного сервиса. Они специализируются на продвижении ресторанных услуг, т.е. на открытии новых заведений и на модернизации действующих предприятий.

Данные компании не только разрабатывают проекты, составляют долгосрочные программы для их реализации, но также организуют подбор профессиональных кадров для заведения, начиная от дизайнера и заканчивая поварами профессионалами. И, что особенно важно, они оказывают помощь в привлечении инвестиций.

Стоит отметить, что в Европе ресторанный бизнес в основном имеет семейный характер, и поэтому он менее прибыльный по сравнению с такими же предприятиями в Америке и России.

Широкий спектр услуг, которые предлагаю консалтинговые фирмы, охватывают практически все стороны деятельности ресторанного бизнеса и только от собственника ресторана зависит степень вовлечение компании в реализацию проекта – начиная от полной разработки материалов для открытия ресторана и его дальнейшего продвижения. Но так как эти услуги достаточно дорогие, то многие рестораторы привлекают консалтинговые компании для решения задач определенного блока, чаще всего связанного с управлением ресторана. Следует отметить, что консалтинговая компания может привлекаться на любой стадии жизненного цикла предприятия, который включает [2,4,6]:

  • разработку концепции ресторана. Это обобщающий документ, отражающий все стороны деятельности ресторана, связанные с производством и реализацией продукции и включает разработку производственной программы – меню, создают интерьер, который передает содержание концепции ресторана и его статус, осуществляет разработку структуры предприятия и рассчитывают его рентабельность;
  • создание дизайн-проекта, обращение в дизайн-бюро, специализирующегося на интерьерах ресторанов и т.д.
  • технологическое проектирование должны осуществлять компании, которые занимаются продвижением на рынке ресторанных услуг профессионального, технологического оборудования. В штате таких фирм обязательно имеются специалисты проектировщики, которые технологический проект: расчет и подбор необходимого оборудования, площадь производственных цехов и общую площадь всего ресторана;
  • этап выполнения отделочных работ, в соответствии с разработанным проектом это один из ответственных этапов в реализации проекта. На данном этапе предприятие приобретает законченный вид.
  • решение юридических вопросов связано с сопровождением сделок с недвижимостью: оформлением договоров: аренды, прав собственности и т.д. Именно такими вопросами занимаются юристы консалтинговых компаний.

Успех любого предприятия питания зависит от профессионального мастерства работников ресторана. Вопросы подбора кадров для ресторана могут выполнить и кадровые агентства, и консалтинговые компании. Преимущество консалтинговых компаний заключается в том, что HR менеджер ресторанного консалтинга понимает роль и значение персонала в работе ресторана и осуществляет его подбор в соответствии со спецификой, разработанной концепции ресторана (рис. 3).

Рисунок 3. Услуги консалтинга в ресторанном бизнесе

На рисунке 3 отражены основные виды услуг консалтинга в ресторанном бизнесе. Кроме того, к услугам ресторанных консалтинговых компаний относят:

  • проведение различных семинаров по открытию и управлению ресторанами;
  • анализ деятельности ресторана;
  • разработка и внедрение программы преодоления кризисных ситуаций [1,3,5].

По результатам проведенных исследований консалтинговых компаний владельцы заведений могут принять решение относительно дальнейшей деятельности ресторана: или его профилировании, или его модернизации, или его продажи. В этом случае опять же можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм в полном или частичном объеме [4,7,8].

Часто, именно консалтинговые компании помогают в проведении анализа рентабельности предприятия методом изучения потоков клиента, цены среднего чека, материальных и нематериальных затрат, при его покупке ресторана или франшизы. После приобретения ресторана консалтинговая фирма начинает заниматься вопросами позиционирования предприятия на рынке ресторанных услуг, разрабатывая его новую концепцию.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что использование консалтинговых услуг в ресторанном бизнесе актуально. Данный бизнес активно развивается не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и идет его продвижение в регионы страны.

Учитывая недостаточность консалтинговых компаний в регионах, консалтинговые компании расширяют сферу охвата, предоставляя свои услуги при открытии ресторанного бизнеса, включая разработку концепции; перепозиционировании действующих ресторанов; покупке нового бизнеса или франшизы; анализе деятельности ресторана и разработки программы вывода из кризиса. Следовательно, консалтинговые компании, оказывая услуги ресторанному бизнесу, позволяют ему успешно развиваться в современных экономических условиях.

Список литературы

  1. Андерсен К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя [Текст] / Пер..с англ. / М., 2003.
  2. Ахапкин С.Д., Забелин П.В., Федцов В.Г. [Текст] / Компас молодого предпринимателя. / М., 2002.
  3. Корнеева, Е.Н. Инновационные подходы к менеджменту предприятий сферы сервиса в условиях динамично меняющейся среды [Текст] // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2012. № 21. С. 96-99.
  4. Корнеева Е.Н. Менеджмент изменений в современных условиях [Текст] // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2014. № 6 (38). С. 117-120.
  5. Крайнева Р. Конкурентная среда как фактор развития системы образовательных услуг профессиональной подготовки кадров [Текст] // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 2. С. 376-379.
  6. Крайнева Р.К. Повышение роли знаний в условиях современного менеджмента [Текст] // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2012. № 3. С. 252-254.
  7. Кристофер Э.-Т. [Текст] / Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. / М.: РосКонсульт, 2002.
  8. Шок Патти Д., Боуэн Джон. Маркетинг в ресторанном бизнесе. [Текст] / М.: Ресторанные ведомости, 2005. – 234 с

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Японский подход к управлению (стр. 1 из 7)

1. Японский подход к управлению: методы, особенности……………………..5

1.1 Система японского управления……………………………………………. 5

1.2 Основные черты современной японской системы управления……………8

2. Принципы японского управления……………………………………………14

2.1 Поведение в организации…………………………………………………. 14

2.2 Управление трудовыми ресурсами…………………………………………19

2.3 Японская система управленческого контроля……………………………..28

3. Японский опыт управления персоналом в России………………………….31

Общей теории менеджмента , пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

Японский менеджмент сравнительно недавно привлек к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал проявляться термин «нихотеки кэйэй» — «управление по-японски» или «японский стиль управления».

Менеджмент в Японии , как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления, рассматривают возможность их использования в своих странах. В том числе и в России. Поэтому тема курсовой является актуальной и востребованной.

Целью работы является рассмотрение методов, особенностей и характерных черт японского подхода к управлению.

Задачами курсовой являются следующие:

1. Рассмотреть методы японского управления;

2. Выявить особенности и характерные черты японского стиля управления;

3. Определить принципы японского управления.

Объект исследования – методологические приемы в управлении.

Предмет исследования – закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми.

1.ЯПОНСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ: МЕТОДЫ И ОСОБЕННОСТИ.

1.1 Система японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса, тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся форм совместной деятельности необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно-технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности[2].

Многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы целостных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Именно эти черты стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений[1].

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляют наименьшую экономическую единицу[2].

В основе отношений, внутри большого семейства, лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое отношение конфуцианских традиций в управление предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма- одна семья» , совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Зарубежные исследователи системы японского управления считают, что теоретическая концепция управления японским предприятием базируется на некоторых религиозных принципах, которые были заимствованы из различных религий, распространенных на Японских островах (Конфуцианство, Дзэн). Считается, что из Конфуцианства была заимствована концепция, по которой, при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определенных пропорциях гуманизм и авторитаризм, и строить принципы управления по образу идеальной конфуцианской семьи, следующей пяти принципам: почтительность детей к родным, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнение определенных правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования, являлось понятие «жень» (гуманность) и «сяо» (сыновья почтительность)[4]. «Жень» и «Сяо» требовали соблюдения определенных морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитание предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций. Четко регламентируемые правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. Кроме того правилами определялись взаимоотношения внутри и между группами, социальной и экономической общностью, государством. Утверждают, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину встало на первое место. Отсюда исследователи делают вывод о том, что этот принцип лежит в основе и пожизненного найма, и стремлении трудиться с полной отдачей сил[5].

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»? С давних времен дзен рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзен предполагает, что постигнутое путем спокойных размышлений обязательно должно воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью[7].

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создается условие для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

1.2. Основные черты современной японской системы управления

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии дает огромный эффект.

На протяжении 20 послевоенных лет США считалось лидером в мировой экономике: повышение производительности труда составляло ежегодно 3%, лидирующее положение в мировой торговле-25% мирового рынка промышленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составляло фактически 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах.

Бизнес план ресторана китайской и японской еды

Если Вы являетесь одним из тех, кто придерживается мнения, что бизнес план ресторана китайской кухни можно составить за считанные минуты, то приведенная ниже информация позволит развеять этот миф в вашей голове. Открыть собственный ресторан с экзотическими блюдами сродни тяжелой битве против многоопытного и матерого противника. Поэтому, первое, что необходимо сделать, это запастись терпением и финансами.

Сколько потребуется финансовых вложений

Однозначно ответить на такой серьезный вопрос невозможно, так как бизнес план ресторана составляется на основе тех задач, которые ставит перед собой будущий владелец заведения.

В настоящее время оснащение помещения ресторана необходимым оборудованием, при условии выполнения работы “под ключ” обойдется по цене до полутора тысяч долларов за один квадратный метр. В эту же стоимость обойдется отделка торговых, хозяйственных и иных помещений.

Далее надо прибавить к ценнику либо стоимость помещения, либо стоимость аренды. Ну и, естественно, стоимость самого оборудования и дизайна ресторанного зала. В итоге получается сумма, которая составляет практически четыреста тысяч условных единиц.

Однако не стоит сразу впадать в панику и открещиваться от бизнес идеи, потому что средний срок выхода ресторана на окупаемость может составить всего несколько лет. Естественно, при должном подходе к делам.

Первый в списке

В первую очередь, стоит заняться поиском подходящего помещения, земельного участка либо здания. Ведь именно местонахождение ресторана зачастую является приоритетом при выборе дальнейшей концепции его развития.

Однако не стоит обольщаться удачно подобранным местом в центре города, где, как кажется жизнь бушует и люди будут толпами идти в ваш дорогой ресторан. Гораздо удачнее станет идея разработать бизнес план ресторана, привлекающего посетителей не изысканными деликатесами с баснословной стоимостью, а уютным интерьером, позволяющим скрыться от городской суеты, и вкусными блюдами в среднем ценовом диапазоне.

Топ-7 бизнес идей без вложений смотрите здесь. О лучших бизнес идеях в сфере инновационных технологий читайте тут.

Согласование документации

Сказать о точном сроке получения согласия всех контролирующих и надзорных органах, также, невозможно. Как показывает практический опыт, для соблюдения бумажных формальностей может потребоваться очень много времени. Есть счастливчики, которым удавалось утрясти все вопросы за шесть месяцев. Но таких людей единицы. Остальные обивают пороги кабинетов и по году, и по несколько лет.

Лучшим решением проблемы станет передача бумажной тягомотины опытным юристам, которые знают, как вести дела с многочисленными бюрократическими проявлениями.

А вот вопрос установления и дальнейшего поддержания личного контакта на каждом уровне, стоит передать будущему директору ресторана, так как именно этому человеку чаще всех придется в дальнейшем общаться и с рядовыми инспекторами, и с секретарями местных чиновников.

Когда этап бумаг будет пройден, настанет время согласования технологического, инженерного и архитектурного проектов.

Вот теперь придется отбиваться от пожарных, сотрудников газовой службы и энергосетей.

Приведем лишь краткий список того, на какие вопросы следует обратить внимание изначально.

  1. Если арендуемое помещение построено очень давно, то его балки и фундамент обязаны обследовать на прочность соответствующие органы.
  2. Если здание, в котором распахнет двери будущий ресторан, числится в списке исторических памятников, будьте готовы к посещению соответствующего управления.
  3. При возникновении проблемы с нехваткой энергоснабжения, придется согласовывать прокладку дополнительного кабеля.

Другими словами, при первом упоминании об открытии ресторана будьте готовы к тому, что вас посетят все имеющиеся службы города.

Пока будет двигаться процесс оформления документов по открытию самого ресторана стоит уделить внимание следующим вопросам:

  • открытие патента, который позволяет заниматься торговой деятельностью;
  • получение лицензии, дающей право производства и последующей реализации продуктов питания;
  • получение лицензии, позволяющей проводить розничную продажу алкоголя.

Оборудование

Принять решение о том, какое будет использоваться технологическое и инженерное оборудование на ресторанной кухне, а также согласовать его предварительную поставку, необходимо еще на первоначальном этапе составления бизнес плана.

Помните, что самым сложным оборудованием в ресторане является его вентиляция.

Говоря о вопросе приобретения и расстановки технологических приспособлений для кухни, то решать этот вопрос должен технолог, которого, в большинстве случаев, предлагает проектный архитектор.

Но есть владельцы ресторанов, которые доверяют расстановку и выбор оборудования исключительно главному человеку на кухне — шеф-повару, ведь именно он будет использовать кухню ежедневно и именно он должен распределить каждый предмет на наиболее удобном для себя месте.

Главный принцип при покупке оборудования и мебели – никакой экономии. Любой дешевый гарнитур придет в негодность в кратчайшие сроки и вам придется закрывать заведение на ремонт, а обязанности по выплате сотрудникам заработной платы с вас никто не снимал. Поэтому, даже такие вещи следует доверять проверенным и солидным компаниям.

Помните, что любой ресторан представляет собой заведение, имеющее идеологическое и сюжетное начало, то есть свою легенду. По этой причине она должна быть максимально продумана и стать залогом успеха вашего ресторана.

Все начинается с кухни

Чтобы определиться с национальностью кухни следует провести анализ рынка. После чего перейти к анализу собственных сил и возможностей. Помните, чтобы открыть ресторан заморских блюд не достаточно нанять на работу одного шеф-повара, тем более, что вам придется самостоятельно проверить его профессиональную пригодность. Ведь нет никаких гарантий, что этот человек действительно готовил блюда в одном из заведений острова Юмбо Мумбо, а не прислуживал на кухне посудомойщиком. Кроме того, блюда иностранных кухонь требует особых ингредиентов. А где раздобыть, например, свежих омаров или даже простых овощей, особенно в зимнее время?

Также, любая иностранная кухня требует четкого соблюдения рецептуры. Что если ваш ресторан посетит коренной житель той страны, блюда которой являются «изюминкой» вашего меню? Естественно, такой человек легко отличит подделку и вы можете смело сворачивать свой бизнес. Другое дело, когда иностранцу не нравится еда отечественной кухни. На любое его замечание каждый из присутствующих в зале отреагирует по-разному. Если только блюдо будет действительно не испорченным.

Такое странное явление, как ресторанный бар приносит заведению практически 40 процентов выручки.

Бар для ресторана как Ватикан для Италии, эдакое своеобразное государство в государстве. Посетители бара не стремятся пересесть за столик и отведать фирменное блюдо от шефа, да это им и незачем, так как на барной стойке гостям могут предложить самые элитные напитки со всего мира и, конечно же, закуски к ним.

Процесс создания ресторана находится в тесной взаимосвязи с творчеством, особенно актуальным это стало в наше время, когда практически любое заведение стремится выделиться на фоне конкурентов.

Помните, что любое дело должно начинаться с огромного желания. Если для вас главное заработать побольше денег и сделать это в самые короткие сроки, то ресторанный бизнес вам не подходит. Построить здание это половина работы, а вот привить ресторану свой собственный дух – залог долгосрочного успеха.

Путь от одиночного ресторана к сетевой структуре: проблемы и решения

Путь от одиночного ресторана к сетевой структуре: проблемы и решения

Стремительный рост сетей , как в плане их расширения, так и появления новых игроков, — важнейшая тенденция отечественного ресторанного рынка. Так, в 2004 году только в Москве, в этой сфере бизнеса было зарегистрировано более 170 сетевых брендов. Более 60% вновь открываемых ресторанов принадлежат действующим сетевым операторам. Пока по насыщению ресторанными площадями мы отстаем минимум в два раза от среднестатистических западных показателей. Поэтому отечественные рестораторы имеют обширное пространство для разворачивания своей сетевой бизнес-деятельности. Традиционно к сетевым форматам принадлежат заведения быстрого питания ( в том числе нестационарные), разнообразные кофейни, бары. Новинка отечественного рынка -рестораны free flow , — также постепенно определяется в той же нише. В последние годы начали развиваться и более дорогие концептуальные сетевые проекты – «тиражируемые» рестораны среднеценовой категории. По мнению большинства участников рынка преимущества работы в сетевом формате очевидны. В отличие от одиночек ресторанные сети могут существенно минимизировать затраты за счет корпоративных цен поставки, скидок и длительных партнерских отношений с поставщиками. Выделение центрального управленческого офиса снижает издержки на содержание административного аппарата, бухгалтерии. Единые стандарты организации большинства технологических процессов, включая требования к качеству кухни и обслуживания, способствуют повышению лояльности клиентов. Как следствие, сетевой бизнес отличает бơльшая доходность, конкурентоспособность на рынке. Однако сетевые амбиции требуют совершенно иных подходов к организации работ всех подразделений предприятия.

Виды сетевой структуры бизнеса

Существует два базовых подхода к организации сетей ресторанов – централизованный и децентрализованный. Первый используется, главным образом, для управления однотипными заведениями общественного питания. Вся учетная и управленческая деятельность в этом случае ведется в специально выделенном «центральном офисе»; рестораны рассматриваются в основном «как точки продаж». Центр занимается взаиморасчетами с поставщиками, закупкой товаров, за исключением скоропортящихся, формированием меню, определением цен на блюда и проч.. Децентрализованное управление сетью более характерно для работы с разными концептуальными ресторанами, принадлежащими одному владельцу. В данном случае жесткая централизация отсутствует; формирование и корректировка меню, определение ценовой политики, взаиморасчеты с контрагентами осуществляются непосредственно на местах, в каждом отдельно взятом ресторане сети. Следует заметить, что такой подход к управлению сетями редко встречается на практике. В реальности, складывается некоторый смешанный вид управления ресторанными сетями, в котором в большей или меньшей степени сочетаются оба подхода. Например, центром определяется проработка технологии блюд и ценообразование на них, но закупки продуктов рестораны осуществляют самостоятельно.

Особенности организации работы сети

В отличие от одиночных заведений, обычными условиями работы ресторанных сетей являются:-большие объемы закупок и продаж-территориальная удаленность ресторанов от управляющего центра,-единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса,Указанная специфика является дополнительными маркерами для разработки схемы управления сетевыми структурами, в свою очередь кардинально отличающейся от принципов управления отдельным рестораном.

Особенности управления ресторанными сетями

Мониторинг территориально разделенных подразделений. Персонал специально выделенного управляющего офиса контролирует деятельность ресторанов на местах. Централизованная работа с поставщиками. Работа с поставщиками осуществляется в рамках единого договора, что позволяет добиться выгодных цен и избежать «откатов» на местах. В случае проведения децентрализованных закупок центр берет на себя функции контроля закупочных цен на местах. Анализ эффективности меню.Вследствие того, что каждая позиция меню требует наличия на складе определенных ингредиентов, в сети объем потерь от наличия в меню невостребованных позиций возрастает с открытием каждого нового ресторана. Кроме этого, в разных подразделениях сети может существовать различный спрос на одно и то же блюдо. Для того , чтобы избежать значительных издержек, очень важно просчитывать эффективность меню и востребованность отдельных позиций в нем. Дисконтные и бонусные схемы. Грамотное составление дисконтных схем позволяет существенно повысить узнаваемость сети, лояльность к ней посетителей. Открытие новых ресторанов по отлаженной схеме в короткие сроки. Неоспоримый плюс централизованного управления – возможность создания оптимизированной технологии открытия новых точек сети .Компания АСТОР ВЦ, общепризнанный лидер рынка автоматизации сетевых торговых предприятий в России, выпустила новую систему «АСТОР: Сеть ресторанов». В данном решении сочетаются существенно развитая функциональность системы «АСТОР: Ресторан», давно зарекомендовавшей себя на рынке автоматизации предприятий питания, и многолетний опыт компании АСТОР ВЦ по работе с сетевыми структурами.. Созданное специалистами «АСТОР ВЦ» типовое отраслевое решение «АСТОР: Сеть Ресторанов» отвечает самым современным требованиям по автоматизации управления и учета в сетевых ресторанных структурах любых размеров и концепций и предоставляет возможности для работы по всем вышеперечисленным направлениям. Подробнее об этих и других особенностях читайте в последующих номерах журнала.

Ссылка на основную публикацию