Бюрократия и ресторанный бизнес

Как владелец сети «Теремок» перестал общаться с чиновниками

«Вас таких сотни, а здесь я все решаю, так что закрой дверь с той стороны» — эту фразу, брошенную в 2002 году зампрефекта одного из столичных округов, Михаил Гончаров, владелец сети блинных «Теремок», до сих пор вспоминает с обидой. «Мне в лицо смеялись десятки чиновников. Они говорят с нами как с крепостными крестьянами, рабами какими-то, чистый Салтыков-Щедрин», — добавляет 41-летний предприниматель.

В сети Гончарова 112 стационарных блинных и 71 уличный киоск в Москве и Санкт-Петербурге, полуфабрикаты для них поставляют два собственных производственно-распределительных центра на 3000 кв. м каждый. Но встречаемся мы в пафосном ресторане «Ваниль» на Остоженке — Михаил явно любит поесть не спеша и может себе это позволить. Гончаров утверждает, что по выручке — 3 млрд рублей в 2010 году — он занимает третье место на российском рынке после «Макдоналдса» и KFC. Исследовательское агентство Euromonitor, правда, оценивает его успехи несколько скромнее, ставя на четвертое место. Так или иначе, ему удалось с нуля создать одну из крупнейших в стране сетей фастфуда. Как?

Врожденная предприимчивость

В начале 1990-х годов Михаил Гончаров, студент факультета ВМК МГУ, подрабатывал мытьем окон в студенческом кооперативе. Роль рабочего предприимчивому студенту быстро наскучила, и он предложил руководству заняться поиском заказов за процент. Вооружившись картой города, составил оптимальные маршруты по улицам с высотными зданиями и принялся методически их обходить, высматривая грязные окна. Заметив непорядок, тут же звонил с проходной завхозу, предлагая помыть окна силами бригады «приличных молодых людей, все студенты МГУ». Педантичность проявилась и при подготовке первого бизнес-плана: в описании конкурентной среды Гончаров учел не только «Макдоналдс» и «Ростикс», но и бабушек, торгующих у метро пирожками. Правда, книжку про то, как писать бизнес-план, до конца так и не дочитал — быстро понял, что достаточно оглавления, чтобы не забыть важных пунктов.

Гончаров был в числе первых, кто оценил перспективы фастфуда, — он занимался тогда торговлей импортной техникой, понимал, что рано или поздно крупные игроки вытеснят перепродавцов с рынка, и присматривался к новым нишам. В кризисный август 1998 года торговля техникой закончилась вовсе. Уже в декабре Гончаров представил проект новой сети быстрого питания в департаменте потребительского рынка столичной мэрии. Технологию заимствовал у французов, на чьи ларьки с блинами обратил внимание во время первых заграничных поездок. Гончаров специально съездил в Париж и снял на видео, как там готовят (он и сейчас постоянно черпает новые идеи у конкурентов, внимательно наблюдая за «Макдоналдсом», на которого равняется, и быстрорастущим Subway). Концепцию Гончаров протестировал, поучаствовав со своими ларьками в городских гуляниях на Масленицу — блины с начинкой пользовались спросом.

Бизнес и бюрократия

Но понять, что спрос на услугу есть, лишь полдела. «Потом началось самое страшное для меня время. Я ходил по районным управам, делал презентации, а мне отвечали, что с общепитом у них все в порядке и ничего нового не нужно», — вспоминает Гончаров. Он не сдавался. Через пять месяцев повезло — позвонили из управы и сами предложили два места у метро. На прямой вопрос о том, приходилось ли давать взятки, предприниматель отвечает вопросом риторическим: «А можно иначе сеть расширять?»

Решив свести к минимуму зависимость от столичных чиновников, в 2005 году Гончаров принял новую пятилетнюю стратегию — открывать новые точки на фуд-кортах крупных торговых центров. «Мы не хотим зависеть от настроения чиновников», — говорит Гончаров. В случае работы на фуд-корте общение с управами — на управляющей торговым центром компании. Есть и экономический резон: ресторан в проходном торговом центре продает в месяц на 3 млн рублей, а уличный ларек — всего на 500 000 рублей. Да и контролировать одну точку проще, чем шесть, разбросанных по городу.

Сейчас в Москве у «Теремка» осталось всего 20 уличных киосков, в Санкт-Петербурге — 50, и на эти точки приходится всего 2–3% оборота сети. Гончаров признается, что взаимопонимания с властями в городе на Неве явно больше: «Там изначально другое отношение, они живут более духовной жизнью». Конкуренты объясняют ситуацию иначе — наличием у Виталия Свидовского, петербургского партнера Гончарова, административного ресурса в Смольном. Сам Гончаров это не комментирует. Но признается, что именно он писал мэру Москвы Сергею Собянину предложение ввести систему аукционов за места для уличной торговли, как в Петербурге (при прежнем мэре места выделялись без конкурса, по указанию управы). Аукционы появились, но реализацией идеи Гончаров пока недоволен. По его рассказам, тут же возникли подставные фирмы, которые задирают ставки, оттесняя реальных участников, а потом отказываются от лота в пользу договорившегося с ними заранее предпринимателя.

Недовольны аукционами в нынешнем виде и другие сети. «Конкуренция с улиц перенеслась на фуд-корты торговых центров», — говорит Михаил Кудрявцев, директор по маркетингу «Крошки-Картошки», у которой около 100 стационарных и примерно столько же передвижных точек продаж. Чем Гончаров отвечает на усиление конкуренции?

Кайдзен и конкуренция

Как и конкуренты, усилил контроль за качеством. Он поклонник японской системы непрерывного повышения качества «кайдзен». В производстве блинов методика не менее эффективна, чем при сборке автомобилей. Однажды, например, покупатель обнаружил в грибной начинке острый кусок пластмассы. (Предприниматель узнал об этом из форума на корпоративном сайте, где сам часто отвечает на жалобы и провоцирует дискуссии.) Недовольного потребителя успокоили, а потом принялись разбираться в причинах: как пластмасса в принципе могла попасть в начинку? Оказалось, это был осколок пластикового ящика, в которых поставляются грибы. Теперь компания заказывает более дорогие ящики из мягкой и не столь хрупкой пластмассы.

Обратная связь с покупателями — источник новых идей. Жалобы посетителей на цены (обед с блинами дороже, чем поход в «Макдоналдс») навели Гончарова на мысль о введении в ассортимент блинчика меньшего размера, по весу сравнимого с гамбургером. Еще одна новая идея — отойти от первоначальной концепции «уютной атмосферы» (в фастфуд идут не за ней), сделав акцент на хорошем настроении. Предприниматель нанял команду профессиональных юмористов, придумывающих смешные текстовки для посуды, стен и меню, которые будут регулярно меняться.

Каким бы талантливым ни был предприниматель, без подстраховки в виде связей в России не обойтись. По данным ЕГРЮЛ на октябрь прошлого года, совладельцами компании Гончарова были Владимир Тер-Ованесов (брат сенатора и московского девелопера), а также Роман Фукс (брат девелопера Павла Фукса, бизнес-партнера семьи Юмашева — Дьяченко по проекту Imperia Tower в «Москва-Сити»). Сейчас, по словам Гончарова, состав акционеров изменился, но имена новых совладельцев-девелоперов он не раскрывает. «Они мне помогают в разных вопросах. Бывало, что продажные менеджеры ТЦ пытались исключить «Теремок» с фуд-корта или поставить за взятку», — говорит Гончаров. Впрочем, одного административного ресурса, как показывает пример сети «Русское бистро» (патенты на ее пирожки принадлежали Юрию Лужкову), недостаточно — сейчас точки, работающие под этой вывеской в Москве, можно пересчитать по пальцам одной руки.

Корпоративная культура или бюрократия?

Дадим определения понятий, в том смысле, как про них пойдет речь в этой статье.

Корпоративная культура — совокупность моделей (критериев, стилей) поведения сотрудников, которые приобретены ими в процессе адаптации организации к внешней среде, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — это комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Бюрократия — (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. κράτος — господство) — главенство канцелярских (согласовательных, формальных) процедур. В результате бюрократии сотрудник тратит время на хождение по инстанциям (руководителям, ответственным лицам из смежных функциональных подразделений) для получения согласований (включая электронные) и на «стояние в очередях» в ожидании решения.

Иногда это время полезное и адекватное, а иногда избыточное, приводящее к повышенным затратам. Разделим бюрократию на «здоровую» и «нездоровую».

Под здоровой будем понимать такую бюрократию, которая объективно необходима для документального фиксирования записей под требования внешней среды (выполнения условий договоров с контрагентами, следования нормам трудового и налогового законодательств). Также здоровой можно считать бюрократию минимально необходимую для подержания процесса на должном профессиональном уровне в той или иной организации (в частности, согласования в рамках СМК).

Нездоровой будем считать бюрократию, которая избыточна и приводит к повышенным временным затратам сотрудников не меняя при этом ни уровня качества процесса, ни степени рисков компании, ее акционеров.

Основные причины нездоровой бюрократии, возможно, следующие:

Низкая степень самосознания и личной ответственности руководителей. Желание перестраховаться, потянуть время на случай «а вдруг вообще не придется принимать решения!». Большой вопрос в таком случае о соответствии руководителей своим должностям.

«Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у «разумных» людей.»

Не достаточно четко разделенные должностные обязанности руководителей и функции подразделений. Например, в одной из компаний можно было наблюдать такую сцену, когда начальница отдела закупок пошла к директору по логистике подписывать письмо, в соответствии с которым он «не возражает» против получения по доверенности материалов, привезенных в офис службой доставки. На вопрос «Зачем она это делает, если в компании нет такой процедуры?» ответ был – «На всякий случай, чтобы потом директор по логистике не сказал, что он был против данной поставки при соответствующем вопросе генерального директора». Мало того, что она сама потратила на это письмо совокупно около часа, столько же еще ждал и экспедитор.

Меняющиеся по ходу деятельности критерии оценки решений вышестоящими руководителями, непоследовательность первого лица. Наверное, это самое страшное, что может происходить и порождать далеко не только нездоровую бюрократию в компании. Историческая переоценка решений подчиненных по «новым», возникшим вдруг критериям и сам факт односторонней смены этих критериев (регламента процесса) плодят взаимную безответственность и демотивацию к принятию решений.

Низкая степень взаимного доверия коллег, наличие прецедентов, когда при спросе «не с того», второй не вступался за справедливость принятого коллегой решения. Такое взаимное поведение сотрудников, как и сам подбор людей, являются упущением в работе не только генерального директора, но во многом и службы HR.

Излишняя усложненность процедур при их первоначальном дизайне. Свойственно крупным компаниям, где процессы согласования решений выстраиваются итерационно, часто при смене лиц ответственных за регламенты самих процессов. Так, аналитик, выстраивающий процедуру из головного офиса для удаленных подразделений может запросто не понимать сути процесса, происходящего на месте. А на местах предложенный регламент того или иного согласования считают некой данностью, спущенной свыше «умными людьми». При взгляде со стороны на такую ситуацию грустно от того, что умные и там и там люди, теряют взаимно время компании из-за простой дискоммуникации (нехватке времени, либо нежеланию погружаться/эскалировать по субъективным причинам).

«Организации, ориентированные на контроль, в некоторых стабильных средах могут выживать и даже процветать, но они определенно обречены, когда условия становятся турбулентными и когда технологические и глобализационные тенденции делают решение проблем намного более сложной задачей.»

В результате нездоровой бюрократии возрастают (и часто непомерно) издержки. Кто-то сказал, что компанию можно разорить через туалетную бумагу, имея в виду воровство «по мелочам». Опасность нездоровой бюрократии на фоне такого примера существенно выше, поскольку страдает не только выработка сотрудников компании, но и ее деловая репутация, «адекватность» и скорость реагирования в глазах поставщиков и заказчиков.

Разговор про бюрократию получается явно с негативным оттенком, но изначально хотелось остаться непредвзятыми к ней. Ведь есть и ряд плюсов (гарантий), которые нельзя снимать со счетов. Во-первых, бюрократия уже является признаком процесса. Эффективный этот процесс или нет – в данном разговоре не важно. Главное, что можно констатировать в принципе его наличие, что далеко не очевидно для многих российских компаний. Во-вторых, бюрократия во многом страхует от прямого воровства и явного саботажа исполнителей. В-третьих, она так или иначе гарантирует пусть затянутое во времени, но принятие решения. В-четвертых, высвобождает время топ-менеджмента, исключая необходимость «ручного управления». Как резюме, бюрократия, пусть и не здоровая, намного лучше хаоса.

Все обозначенные выше причины нездоровой бюрократии прямо противоположно связаны со степенью развития корпоративной культуры. Пойдем по пунктам.

Взаимная ответственность руководителей, так называемое чувство «90% личной ответственности» за «общую» задачу, самосознание личности самого руководителя. Оно является как следствием, так признаком наличия корпоративной культуры в компании.

«Если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им. Понимание культуры желательно для всех, и прежде всего для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.»

Нечеткое разделение функций между подразделениями – дело наживное и в условиях быстроменяющейся окружающей среды может совершенно справедливо отставать от ее потребности. Констатируя относительную нормальность нечеткого разделения обязанностей в момент времени, все же отметим, что развитая корпоративная культура во многом страхует от этого недочета. Процедура с получением материалов в офис (в приведенном примере) меняется с разрешительной и согласовательной на уведомительную. А именно, это «культурно» и «нормально», когда один руководитель, взявший даже в отсутствие формализованной процедуры на себя ответственность (по номенклатуре, стоимости, потребности поставленных материалов), сообщит второму о принятом решении оприходовать предложенную поставку. При этом, не опасаясь в дальнейшем санкций в свой адрес, а рассчитывая на командное, не безответственное поведение своего коллеги.

Непоследовательность менеджеров в критериях оценки во многом исключается наличием устоявшихся и взаимно принятых правил поведения. Руководитель ведь тоже человек, со своей ответственностью, характером, нормами поведения (которые мы в этой статье не обсуждаем). И будучи человеком, он подвластен мнению (взгляду, оценке) своих коллег по организационной системе, социальной группе, коей является компания.

Степень взаимного доверия коллег в локальных группах (внутри подразделений, между смежными подразделениями) является следствием подбора единомышленников, единых критериев оценки личностных качеств кандидатов при приеме. Конечно, это напрямую связано со степенью развития корпоративной культуры.

Наконец, усложненность самих процедур при их первоначальном определении со временем преодолевается при развитой корпоративной культуре. Этому способствует постоянное, достаточно динамичное совершенствование процессов при здоровых коммуникациях между аналитическими и производственными блоками, на фоне постоянства ключевых кадров.

Как корпоративная культура, так и бюрократия, развиваются по мере централизации и расширения власти, а также в связи с появлением новых задач в управлении. Оба этих явления так или иначе обеспечивают управляемость процесса в отсутствие первого лица.

Идеальной среды не существует и люди с их уникальностью вносят коррективы в любой процесс. Как бюрократия, так корпоративная культура, присутствуют в той или иной степени в любой компании. Исследуя на практике и стараясь упростить в модель эти понятия, я пришел к выводу, что они заполняют собой одно и то же пространство, являясь взаимно вытесняемыми, противоположными по составу и не подверженными диффузии. Говоря проще, любую компанию можно охарактеризовать соотношением «корпоративная культура / нездоровая бюрократия». Например, «10 к 90» или «60 к 40». Какое соотношение у вас?

Бюрократия и ресторанный бизнес

БЮРОКРАТИЗАЦИЯ КОМПАНИИ КАК БАРЬЕР РАЗВИТИЯ. АНТИКРИЗИСНЫЕ АСПЕКТЫ

Икоев У.Э., студент 5 курса

Российский университет дружбы народов

BUREAUCRATIZATION OF THE COMPANY AS DEVELOPMENT BARRIER. ANTI-RECESSIONARY ASPECTS

Ikoev U., student of 5th courses

Peoples’ Friendship University of Russia

В маленьких компаниях больше всего ценят креативность и новаторство, в то время как средние держатся за счет контроля и бюрократии. В крупных компаниях, помимо этого, ценят соперничество и даже агрессивность. В России нет господствующего типа корпоративной культуры, который бы присутствовал в большинстве компаний.

Скажем, бюрократический – основывается на стремлении к контролю и стабильности. В таких компаниях много формальных процедур. Их представители считают этот подход верным и эффективным. «Хоть у нас и царит бюрократия, но без неё наступит анархия», — говорят они.

Бюрократический тип корпоративной культуры – самый распространенный в России. По данным опроса исследовательского центра рекрутингового портала SuperJob.ru , именно эти принципы выделяют представители 29% компаний, работающих в нашей стране. Чаще всего такой тип корпоративной культуры господствует в средних по размеру компаниях. Среди организаций со штатом 500-1000 человек таких 46%. Также бюрократия весьма популярна в компаниях с численностью персонала от 1000 до 5000 человек (39%) и от 100 до 500 (35%).

Между тем, среди самих сотрудников намного больше тех, кто называет корпоративную культуру своей компании бюрократической. Так ответили 40% респондентов. Причем их ответы носят явно более негативную окраску. «Полное равнодушие ко всему: к работе, к окружающим, начиная от руководителя и заканчивая простыми сотрудниками»; «Поиск виноватых и полная безответственность», — характеризуют они организации, в которых работают.

Развитие внутрифирменной бюрократии — регламентов, инструкций, утвержденных бизнес-процессов — очевидный способ уйти от зависимости компании от собственного персонала, сделать «знаю как» корпоративным активом.

Не зря ведь определенный уровень «бюрократии» в компании — одно из условий получения сертификата качества ISO, а также выхода на IPO. Попутно решается и задача улучшения, оптимизации: прописываются и вменяются в обязанность эффективные и нужные компании действия и правила. Планирование и отчетность, вплоть до внедрения Системы Сбалансированных Показателей (BSC), позволяют ответить на главный вопрос: сколько же мы на самом деле тратим и сколько зарабатываем?

Однако нет на этом свете вещей однозначно полезных или вредных. Врачи утверждают: здоровью мужчины исключительно способствует легкий инфаркт в 40 лет. Заставляет, знаете ли, поменять образ жизни… Аналогично пара-тройка серьезных встрясок бизнеса среднего возраста по причине всеобщего беспорядка наводит собственника на мысль о целесообразности развития бюрократии.

Только не стоит впадать в эйфорию. В нашей стране бюрократии хватает, но число проблем почему-то не уменьшается. То же самое относится и к каждому отдельно взятому предприятию.

В «ручном» управлении компанией есть свои прелести. Например, достаточно гибкое реагирование на обстоятельства (хотя не факт, что быстрая реакция приведет к успеху).

Корпоративную бюрократию чаще всего упрекают в неповоротливости, а в современной России с ее переменчивыми «метеоусловиями» это, конечно, беда. Регулярный менеджмент вызывает определенную аллергию и у тех, для кого идолом является Его Величество Результат. Наконец, многим не нравится обезличивание компании, превращение ее из «команды единомышленников» (каждый из которых зачастую тянет одеяло на себя) в механизм из «людей-винтиков».

Так что приходится принимать политические решения, взвешивая как пользу, так и вред от «обюрокрачивания».

СРАВНЕНИЕ КОМПАНИЙ, УПРАВЛЯЕМЫХ В «РУЧНОМ» РЕЖИМЕ И МЕТОДАМИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (ТО ЕСТЬ ВНУТРИФИРМЕННОЙ БЮРОКРАТИИ)

Оргструктура размытая и не определенная, сложилась стихийно

Оргструктура четкая и сознательно выстроенная

Только оперативное планирование

Управление на основе долгосрочных стратегических планов

Ставятся ближайшие цели, менеджмент хватается за подвернувшиеся возможности

Ставятся долгосрочные цели, создаются инвестиционные проекты

В каждом сегменте (подразделении) предприятия свои обычаи делового оборота

Существуют единые стандарты делового оборота для всего предприятия

Главный управленческий ресурс — персоналии

Главный управленческий ресурс — правила, регламенты, прописанные бизнес-процессы

Оцениваемые результаты: как получилось

Оцениваемые результаты: по показателям реализации планов и отклонениям

Полномочия присваиваются менеджерами по собственной инициативе, ­ответственность не определенная

Полномочия и ответственность определяются должностными позициями

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ «ОБЮРОКРАЧИВАНИЯ»

Повышает дисциплину, ответственность, общую культуру ведения дел

Повышает стоимость управления (затраты на административный персонал и процедуры)

Усиливает централизованное управление

Требует больших финансовых, человеческих и временных затрат на внедрение

Делает предприятие прозрачным для владельца

Снижает гибкость реагирования на изменения

Позволяет контролировать процессы

Порождает приоритет процессов над результатами

Делает «знаю как» интеллектуальным активом предприятия

Отчуждает людей, снижает позитивное действие личностных факторов

Существует такое понятие как МММ — Местечковый Менеджерский Монополизм. Менеджеры создают и тщательно охраняют свои феодальные наделы, где обладают монополией на власть, информацию, принятие решений. Именно это и движет владельцев бизнесов внедрять систему бюрократии в своих компаниях.

Каждая компания уникальна, но есть закономерности, общие для всех организаций. Это как законы биологии, одинаковые для любого из нас. Метод, известный как «код Адизеса», или код PAEI, как раз и направлен на то, чтобы научиться управлять системными метаморфозами, а значит — успешно руководить организацией.

Суть его проста: чтобы компания была эффективной, руководство должно правильно и своевременно выполнять четыре функции:

удовлетворять потребности рынка и клиентов (P — provide),

гарантировать соблюдение установленных порядков (A —administrative),

поощрять предприимчивость (E —enteprenurial),

создавать в компании атмосферу сотрудничества (I —integrate).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным.

Все эти четыре функции составляют «генетический код» компании, и каждый этап ее жизненного цикла предопределяет, когда и каким функциям зарождаться, набирать силу или угасать. В каждый конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «придерживая» нужные функции.

По мнению Ицхака Адизеса бюрократизация компании представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека — нет проблемы);

в организации существует множество конфликтов;

организацию охватывает паранойя;

внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма — это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Ниже автор приводит случай из жизни И.Адизеса:

«Я приехал в Москву, чтобы проконсультировать одного клиента. В этой поездке я увидел нечто общее между крупными российскими корпорациями и бюрократическими системами – это преобладающее ощущение бессилия и низкой самооценки. Люди не думают, что могут что-то изменить. Всеобщий настрой: «скажите нам, что делать, и оставьте нас в покое». Как рядовые сотрудники, так и топ-менеджеры не слишком стараются взять свою судьбу в свои собственные руки. Они ожидают, что решения будет принимать их начальство. Я наблюдал ряд примеров такой «расслабленности» в российской культуре. Пару лет назад, проводя семинар в Киеве для руководителей компаний, я нечаянно повернул пленку в проекторе на 90 градусов. Из-за этого всем в аудитории, чтобы прочитать написанное, нужно было наклонять голову вбок.

Все промолчали. Никто не сделал мне замечание, не сказал, что читать под таким углом сложно. Позже я осознанно повторил эту «ошибку», проводя семинар в Москве. И две недели назад я еще раз провел этот маленький эксперимент во время лекции для двухсот китайских руководителей компаний. В Шанхае уже через несколько секунд мне указали на неправильное расположение пленки. В России никто так ничего и не сказал.

Я склонен объяснять это явление тем фактом, что в течение многих десятилетий, и при коммунистах, и до коммунистов, Россия управлялась диктаторскими методами. У людей было мало возможностей повлиять на свою жизнь, и они привыкали делать то, что им говорят. В рабочей обстановке такое поведение можно объяснить страхом. Мне рассказывали, что у сотрудников, включая даже менеджеров высокого уровня, очень мало прав и их могут уволить по щелчку пальцев. Люди боятся потерять рабочие места и не верят в то, что могут как-то повлиять на свою жизнь, поэтому они склоняют голову и подчиняются, не пытаясь протестовать.

В приведенных выше примерах люди массово смирились с плохим отношением к себе как к клиентам. Такое восприятие не слишком способствует развитию конкурентной экономики. Конкуренция не улучшается только потому, что государство начинает меньше вмешиваться в рыночный механизм или поддерживать перспективные бизнес-проекты. Должна быть развита культура, в которой клиенты ожидают достойного отношения к себе, а если они его не получают, то идут к другому продавцу. Компании должны привыкнуть обращать внимание на нужды своих клиентов и стараться им угодить. Такой культуры в России сейчас нет. Рынок на это не нацелен.

Клиенты не требуют такого отношения. Компании его не предоставляют.

Похоже, что нельзя получить конкурентную экономику в условиях политической диктатуры. Во всяком случае, это непросто. И наоборот, активные, требующие реализации своих прав люди будут активны и настойчивы во всех областях своей жизни.

В некоторых культурах, впрочем, это может и сработать. В Сингапуре сильно централизована властная структура, но при этом экономика основана на конкуренции. В Китае – аналогично. Видимо, у них что-то получается, потому что культура в Китае отличается от российской культуры. Российская культура предполагает смирение и отсутствие протеста перед властями, и в этом случае сочетать централизованную политическую власть с рыночной экономикой становится куда сложнее.»

Бюрократизация компаний характеризуется с разных позиций. Выше описывалось какой вред может нанести синдром местечкового менеджерского монополизма, и что его противоядием является бюрократизация, имеющая массу преимуществ, несмотря на дороговизну внедрения.

Также говорилось о том, что бюрократизация во многом предвестник гибели компании с точки зрения И.Адизеса.

Я считаю, что бюрократизация компании как таковая является барьером, своего рода переломным моментом. Т.е. это кризисная ситуация для компании. Фирма достигшая такого уровня развития априори является достаточно сильной хозяйствующей единицей в экономике страны, и по праву ей есть чем гордиться. Но как быть далее? Как действовать? Ведь именно в этот момент компания на распутье. Открывается возможность совершения квантового скачка: либо вверх, либо вниз.

По моим наблюдениям у нас в стране часто решения принимаются на основе четкого выбора- либо управление в ручном режиме, либо введение бюрократизации. Имею ввиду приверженность крайностей. Однако я убежден, что в момент того, как руководство встает на одну из этих позиций- закрывается масса других вариантов развития, видение становится зашоренным.

На мой взгляд, антикризисный управляющий должен уметь балансировать в процессе руководства компанией, не уходя в крайности. Он должен уметь интегрировать все преимущества бюрократии и ручного режима в своей фирме; выходить за рамки общепринятых догм и законов. И в идеале достичь такого состояния, когда бы велась системная работа огромной «машины» вместе с тем, чтобы каждый сотрудник приходил на работу не исключительно ради денег, а за ощущением радости, которое приносит ему его дело, чтобы он чувствовал себя комфортно и уютно, и чтобы хотел привнести как можно большее для общего блага и во имя миссии компании, которая ему близка по духу.

Я полагаю, что именно этому обязаны такие компании, как Apple, Microsoft, Facebook, Google. Которые сумели во многом воплотить в жизнь своих корпораций крылатую фразу: «если тебе нравится то, чем ты занимаешься, ты никогда не будешь работать». Сегодняшний мир показывает нам, что принципы MBA уходят в прошлое и на смену им приходят процессы более тонкие и интересные.

Бюрократия при открытии и ведении бизнеса: мифы и реальность

На момент написания этой статьи я являюсь индивидуальным предпринимателем пятый год подряд. ИП я регистрировал самостоятельно без посторонней помощи, также у меня был период, когда я брал на работу сотрудника, пробовал сдавать отчетность самостоятельно и через бухгалтерскую фирму, попадал на штрафы и вступал в конфликты с внебюджетными фондами (ФСС, ПФР). Также было и такое, что меня вызывали для прохождения камеральных проверок. Также посчастливилось как-то судиться с Фондом Социального Страхования. И сейчас мы поговорим про то, насколько сильна бюрократия в малом бизнесе.

НАСКОЛЬКО ВСЕ ЗАБЮРОКРАТИЗИРОВАНО

На самом деле о бюрократии при ведение предпринимательской деятельности ходит больше мифов. На самом деле бумажной волокиты не так уж и много. Особенно если подобрать оптимальную систему налогообложения. Скажем спецрежимы вроде упрощенной системы налогообложения (УСН) и единого налога на вмененный доход можно считать чуть ли не подарком судьбы. Но есть кое-какие сложности, о которых нужно знать.

ИЗМЕНЕНИЯ ФОРМ ОТЧЕТНОСТИ

Российское законодательство меняется очень активно. Это касается в том числе и предпринимателей. Из-за этого постоянно появляются новые формы отчетности и за ними бывает сложно уследить. Бухгалтера в более-менее крупных фирмах без дела обычно не сидят из-за очень динамичных изменений. Но свежие изменения в законодательстве всегда можно посмотреть на тематических сайах. Там же можно найти новые формы бланков, если есть желание сэкономить на бухгалтерских услугах.

За помощь в регистрации ИП просят от нескольких тысяч рублей. Но на самом деле в интернете есть немало сайтов и сервисов типа «Моего дела», которые помогают собрать нужный пакет документов абсолютно бесплатно. На первый взгляд, регистрация ИП или фирмы может показаться немного утомительным и сложным занятием. Но на самом деле там нет ничего сложного. Собрать нужный комплект документов можно сидя дома через интернет распечатав бланки форм заявлений. Единственное нужно будет дойти потом до банка оплатить госпопошлину и с квитанцией и пакетом документов съездить в налоговую в рабочее время. При желании, собрать и подать документы на открытие ИП можно за один-два часа.

ИП БЕЗ СОТРУДНИКОВ

ИП без сотрудников сдает мало отчетности. Особенно, если это «упрощенка». При таком раскладе ИП сдает один раз в год налоговую декларацию и все. Другие системы налогообложения могут потребовать подачи отчетности раз в квартал. Но это тоже не сликшом обременительно. Лично я просто раз в год захожу в бухгалтерскую фирму и мне за 200-300 рублей делают отчет и отправляют ее в налоговую в электронном формате.

ИП С СОТРУДНИКАМИ / ООО

Когда я нанял сотрудника, то количество отчетов существенным образом выросло. Теперь нужно было подавать отчетность в Фонд Социального Страхования 4 раза в год и еще 4 отчета в Пенсионный Фонд. Также нужно было сдавать среднесписочную численность и отчет по НДФЛ в налоговую. Плюс налоговая декларация по основному налогу. Насколько я знаю, на сегодня появилась также ежемесячная отчетность в ПФР и еще появились новые отчеты в налоговую раз в квратал. То есть раньше речь шла примерно об одном отчете в месяц или чуть больше. Теперь это примерно в среднем 2 отчета в месяц (зависит от месяца). У каждого отчета есть свой срок и не подав отчет можно попасть на санкции.

ВАЖНОСТЬ ОТЧЕТНОСТИ И СОБЛЮДЕНИЯ СРОКОВ

Если вы вдруг наняв сотрудника не успеете встать на учет как работодатель в течение 10 дней в ФСС — можно ждать серьезные штрафы. Таким образом я попал на штраф в размере 25 тысяч рублей. Причем, это далеко не самые максимальные штрафы. И потом это пришлось оспаривать через суд. Аналогичные штрафы предусмотрены и в случае если не встать на учет в ПФР в качестве работодателя в течение 30 дней. У каждого отчета есть также свой срок. Нарушив его хотя бы на день — от штрафов будет не отвертеться. Деньги спишут с расчетного счета или вообще его заморозят (если там денег не будет).

КАМЕРАЛЬНЫЕ ПРОВЕРКИ И АРБИТРАЖНЫЙ СУД

В случае если вас вызовут на проверку, то нужно будет очень вдумчиво смотреть на то, что вам предлагают подписывать. Зачастую налоговые органы могут попытаться подсунуть вам бумагу, в которой будут не вполне точные или искажающие действительность данные. К примеру, если бы на камеральной проверке от ФСС я бы не подписывал кое-какие-документы, то мог бы частично избежать штрафов (ведение деятельности без регистрации — штраф 20 тысяч рублей нужно еще суметь доказать) и в конце концов сэкономил бы немалое количество времени и денег. Судебный процесс будет намного проще выиграть, если вы ответственно отнесетесь ко всему, что вы подписываете.

В СУХОМ ОСТАТКЕ

Пара-тройка отчетов в месяц — это не такое уж и большое обременение. Можно очень здорово сэкономить, если научиться сдавать эти отчеты самому без бухгалтерской фирмы. Если же вы ИП без сотрудников на УСН, то процесс и вовсе сводится к 1 отчету раз в год. Очень важно относиться к отчетам и документам очень внимательно. Например, если упустить этот единственный отчет в год, то пенсионный фонд может начислить огромные санкции (больше 100 тысяч рублей), т.к. по умолчанию посчитает тебе страховые взносы по максималке. Не говоря уже о штрафах.Квитанции об уплате налогов и страховых взносов терять тложе нельзя, т.к. иногда возникают ошибки и приходится доказывать что ты действительно это платил. В любом случае, бюрократическую нагрузку на малый бизнес в России нельзя считать серьезной.

«В России взятка – это средство общения». Михаил Зельман — о ресторанном бизнесе, элитах в России и бюрократии

Михаил Зельман — ресторатор со стажем и владелец сети Burger & Lobster. Десять ресторанов сети работают в Англии, два — в Нью-Йорке, также заведения Burger & Lobster есть в Малайзии, Дубае и Стокгольме. В планах – запуск ресторанов в Сингапуре и Китае. В интервью Елизавете Осетинской для ее проекта «Русские норм» Зельман рассказал, почему он не был в России пять лет и назвал средний срок жизни ресторана.

О советах начинающим рестораторам

На просьбу Осетинской дать совет тем, кто только пришел в ресторанный бизнес, Зельман отвечает фразой «прежде всего нужно разобраться, что вы умеете лучше других». По его словам, у людей с предпринимательским складом ума постоянно возникает масса идей, но реализовать все получится вряд ли, поэтому лучше сосредоточиться на одном проекте.

«Надо начать делать. Самый большой риск – когда мы ничего не делаем. Нужно начать делать. В принципе, все очень понятно, просто. Желательно найти какого-то ментора – человека, у которого уже получилось это сделать, окружить себя правильными людьми, правильной командой и начать делать. Все равно все ошибки, которые вам предстоят, вы сделаете. Любой бизнес – это череда ошибок. Это иллюзия, когда мы думаем, что это только с нами случился такой кошмар. Нет, бизнес состоит из ошибок».

Сам Зельман допускал массу ошибок, когда пришел в ресторанный бизнес — например, открывал рестораны без концепции с «оливье, стейком, борщом, кальяном, пахлавой, хинкали» и старался запустить больше заведений. Сейчас предприниматель пропагандирует монопродуктовый манифест: нужно делать меньше, но лучше, считает он.

О главном в бизнесе

Ресторанный бизнес начинается с тех, кто работает в ресторане, уверен Зельман. Как руководитель он старается не только проследить за тем, чтобы гостей встречали хорошо обученные сотрудники, но и думать о комфорте своих сотрудников. «Важно мое небезразличие к ним. Хороший руководитель – тот, который может помочь», — говорит он.

Еще одна ключевая вещь – возраст заведения. «Очень мало ресторанов становятся институциями. Обычно срок жизни ресторана, концепции – 7-10 лет. Единицы ресторанов работают 20-30, 100 лет. У каждого города, у каждого времени есть свои герои и есть свои рестораны», — рассуждает Зельман.

Исключения — сети вроде Starbucks, существующие многие годы. Однако Starbucks создавался в то время, когда потребителям нужна была такая сеть, и сейчас повторить его успех практически нереально: «Могу ли я стать миллиардером? Нет. Ты много знаешь поваров-миллиардеров?».

О коррупции в России

Ресторанный бизнес в Лондоне (а Зельман живет именно там) мало чем отличается от российского: «здесь ты платишь адвокатам, чтобы получать все разрешения, а в России мы платили взятки всяким чиновникам». Во времена, когда ресторатор еще жил в России, открыть заведение, не заплатив взятку, было невозможно, утверждает он.

«Ты понимаешь, в России взятка – это средство общения, средство доверия, выстраивания бизнес-отношений. В связи с тем, что в обществе нет нормальных способов выстраивания отношений, а взятка как бы роднит с человеком, объединяет, многие дают и берут взятки не потому, что им надо еще больше денег, а потому что это способ выстраивания взаимоотношений в обществе».

На Западе бизнес устроен иначе: по словам Зельмана, местное сообщество отличают преемственность и строгие правила. Россию он сравнивает с «цивилизованным миром», к которому относятся США и Англия и не относятся, например, Китай и Азия.

О российских элитах и изменениях

«Мы хотим, чтобы Россия в один день стала Америкой или Испанией, стала цивилизованной страной. В один день это не происходит. Это очень длительная, болезненная задача. Конечно, в этом процессе очень важную роль играют элиты. А элиты в России – говно», — говорит ресторатор.

Сам Зельман не бывает в России из-за отсутствия времени. Кроме того, после нескольких поездок туда предприниматель начал чувствовать «разделение на вас и нас», из-за которого общение с живущими в России друзьями и знакомыми сошло на нет.

О продаже бизнеса Искандеру Махмудову

С металлургическим олигархом Махмудовым ресторатор начал вести бизнес в 90-е. В то время, вспоминает он, в столице было несколько сотен ресторанов. Махмудов обратил внимание на бизнес Зельмана, когда у того уже было 5-9 заведений.

«То есть это был бум, это было невероятно интересное время. И мы были в хорошем смысле настолько ограничены и глупы, туповаты, что мы [решили]: вот мы сейчас империю построим! Без этого тоже невозможно. Без этого тестостерона невозможно ничего делать. Мне, соответственно, нужен был какой-то партнер, потому что в России у тебя должна была быть крыша. У тебя могла быть бандитская крыша, ментовская крыша или олигархическая. Конечно, я выбрал третье. Когда я был в партнерстве с Искандером, никакая…. (смеется) никто не покушался на мои маленькие ресторанчики».

По воспоминаниям Зельмана, ему удалось «подружиться» с Махмудовым. Ресторатор называет это ошибкой и советует не смешивать дружбу и бизнес: «во-многом, те трудности, которые у нас появились, возможно, были связаны с тем, что у нас были и бизнес-отношения, и человеческие отношения».

О бюрократии в России

Зельман убежден, что России нужна «свежая кровь». Дело не только в необходимости прихода новых лиц, но и в политической конкуренции, которая позволит развить конкуренцию в бизнес-сообществе и победить бюрократию.

«Единственная альтернатива – создавать конкуренцию. Будет политическая конкуренция, – будет и экономическая конкуренция. Поэтому, когда Путина пришел к власти… Это была катастрофическая ошибка – пустить Путина во власть. Не потому что он плохой человек. Человек он как раз очень хороший: привел своих друзей, они стали богатыми людьми, он никого не предает. Но во власти нужен был человек немножко другой».

В современных условиях, говорит Зельман, 98% людей паразитируют за счет 2%. Эти 2% — люди, которые занимаются производством и создают что-то новое. Они рассредоточены по миру, поэтому у России есть шансы перенять лучшие практики других государств, отмечает Зельман.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram : @incnews

Как российская бюрократия сжирает малый бизнес

ВШЭ поговорила с десятками местных предпринимателей и выяснила их основные претензии к власти. При Ельцине такого не было!

«Бюрократия сжирает наше экономическое развитие», – заявил на днях сопредседатель общественной организации «Деловая Россия» Александр Галушка. И действительно, за последнее десятилетие у бизнеса накопилось достаточно претензий к властям страны – прежде всего, у мелкого и среднего. Иногда кажется, что бюрократы и предприниматели живут на разных планетах и наведываются друг к другу в гости разве что в виде пожарных инспекций. Эти догадки подтверждаются в исследовании Юрия Плюснина и Ярослава Слободского-Плюснина из ВШЭ, посвященном проблеме взаимодействия малого бизнеса и властей на местном уровне. На основе анонимных глубинных интервью с десятками представителей бизнеса и власти из шести северо-восточных районов Костромской области Плюснины составляют таблицу ожиданий и претензий сторон друг к другу. Как пишут ученые, разочаровавшийся во власти бизнес уже ничего от нее не ждет, а власть, напротив, ничего не требует в силу отсутствия ресурсов.

Чего власть и малый бизнес хотят друг от друга

Ожидания власти Трудоустройство населения
Социальная ответственность бизнеса
Претензии бизнеса Административные барьеры
Необоснованный контроль
Бюрократизация отчетной деятельности
Информационный голод
Кадровый голод

Источник: Плюснин Ю.М., Слободской-Плюснин Я.Ю. Короткий список претензий. Неотложные вопросы малого бизнеса к власти. – Сборник «Дезурбанизация и природный капитал: миграционные тренды, инфокоммуникация и новые сельские поселения», 2013.

Выводы неутешительны: на местном уровне (по крайней мере в дотационной Костромской области) сформировалась «эволюционно-стабильная стратегия», которая не дает выигрыша ни одному из игроков. Местные власти периодически делает набеги на местный бизнес, когда им нужны средства, бизнес же старается свести контакты с бюрократией к минимуму, поскольку не ожидает от нее никакой помощи. Власть может дать преференции конкретным предпринимателям, однако в монопольных условиях местные бизнесмены не чувствуют возможностей развиваться дальше под тяжестью чиновничьей крыши.

А теперь слово анонимным представителям малого бизнеса и местных властей Костромской области.

Как начать свое дело

«Давно могли бы начать бизнес – и не можем. Множество бумаг, согласований… Пакет документов я собирал где-то девять-десять месяцев… Я вот пенсионер, а каждый день учусь. Учусь и учусь».

О социальной ответственности бизнеса

«[А]дминистрация обратилась к местным предпринимателям: «Помогите построить мост». В таком-то месте, через такую-то реку. А мы вам тоже, соответственно, поможем. Большинство предпринимателей не откликнулись. Но нашелся среди них тот, который поверил. Поверил, и вот он заготавливает лес (мост деревянный) на свои деньги, затем на свои деньги нанимает бригаду и строит этот мост. И ему обещали: «Ну, под это дело мы вам с делянкой поможем или деньгами расплатимся». И все. Все обманули Это такое потребительское отношение власти к предпринимателям: ну, мол, вы зарабатываете большие деньги, от вас не убудет, если вы нам дадите».

О проблемах коммуникации с властью

«Они к нам только по делу, а мы к ним никак… Малый бизнес сам по себе. Власть сама по себе. Мы не видим друг друга. А ведь у нас малый бизнес – основа экономики района».

«Сразу после советского времени, в период начала предпринимательской деятельности власть, как и везде, особенно в глубинке, власть относилась к предпринимателю как к врагу. Теперь никуда ж не денешься, теперь [относится по-другому]. Но [это] не сотрудничество».

О поддержке малого предпринимательства

«Есть же свободные ниши для развития малого бизнеса. И я их знаю… Обустройство свалок, например, очень прибыльное дело. И департамент экономики мог бы помочь. Но не делают, а наоборот. Вот колбасный цех был в районе. Ей областной бюджет задолжал 700 тысяч. И она вылетела. А колбаса была натуральной. Колбаса была – объедение. Как вспоминаю – слюнки текут. У нее было свое хозяйство и откормочный цех, и она делала колбасу и молочку. Ну и что? Все рухнуло. Она взяла кредиты, 700 тысяч. А проценты должна была возмещать областная администрация. Но не стала. Все. Цех закрылся. Вот вся помощь».

О неизбежности серых зарплат

«Ведь этот единый соцналог, он же с фонда заработной платы. Во-первых, это ведет к серым зарплатам на любом предприятии малого бизнеса. И работники согласны на это. Почему? А куда деваться-то? Они же понимают, если рухнет предприятие, куда они пойдут? Люди довольны, что они получают зарплату, они кормят семьи».

«Ассоциация предпринимателей у нас была Мы собирали руководителей малого бизнеса. Мы обсуждали с ними, какие у них проблемы, что нам надо для района, о повышении зарплаты. Вот как раз был период, когда зарплаты были маленькие и они все начали выводить зарплаты из тени. Потом как нам ударили 14 вместо 34 процентов [единого социального налога – Slon]. Все опять ушло, соответственно, в тень. Ну там наверху ведь не думают об этом».

Дай на лапу или обдерут как липку

«Очень много надзорных органов. Это раньше было, но не так. Стало очень много. Пожарка, Роспотребнадзор, санитарная. Прокуратура одно время приходили по два раза в неделю. Вот у нас тут была проверка. У меня еще давление поднялось. Проверили – все хорошо. Ушли в аптеку, там пока проверяли, поступил звонок: – Как там? – Все хорошо. – Не может быть. Возвращайтесь и найдите нарушение! Цель проверки – улучшить работу предприятия, а не ободрать его как липку. А теперь? Если я хочу, чтобы у меня было хорошо, мне надо дать на лапу».

«Они, например, приезжают сюда, смотрят и штрафуют за невспаханные неприспособленные поля – да нам даже приспособленные-то поля не удается вспахать в нынешней ситуации, какие там неприспособленные! Но они ведь едут, смотрят, выписывают штрафы».

Позиция районного прокурора

«[Т]ак если мы не будем показатели демонстрировать, нас ведь со службы уволят!»

Представитель местной администрации о точности российской статистики

«Губернатор требует срочно – к шести часам вечера сегодня! – предоставить информацию о тех работниках, людях, которые работают вне района. Ну, отходники. Сколько их? По каким специальностям работают? Где? Сколько зарабатывают? И готовы ли трудиться дома? Шесть вопросов. И это все через час. Ну, мы созвонились с главами, прикинули, согласовали оценки. И предоставили цифры. Точные. Выдуманные полностью».

При Ельцине такого не было

Корпоративная культура или бюрократия?

Оценка плюсов и минусов присутствия бюрократии в корпоративных процессах. Поиск допустимого уровня бюрократии в компании. Раскрытие понятия корпоративной культуры.

Дадим определения понятий, в том смысле, как про них пойдет речь в этой статье.

Корпоративная культура — совокупность моделей (критериев, стилей) поведения сотрудников, которые приобретены ими в процессе адаптации организации к внешней среде, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — это комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Бюрократия — (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. κράτος — господство) — главенство канцелярских (согласовательных, формальных) процедур. В результате бюрократии сотрудник тратит время на хождение по инстанциям (руководителям, ответственным лицам из смежных функциональных подразделений) для получения согласований (включая электронные) и на «стояние в очередях» в ожидании решения.

Иногда это время полезное и адекватное, а иногда избыточное, приводящее к повышенным затратам. Разделим бюрократию на «здоровую» и «нездоровую».

Под здоровой будем понимать такую бюрократию, которая объективно необходима для документального фиксирования записей под требования внешней среды (выполнения условий договоров с контрагентами, следования нормам трудового и налогового законодательств). Также здоровой можно считать бюрократию минимально необходимую для подержания процесса на должном профессиональном уровне в той или иной организации (в частности, согласования в рамках СМК).

Нездоровой будем считать бюрократию, которая избыточна и приводит к повышенным временным затратам сотрудников не меняя при этом ни уровня качества процесса, ни степени рисков компании, ее акционеров.

Основные причины нездоровой бюрократии, возможно, следующие:

    Низкая степень самосознания и личной ответственности руководителей. Желание перестраховаться, потянуть время на случай «а вдруг вообще не придется принимать решения!». Большой вопрос в таком случае о соответствии руководителей своим должностям.

Эдгар Шейн, 1992

Эдгар Шейн, 1992

В результате нездоровой бюрократии возрастают (и часто непомерно) издержки. Кто-то сказал, что компанию можно разорить через туалетную бумагу, имея в виду воровство «по мелочам». Опасность нездоровой бюрократии на фоне такого примера существенно выше, поскольку страдает не только выработка сотрудников компании, но и ее деловая репутация, «адекватность» и скорость реагирования в глазах поставщиков и заказчиков.

Разговор про бюрократию получается явно с негативным оттенком, но изначально хотелось остаться непредвзятыми к ней. Ведь есть и ряд плюсов (гарантий), которые нельзя снимать со счетов. Во-первых, бюрократия уже является признаком процесса. Эффективный этот процесс или нет – в данном разговоре не важно. Главное, что можно констатировать в принципе его наличие, что далеко не очевидно для многих российских компаний. Во-вторых, бюрократия во многом страхует от прямого воровства и явного саботажа исполнителей. В-третьих, она так или иначе гарантирует пусть затянутое во времени, но принятие решения. В-четвертых, высвобождает время топ-менеджмента, исключая необходимость «ручного управления». Как резюме, бюрократия, пусть и не здоровая, намного лучше хаоса.

Все обозначенные выше причины нездоровой бюрократии прямо противоположно связаны со степенью развития корпоративной культуры. Пойдем по пунктам.

    Взаимная ответственность руководителей, так называемое чувство «90% личной ответственности» за «общую» задачу, самосознание личности самого руководителя. Оно является как следствием, так признаком наличия корпоративной культуры в компании.

Эдгар Шейн, 1992

Как корпоративная культура, так и бюрократия, развиваются по мере централизации и расширения власти, а также в связи с появлением новых задач в управлении. Оба этих явления так или иначе обеспечивают управляемость процесса в отсутствие первого лица.

Идеальной среды не существует и люди с их уникальностью вносят коррективы в любой процесс. Как бюрократия, так корпоративная культура, присутствуют в той или иной степени в любой компании. Исследуя на практике и стараясь упростить в модель эти понятия, я пришел к выводу, что они заполняют собой одно и то же пространство, являясь взаимно вытесняемыми, противоположными по составу и не подверженными диффузии. Говоря проще, любую компанию можно охарактеризовать соотношением «корпоративная культура / нездоровая бюрократия». Например, «10 к 90» или «60 к 40». Какое соотношение у вас?

Ресторанный бизнес

В данной статье пойдёт речь о тех нюансах ресторанного бизнеса, которые важно знать всем новичкам этого дела. От того, насколько много Вы будете знать до того, как сделаете первый ход, зависит результат всей игры.

Какова цена вхождения в ресторанный бизнес? Как потратить вложенные деньги с умом?

Одна из модных инвестиций сегодняшнего дня – ресторанный бизнес.

Минимальная рентабельность в ресторанном бизнесе составляет 20%, средняя — около 25%, а в случае успеха она может достигать 50-60%.

Ресторанный бизнес: классы ресторанов

По ГОСТу (Р 50762-95), рестораны бывают трёх классов:

1.«люкс»,
2. высший,
3.первый.

Сегодняшние гуру ресторанного бизнеса пользуются иным жаргоном:

1.элитные,
2. рестораны для среднего класса, «средней руки»,
3. фаст-фуды.

Элитные рестораны требуют:

– высоких цен,
– высокий уровень комфорта,
– изысканности интерьера,
– широкий ассортимент меню.

Миддл-класс за умеренные деньги предлагают посетителям хорошее меню.

Фаст-фуд – это стандартный набор блюд и самообслуживание.

Открывая ресторанный бизнес, Вы можете идти по пути инвестиции денег в проект, создаваемый «с нуля», а можете купить уже кем-то сделанный, налаженный ресторан. В мировой практике – сначала создать идею, а потом уже подыскать для неё помещение.

Обратитесь к услугам специалистов. Они проведут полное профессиональное исследование. А именно: изучат соответствующие параметры:

а) потоки людей в непосредственной близости от помещения, т.е. выяснят приблизительную структуру и платежеспособность потенциальных клиентов

б) конкурентное окружение. То есть изучат конкурентов, их концепции, дизайн, посещаемость, клиентов, работу персонала и «средний чек».

в) основные здания и сооружения вблизи будущего ресторана,

г) удобство подъезда, наличие парковки,

д) возможности внешнего оформления;

Проведение такого исследования специалистами обойдется в 3-5 тысяч зелёных рублей. Бизнес-план на два года — в 500 долларов. Имея подобное маркетинговое исследование, ошибиться почти невозможно.

Ресторанный бизнес: место и позиционирование

– ресторан для «среднего» класса может принести своему владельцу в среднем от 100 до 350 тыс. долл. в год, максимальная годовая прибыль – 500 тыс. долл. На открытие в среднем придется затратить 200-250 тыс. долл.

– бары — порядка 20-60 тыс. долл.

– кофейни при сравнительно небольшом уровне первоначальных вложений имеют около 10-25 тыс. долл. ежегодной прибыли,

Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне пестрого многообразия конкурентов, тематика ресторана напрямую связана с тем, чем в нем будут кормить. В последнее время с ростом благосостояния людей интерес к здоровому образу жизни повысился, поэтому обратите внимание на модную низкокалорийную диету, вегетарианскую кухню. Мода формируется профессионалами. Японскую кухню в нашей стране насаждали искусственно. Ажиотаж здесь слегка поутих.

Сегодня в зените популярности ресторанного бизнеса стиль фьюжн, для которого характерно сочетание различных кухонь мира, то есть добавление легкого экзотического акцента во вполне традиционные европейские блюда. Потенциал для творчества неограничен. Для большинства обывателей фьюжн — новое явление.

Весьма распространенная ошибка новичка заключается в том, что он делает ставку на ту кухню, которую любит сам. Но давайте задумаемся над тем, что другие люди знают и понимают. Ведь кормить Вы будете не себя, а потребителя. Москвичи, например, не особо любят кавказскую кухню. В такой ресторан сходят один раз, для галочки. Кто вырос на Кавказе и испытывает ностальгию по родной кухне, тот и будет постоянным клиентом такого ресторана.

Чуть ли не самое сложное в деле открытия ресторанного бизнеса — получение и оформление всех необходимых документов, та самая бумажная волокита, которая может отнять массу времени и сил.

Ресторанный бизнес: Вопрос о зарплате официантам

Здесь традиционно есть два подхода: либо официант сидит на чаевых, либо на стабильной зарплате, но без чаевых. В Европе предпочитают чаевые, а наш посетитель – скуп. Поэтому платите-ка Вы своим официантам достойную зарплату и не заставляйте их красть.

Ресторанный бизнес: Техника на грани фантастики

Наиболее низкие цены и качество у российского оборудования. Однако не стоит покупать итальянский или немецкий разделочный стол за сумасшедшие деньги — лучше купить российский: ломаться в нем особо нечему.

Значительно более высокое качество , но хорошаяцена у итальянцев. Далее – немцы. Лучше и дороже всех – британцы.

Очень часто оборудование, необходимое для бара, предоставляется фирмой-поставщиком (например, пива) в аренду бесплатно, правда, при условии, что за пивом вы будете обращаться только к ним.

Ресторанный бизнес: Компьютеры

Компьютеры это — автоматизация системы контроля и учета. Существуют несколько фирм, поставляющих программное обеспечение по контролю и учету. Наиболее «продвинутый», хотя и самый дорогой продукт, — R-Keeper. Минимальная конфигурация обойдется в 10 тыс. долл. Более дешевой альтернативой может быть система «Ресторан 2000». Есть решения и на базе «1С» и других привычных многим систем.

Ресторанный бизнес: Ремонт помещения

Очень важно соблюсти последовательность выполнения всех работ: сначала производится перепланировка и протягиваются необходимые коммуникации, а уж потом все это «покрывается» дизайном. Изыски интерьера для посетителей играют не самую главную роль. Особенно это касается недорогих ресторанов и кофеен. Большой популярностью пользуется сувенирная продукция: фирменные спички, зажигалки, бокалы, оформленные в стиле вашего ресторана, и пр. Естественно, на каждом предмете должен быть размещен фирменный знак заведения.

Если Вы хотите, чтобы Ваш ресторан выиграл по сравнению с ресторанами конкурентов – Вам нужно сделать всего лишь чуть больше усилий, чем Вы привыкли делать всегда. Ведь большинство Ваших конкурентов занимаются такой откровенной халтурой, что Вы на их фоне всегда выиграете, если будете просто добросовестно работать, забыв о традициях и приёмчиках советского общепита.

Назаренко Елена специально для проекта www.openbusiness.ru

*Статье более 8 лет. Может содержать устаревшие данные

Полезная бюрократия: зачем бизнесу много документов?

Даже сами бюрократы ненавидят бюрократию. Принцип «без бумажки ты – букашка» не нравится никому. При визите в разнообразные инстанции сразу представляются завалы из папок с документами, через которые придется пробраться, чтобы добиться своего. И коррупция оттуда родом – когда без какой-то печати и подписи на документах невозможно получить желаемое, что вынуждает заплатить чиновнику. Но бюрократия полезна, ее можно и нужно использовать в бизнесе.

Разумно ли применение бюрократии?

Бюрократия советских времен или современная бюрократия в госструктурах избыточна, а все хорошо в меру. Свою эффективность такой подход (ни шага без бумажки) оправдывал при управлении удаленными территориями и разветвленной филиальной сетью.

По классификации социального технолога Владимира Тарасова существует несколько уровней управления организацией. Самый низший – административный, где все завязано на личности руководителя: он должен лично наставлять каждого работника и контролировать все бизнес-процессы.

Более высокий – второй – уровень именно бюрократический, где менеджеру достаточно один раз составить нужную инструкцию, создать правила, проработать распорядительную документацию, чтобы не стоять над душой у сотрудников и каждый раз не подсказывать, что именно делать дальше. Менеджер в этом случае переходит на обезличенный способ управления, делегирует все задачи подчиненным и не участвует в объяснении задач: все итак понятно, ведь есть все необходимые документы, в которых все расписано.

Руководителю потратить время придется единожды – при разработке стандартов, затем работа управленца упрощается и он может успевать больше, увеличивая масштаб компании, открывая дополнительные отделы и филиалы, распоряжаясь дистанционно. Но не только в этом будет полезна бюрократия.

Как добавить бюрократии в свой бизнес и зачем это надо?

Внедрение разумной бюрократии в ваш бизнес стоит начать с организации планомерного учета финансовых потоков. И начинается это еще до создания компании – с детального бизнес-плана. До сих пор нет такого документа, регламентирующего основные статьи расходов и доходов бизнеса? Обзавестись четким планом действий (в том числе в цифровом выражении) нужно обязательно.

Затем бюрократические принципы пригодятся при выстраивании коммуникаций между различными подразделениями вашей фирмы. Пока в компании всего несколько человек, все сидят в одном кабинете и в течение дня по несколько раз обсуждают клиентов и заказы – все под контролем и без документального сопровождения. Но при росте организации стоит наладить документооборот. С его помощью не будет потерян ни один заказ, каждый сотрудник будет в курсе оперативных задач, все ресурсы будут учтены, а действия – запротоколированы.

Вопрос, нужна ли вам бюрократия, отпадет сам собой после того, как будут сорваны сроки поставки для важного клиента или не будут учтены важные нюансы в его заказе. Причем произойдет это просто потому, что один сотрудник забегается и не передаст нужную информацию в соответствующий отдел, другой ни кому не сообщит о телефонном разговоре с клиентом, а третий не отнесет на склад заявку. Если в компании работает четкая система документооборота, вероятность ошибок из-за человеческого фактора минимальна.

Никаких устных заявок и распоряжений – полномочия всех сотрудников должны быть прописаны, зоны ответственности разделены, бизнес-процесс отлажен и каждая его стадия поэтапно расписана в инструкциях. Так проще и самим работникам, и управленцам – все четко и понятно: в документах уже написано, куда бежать и что делать в различных ситуациях. Разбирать устно и лично остается только нестандартные и конфликтные ситуации, что экономит время всего коллектива.

Сегодня использовать бюрократию разумно намного проще – можно заменить бумажки электронным документооборотом. «Умные» программы сами напомнят о том или ином мероприятии, отследят выполнение распоряжения и формирование заказа, проконтролируют сроки. Бюрократия должна работать на благо компании, руководства и сотрудников и это вполне возможно.

Успешная карьера в ресторане: от официанта до…

Работа официантом многими воспринимается как временная. Здесь не требуют диплом и часто не спрашивают про прошлое место работы. Искусству разносить блюда можно научиться за несколько смен. Обязанности несложные: принимать заказ, передавать информацию на кухню, подавать готовые блюда и получать оплату.

Соискателя привлекает и зарплата, которая может быть чуть выше средней по городу, и заработок в виде «чаевых», которые в некоторых заведениях выплачивают ежедневно. По данным сайта rjob.ru в Москве официантам предлагают зарплату от 20 до 40 тысяч рублей. Чаевые, которые могут равняться ставке, здесь, конечно, не учтены.

Заглянув в любой бар, кафе или ресторан, вы встретите молодого человека или девушку. Чаще всего это студенты, которым нужна подработка на время обучения. Но многие из них остаются здесь и после получения диплома.

Попасть в ресторанный бизнес просто, а выйти из него, если эта деятельность стала по душе, очень сложно. Эта идея хорошо иллюстрирует специфику общественного питания. И официант, который только начинает свою деятельность, работая с искренним интересом, имеет намного более весомые перспективы в ресторанном деле, чем выпускник факультета менеджмента.

«Моя карьера в ресторанном бизнесе началась именно с позиции официанта. Это было в США, но ту школу и тот объём знаний, которые получил там, я с удовольствием применил дома. И за короткий срок получилось открыть несколько собственных заведений. Мы стараемся сделать так, чтобы сотрудники росли в компании. Во всех наших предприятиях должности управляющих и администраторов занимают люди, пришедшие к нам несколько лет назад на линейные позиции. За это время мы видим динамику развития человека, его желания, возможности. Сотрудник понимает, что ему нужно и хочет ли он развиваться дальше. Он разделяет наши ценности. Именно поэтому мы практически не берём на позицию руководителя новых людей со стороны.» — Николай Шалыгин

Итак, кем завтра может стать официант

Старший официант

Подняться на ступеньку выше своих коллег можно, став старшим официантом. Разница в «звании» небольшая, но ответственности прибавляется. Помимо встречи и обслуживания гостей, нужно координировать работу официантов и барменов, решать конфликтные ситуации и отчитываться перед администратором. В разных компаниях список обязанностей может отличаться.

Администратор

Если набрать в поиске вакансий на сайте rjob.ru «администратор ресторана», среди требований обязательно будет стоять «опыт работы в общепите от 1 года». И если официантом можно устроиться без опыта, то вакансия «администратор» подойдёт официанту с опытом, который считает, что уже перерос свою должность.

Администратор — это человек, который должен знать всё. Он несёт ответственность за работу официантов, барменов, поваров, мойщиц, швейцаров, хостес. В течение смены приходится решать массу задач: проверить — чистая ли форма у персонала, правильно ли бармен расставил бутылки за стойкой, не осталось ли на тарелках разводов, ровно ли постелены скатерти, хватит ли салфеток на столах, кто забронировал , какие салаты заказали на банкет и так далее.

Недостаточно знать меню, состав коктейлей и моющих средств. Нужно обладать коммуникабельностью в квадрате и стрессоустойчивостью в кубе, потому что проблем будет множество и решать их, в первую очередь, должен администратор.

Менеджер ресторана

Менеджер отвечает за работу своей смены. В его обязанности входит открытие и закрытие заведения, подбор и обучение персонала, решение конфликтных ситуаций. Также он должен следить за качественной работой каждого сотрудника. В небольших заведениях его функции совпадают с администраторскими (часто нанимают одного). Но в крупных ресторанах и кафе за порядок будет отвечать менеджер.

Управляющий/директор

Хороший официант знает, из чего состоит коктейль и с какой стороны класть десертную ложечку. Хороший администратор успокоит посетителя, которому пролили этот коктейль на колени, и забронирует для него столик на следующие выходные. У хорошего менеджера коктейль никто не опрокинет, потому что он наймёт на работу людей с нормальной координацией и научит их подавать напитки, не роняя бокалы и честь заведения. И если этот менеджер время от времени делится с владельцем ресторана мыслями о том, как можно привлечь новых клиентов и какие блюда стоит добавить в меню, обосновывая идеи экономическими показателями, вполне вероятно, что его первым рассмотрят на должность управляющего, когда такая вакансия будет открыта.

Управляющие в ресторанном бизнесе без опыта работы в этой сфере на практике встречаются редко. И искать сотрудника, в первую очередь, будут «из своих». Ведь придётся контролировать не только персонал, но и ключевые направления бизнеса — финансы, маркетинг, рекламу, лицензирование, развитие заведения. К человеку, который будет за всё это отвечать, должно быть максимальное доверие.

Владелец/совладелец заведения

Накопить на собственную кофейню, работая официантом, практически невозможно. Но зато можно придумать оригинальную идею для нового заведения и «под неё» уже найти инвесторов. Это непростая задача, и помимо желания потребуются знания , умение проводить презентации, твёрдость, уверенность и многие другие качества.

Для тех, кто не хочет работать по найму, есть ещё один вариант — открыть заведение по франшизе. Начать можно с небольшой точки по продаже кофе, которую со временем можно раскрутить до сети.

Кем ещё можно работать в ресторане

Например, выпускник по специальности «Связи с общественностью» может стать или того заведения, в котором раньше трудился на позиции официанта. Зная специфику работы и имея определённые навыки, ему будет проще сориентироваться в новой должности.

Доверить ведение бухгалтерии или маркетинговую кампанию ресторана могут своему , который получил соответствующий диплом.

При наличии вкуса и творческого мышления можно стать дизайнером интерьеров и спроектировать новый ресторан или кафе.

Общительному, «заводному» человеку, который умеет поддержать разговор и всегда оказывается душой компании, можно попробовать свои силы в организации торжеств или проведении мероприятий.

Если вам нравится работать в кафе и ресторанах и есть желание продвинуться в этой области выше позиции официанта, стоит заранее узнавать о возможных вакансиях в своей компании. Вполне вероятно, что занять их пригласят сотрудника, который уже работает официантом и успел познакомиться со спецификой именно этого заведения.

Ссылка на основную публикацию