Энтузиазм сотрудников – Ваш самый ценный актив

Як Фиценс: Человеческий капитал — самый важный актив компании. Интервью

Як Фиценс (Jac Fitz-Enz) — один из основателей концепции измерения рабочей силы и бенчмаркинга человеческого капитала — процесса нахождения и изучения наилучших методов управления рабочим коллективом. Работал вице-президентом по Human Resources в Wells Fargo Bank, Imperial Bank, Motorola Computer Systems. В 1977 году основал Workforce Intelligence Institute (Саратога, Калифорния), который занимается исследованием производительности труда и с 1985 года публикует одну из самых больших баз данных параметров измерения человеческого капитала — «Human Capital Benchmarking Report». В настоящее время является руководителем компании Human Capital Source и главным редактором журнала «Human Capital». Признан Обществом управления персоналом США одним из тех 50 человек, которые за последние полвека значительно изменили методы, используемые организациями для управления людьми. Автор более 200 статей и 11 книг, три из которых получили национальные награды в США и переведены на многие языки. Его широко известная книга «The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance» (Рентабельность инвестиций в человеческий капитал: измерение экономической ценности персонала) в 2006 году была издана в России. В феврале 2006 года Як Фиценс посетил Россию. Его подход к бенчмаркингу и измерению человеческого капитала стал темой представленной здесь беседы. Интервью провела Элина Бурганова для журнала «Персонал-Микс».

Вопрос: Доктор Фиценс, прежде всего, что такое человеческий капитал?

Як Фиценс: Человеческий капитал — это люди компании, а не её отдел по работе с персоналом. Человеческий капитал представляет собой определённый тип богатства организации. Он противопоставлен физическому капиталу и это наиболее важный актив, потому что именно человеческий капитал — это самый активный актив компании. Физический капитал пассивен.

Вопрос: Из чего состоит человеческий капитал компании?

Як Фиценс: Это навыки людей, их способности, мировоззрение, поведение, отношение к компании.

Вопрос: Какую роль, на ваш взгляд, играет человеческий капитал в успехе компании?

Як Фиценс: На мой взгляд, это самая важная роль: ничто не произойдёт, пока человек не предпримет что-либо, чтобы случилось. У компании могут быть здания, оборудование, но они ничего собой не представляют, пока человек не начнёт использовать их в своей деятельности.

Вопрос: Можно ли накапливать человеческий капитал?

Як Фиценс: В основном вы делаете четыре вещи с человеческим капиталом: вы приобретаете его, нанимая персонал; вы изменяете его с помощью поощрений (компенсации и бонусы); вы развиваете его, обучая и воспитывая (тренинги); и удерживаете, предоставляя хорошие условия работы, поддерживая определённую корпоративную культуру.

Например, осваивая новое оборудование, персонал совершенствует свои способности, навыки работы. Это и есть развитие человеческого капитала. В этом процессе соединяются структурный и человеческий капитал для того, чтобы сделать более значительное, привнести новую ценность, стоимость.

Вопрос: Можно ли управлять человеческим капиталом?

Як Фиценс: Мы только пытаемся управлять им. Цель управления человеческим капиталом — максимизация отдачи от инвестиций в человеческий капитал.

Вопрос: И как это сделать?

Як Фиценс: Система управления человеческим капиталом состоит из шести взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают финансовые, маркетинговые и операционные потребности организации. В сущности, эти потребности — то, чего мы пытаемся достичь. А вот что мы делаем, чтобы управлять человеческим капиталом: подбор персонала, развитие лидерства, планирование персонала, управление выполнением работы, обучение и удержание.

Вопрос: Кто занимается управлением человеческим капиталом?

Як Фиценс: Есть два мнения. Одни считают, что этим занимается отдел управления персоналом, другие — что это дело менеджеров. Моё мнение, что это ответственность менеджеров, а отдел управления персоналом просто обеспечивает их определёнными навыками и технологиями, чтобы помочь менеджерам выполнять свою работу. Есть люди, которые обеспечивают работу ресурсных отделов, таких, как HR (Human Resources), финансовый или информационный отдел. Они обеспечивают ресурсами и помогают менеджерам выполнять своё дело, а менеджеры несут ответственность в целом за результаты компании.

Вопрос: Могут ли сами работники управлять своим человеческим капиталом?

Як Фиценс: Да, предполагается, что они — главные в этом процессе, потому что в конечном счёте именно они выполняют работу. И даже сами работники действительно управляют своим человеческим капиталом, потому что мы не можем заставить их работать.

Вопрос: Наибольший интерес вызывает проблема измерения человеческого капитала и эффективности инвестиций в человеческий капитал. Расскажите, пожалуйста, о своей методике измерения ROI (Return of Investments) в человеческий капитал.

Як Фиценс: Мы используем слово metrics («параметры измерения») чтобы выразить изменения в поведении, в работе человека. Потому что есть особенное в этом слове: здесь используются цифры, а не слова. Цифры точнее. «Много, больше, меньше», — это просто слова, а 1, 2 3, — это точные показатели. Есть мнение, что персонал — это затраты компании, а не инвестиции. Я считаю, что такой подход неверен. Хотя бы потому, что компания нанимает персонал с тем расчетом, что работники будут создавать новую стоимость, ценное. То есть, на каждую единицу затрат на персонал менеджеры рассчитывают получить намного больше. Это основная проблема: люди рассматриваются, с одной стороны, как затраты, а с другой стороны, — как инвестиции.

Первый подход господствовал двадцать лет назад, и до сих пор некоторые, к сожалению, считают, что персонал — это затраты, а не инвестиции. И для нас важен вывод, что эти разные подходы определяют разное управление персоналом. Относиться к людям как к затратам — это демотивирование, и напротив, если вкладывать в персонал деньги, например, в его обучение, то ожидается, что работники будут работать более эффективно. У нас есть пословица: Аs the call, so the echo (Как аукнется, так и откликнется). То есть, если вы вкладываете отношение, что работник — это затраты, то вы получите соответствующее поведение. И с другой стороны, если в человека вкладывают отношение «мы инвестируем в вас, потому что мы ценим вас», то он будет соответственно реагировать и постарается, в свою очередь, отдать взамен. В настоящее время metrics используют, чтобы объяснить, что происходит, когда вкладывают деньги в работника, чтобы развить его навыки. В этом случае мы ожидаем, что он будет выполнять своё дело лучше, и это ценно для нас. Это и есть возврат инвестиций.

Пример: Система TMI (Talent Management Intelligence). Сегодня нам нужна целостная трёхмерная система. TMI — именно такая система. Её целостность означает, что мы анализируем все функции организации, производство, продажи и распределение, обслуживание потребителя и администрирование, прежде чем мы принимаем решение о новых инвестициях. Трехмерность TMI означает, что в каждой инвестиции рассматривается структурный, человеческий капитал и капитал отношений. К примеру, TMI может быть использована для обучения работников отдела обслуживания клиентов. Обычно обучение проводится безотносительно к другим функциям организации. В TMI-модели тренеру необходимо связать содержание программы обучения с вопросами производства, продаж и администрирования. Это стимулирует отдел обслуживания клиентов отойти от тех способов взаимодействия с клиентами, которые противоречат графику производства, обещаниям отдела продаж или административным возможностям. Тренер думает в трёх измерениях, стремясь к тому, чтобы эффект обучения распространился и на организационную структуру, и на внешние отношения компании и на способности работника.

Вопрос: Какова же роль самого сотрудника, если он является инвестиционным проектом?

Як Фиценс: Первоначально считалось, что за хорошую работу платят хорошие деньги. Это было то, с чего мы начали: я плачу вам, а вы работаете. Следующий вопрос: как я могу обращаться с вами, чтобы заставить вас работать ещё лучше? Вложение в оборудование, в обучение работника помогают ему быть более аккуратным, делать работу быстрее.

Вопрос: Кроме заработной платы и оплаты обучения рассматриваются ли как инвестиции в человеческий капитал расходы на корпоративные события, на страховые программы, и другие расходы на персонал?

Як Фиценс: Да, определённо, потому что это все способствует хорошей работе. Вот пример. Не знаю, как в России, но у нас в Америке медицинское обслуживание спонсируют компании, частные медицинские фонды, и если я предоставляю страховку, я обеспечиваю более эффективную работу своих сотрудников.

Вопрос: Как экономически измерить отдачу от инвестиций?

Як Фиценс: Существует пять параметров измерения отдачи от инвестиций: стоимость (количество затраченных денег); время, затраченное на выполнение работы; количество (например, количество выполненной работы); качество выполненной работы; и последнее, — это человеческая реакция (то, как ощущает себя сотрудник по поводу выполняемой работы). И эти пять параметров вы можете применить почти везде.

Вопрос: Как можно в экономических показателях измерить качество выполняемой работы и человеческую реакцию?

Як Фиценс: Предполагается, что произойдёт, когда компания вкладывает деньги в то, что должно быть выполнено лучше, больше или быстрее. Это есть возврат инвестиций. Допустим, вы производите две единицы продукта в час, и когда мы инвестируем в ваше образование, оборудование, тогда вы сможете делать в час четыре единицы продукта — это 100 процентов повышения вашей производительности. Это возврат инвестиций, и его можно измерить, и мы можем сказать теперь, что более ценно — 2 или 4. Если 2 стоит тысячу рублей, а 4 стоит 2 тысячи рублей, то возврат наших инвестиций будет тысяча рублей.

Итак, если вас не интересует инвестирование в персонал в смысле образования, денег, оборудования, вы не можете ожидать, что люди будут работать лучше.

Давайте возьмём в качестве примера отдел обслуживания крупного магазина. Вы приходите в магазин и хотите купить, но не можете найти продавца, потому что он прячется. Вдобавок, он ничего не знает о продуктах, которые продаёт, потому что не заинтересован в продажах. И пока существует такой тип поведения и такой тип обслуживания, что остаётся покупателю? Он идёт в другой магазин, и компания теряет в продажах. Если менеджеры компании смогут изменить каким-либо способом поведение продавца, тогда, скорее всего, клиенты будут покупать в этом магазине. И этот способ превращается в инвестиции в магазин, в инвестиции в продавцов со стороны менеджмента. Или другой пример. Не обученный персонал в магазине программного обеспечения не сможет заниматься продажами, я имею в виду, по любой, даже по низкой, цене. Это прекрасный пример потерянных продаж и дохода вследствие недостатка инвестиций в служащего.

Вопрос: Какие показатели деятельности компании используются в вашей методике ROI в качестве измерителей отдачи от инвестиций?

Як Фиценс: Все бизнес-процессы в компании взаимосвязаны, то есть даже инвестиции в отдельного работника принесут прибыль. Ускорится деятельность одного человека, и это скажется на увеличении в целом прибыли и других экономических показателей компании: её доходности, затрат на персонал, финансовых потерь за счёт текучести кадров, затрат на компенсации по каждому работнику, затрат, связанных с приёмом на работу одного сотрудника и другие. Вообще таких показателей более четырёхсот.

Вопрос: Каким требованиям должна удовлетворять компания, чтобы она могла использовать предложенную вами методику?

Як Фиценс: Все что нужно компании, — это обучение персонала.

Вопрос: Сложились ли в России условия, чтобы применять методику ROI?

Як Фиценс: Да, многие компании уже успешно её применяют. Два года назад она была распространена в других странах, а сейчас получает распространение и в России. Например, её внедряет российское отделение компании «Coca-Cola», «ТНК BP», «МТС», «РУСАЛ», «РусТомато» и другие. Если вы спрашиваете о мультинациональных компаниях, то 9 из каждых 10 компаний в рейтинге «Fortune–100» используют этот метод. Менеджеры переходят из этих компаний в другие и переносят, пропагандируют этот метод. Они приезжают в Россию и внедряют его здесь. Например, за последние шесть лет около тысячи представителей российских компаний обучались этой методике. Конечно, её применение различно в разных компаниях, и в каждом отдельном случае есть своя специфика.

Вопрос: Не секрет, что у российских компаний есть своя специфика. Как вы считаете, насколько применимы на нашей почве успешные, хорошо зарекомендовавшие себя зарубежные методики?

Як Фиценс: Да, российские компании отличаются от западных, но в основном все организации всегда строятся по принципу: структурный капитал, человеческий капитал, капитал отношений. Прежде, в старой системе вы всегда беспокоились о структурном капитале, не уделяя внимания капиталу отношений, особенно с потребителями. В такой системе выбор потребителей был ограничен. Проблема состояла в том, что машины бесполезны, пока не придут люди — те, кто знают их и могут использовать. Итак, старая система не обеспечивала отдачи от инвестиций, поэтому многие программы провалились: они не касались ценности человека. Не только в этой стране, во многих странах. В России, если обратить внимание на человеческий капитал, можно получить хорошую отдачу от инвестиций в него. У моей методики здесь хорошие перспективы, иначе я бы сюда не приехал.

Как разбудить трудовой энтузиазм у своих сотрудников

Энтузиазм — это вещь, которая крайне необходима для эффективной работы. Многие работодатели задумываются как разбудить трудовой энтузиазм у своих сотрудников. До недавнего времени считалось, что высокая заработная плата — это залог трудового энтузиазма. Сейчас же, в век развития, такой науки, как психология, стало известно, что высокий заработок не обязательно повысит энтузиазм в работе.

Психология, изучая особенности развития личности, выяснила, что один лишь материальный аспект, не имеет решающего значения. Для того, что бы люди трудились с удовольствием, необходимо гораздо больше, чем просто высокая зарплата. Высокая заработная плата сама по себе, может на короткий срок повысить мотивацию сотрудника, но в какой-то момент этого станет мало. Поэтому для стимуляции сотрудников компаниям приходится действовать в постоянной динамике, и не только в материальном плане. Много факторов влияют на трудовой энтузиазм. Если эти факторы учитывать, то можно легко разбудить трудовой энтузиазм у своих сотрудников. Рассмотрим некоторые из этих факторов.

Самореализация в работе.

Совсем недавно бытовало мнение, что оплата труда, стоит на первом месте, при выборе места работы. Но посредством социологических опросов, выяснилось, что зарплата это не самое главное. Например, в сфере управления, оказался более важным, статус компании, в которой рассматривается, возможное место работы. Далее следует возможность самореализации в этой компании, и затем только смотрят на предлагаемую оплату.

Сейчас, во времена жесткой конкуренции, людям очень важно само реализоваться. Потому что идет масштабная пропаганда личностного роста, успешности, как залога счастливой жизни, высокого профессионализма, как свойства состоявшейся личности. И в связи с этим, для многих людей возможность само реализации, может быть серьезным мотивом для того, что бы повысить энтузиазм в работе.

Многие зарубежные и отечественные компании, в полной мере, пользуются этим открытием, в сфере мотивации своих сотрудников. Они создают все условия, для того что бы человек имел возможность само реализоваться, и тем самым повышают энтузиазм в работе. Если человек знает, что ему есть куда расти, то его энтузиазм в работе будет куда выше, нежели на должности без перспектив.

Помимо карьерного роста, компании предлагают различные способы для личностного развития. Если компания заинтересована в сотруднике, то она готова вкладывать в него средства. Крупные компании, давно уже пользуются такими способами повышения трудового энтузиазма, как тренинги. Помимо улучшения личных качеств сотрудников, тренинги способны в разы улучшить энтузиазм в работе. Вкладывая в своих сотрудников, компания инвестирует, в первую очередь, в себя. Ведь люди без энтузиазма, не будут делать свою работу, отдаваясь ей всецело.

Помимо тренингов, серьезные компании вкладываются в своих работников обучая их, на свои средства. Сейчас в современном мире идет тенденция непрерывного образования на протяжении всей жизни. И если человеку предоставляется возможность учиться, за счет компании, он наверняка будет воодушевлен такой перспективой. Воодушевленный сотрудник это залог трудового энтузиазма.

Обученные и подготовленные кадры это всегда достойные претенденты на повышение. В случае карьерного роста, у таких сотрудников не возникнет проблем с недостатком знаний. И это точно не будет сотрудник без энтузиазма. И компания всегда имеет в запасе высококвалифицированных сотрудников.

Миссия как цель в работе.

Есть люди, которые хотят выполнять какую-то миссию. И наличие миссии в работе, может быть мощным мотивом для трудового энтузиазма. Человек выполняющий миссию, может на голом энтузиазме работать не покладая рук, и быть при этом абсолютно удовлетворенным жизнью. Некоторым людям важно знать, что их работа кому-то приносит добро, помогает кому-то, делает мир лучше. Часто в одном месте собираются люди, готовые помогать или как-то облегчать жизнь другим. Таким образом организуются компании, с сотрудниками, у которых не наблюдается отсутствие энтузиазма в работе, поскольку они выполняют миссию, и для них это очень важно.

Любая компания может работать под эгидой миссии, и это позволить разбудить трудовой энтузиазм у своих сотрудников. Не важно крупная компания или маленькая, каждая может нести свою миссию и мотивировать своих работников этим. Каждому человеку хочется понимать, зачем он делает свою работу. Если руководитель сможет грамотно поставить и озвучить цели работы своим сотрудникам, и приобщить их к этим целям, то он получит благодарных работников, готовых эти цели достигать.

Творчество в работе.

Элемент творчества нужен в любой работе, что бы пробудить трудовой энтузиазм. И многие компании пользуются творческим подходом, для поднятия духа соперничества, коллективизма, пробуждения интереса у сотрудников, тем самым повышая энтузиазм в работе.

Некоторые организации используют различные массовые мероприятия, такие как игры, пикники, корпоративные вечеринки для объединения сотрудников. Если фирма предлагает за свой счет отдохнуть, развлечься, поближе познакомиться с коллегами, то она не узнает, что такое работник без энтузиазма.

Так же компании используют различные конкурсы, для того, что бы подстегнуть сотрудников, работать лучше. Работники, проявившие себя как энтузиасты, получают различные призы. Возможность вознаграждения, помимо заработной платы, может очень сильно повысить трудовой энтузиазм.

Использую творческий подход, в стимуляции своих сотрудников, компании во многом выигрывают. Довольный сотрудник, который с удовольствием идет на работу, это самая лучшая реклама для компании. Да и вообще довольный работник это человек, который работает с удовольствием, эффективно. Если продуктивно работает, каждый сотрудник в компании, то и вся компания в целом работает плодотворно.

Энтузиазм это вещь, которой можно заразиться. Если компания нашла возможность простимулировать часть сотрудников, у нее есть шанс повысить энтузиазм у остальных.

Успешность в работе.

Каждому хочется признания в его профессиональной деятельности. И компании, которые находят время и средства, для того, что бы отметить людей за их профессиональные достижения, тем самым повышает трудовой энтузиазм.

Награждая, премирую, отмечая сотрудников, проявивших себя на своих рабочих местах, фирма может рассчитывать на то, что работник без энтузиазма, захочет тоже, быть замеченным, и начнет шевелиться.

Отмечать можно не только премируя, всяческие награды, дающие какие-то преимущества, тоже являются хорошим стимулом для развития, а значит повышается энтузиазм в работе. Многие компании разрабатывают свои системы награждений, позволяющие их работникам, чувствовать себя значимыми фигурами в своей профессии. Ощущать себя значимым и нужным, для большинства людей очень важно. И если компания хочет наблюдать отсутствие энтузиазма в работе, то верный способ, это принижать или вовсе не замечать профессиональные достоинства своих сотрудников.

Заработная плата.

Кончено же, оплата труда тоже не маловажный момент в стимуляции сотрудников. Сотрудник без энтузиазма, это в большинстве случаев низкооплачиваемый сотрудник. Если человек профессионал, готовый учиться, личностно развиваться и трудиться, то его вклад должен быть вознагражден.

Уважающие себя компании, всегда достойно оплачивают труд своих сотрудников. Потому что руководители таких компаний четко понимают, что низкооплачиваема работа – это работа без энтузиазма. Работник должен быть уверен, что его труд всегда будет оценен по достоинству. И если такая уверенность есть, то энтузиазм в работе будет обеспечен с лихвой.

Сотрудник должен ощущать себя частью целого, а не отдельно болтающейся деталью. И если компания может обеспечить своим работникам такое ощущение, то она никогда не узнает, что такое работа без энтузиазма.

Заработная плата не должна быть фиксированной. Компании, у которых разработана грамотная политика оплаты труда, ставят какой-то минимум к оплате, а далее все зависит от выполнения планов. У каждого сотрудника есть план работы и план личностного развития. И его зарплата зависит от того насколько он справился со своими планами.

Давайте подведем итог всему вышесказанному. Так, как разбудить трудовой энтузиазм у своих сотрудников?

• Работник должен четко понимать, для чего он трудится. В своей работе он должен достигать какой-то цели. Если цель ясна, сотрудник будет двигаться в направлении этой цели с большим энтузиазмом.

• Работник должен иметь возможность проявить себя, как профессионал. Профессионализм и трудовой энтузиазм идут рука об руку.

• Работник имеет право высказать свое мнение по улучшению своей работы. Если человек профессионал в своем деле, значит к нему должны прислушиваться, когда речь идет о проблемах в его сфере деятельности.

• Работнику необходимо чувствовать себя незаменимым сотрудником.

• Работник знает, какие цели преследует предприятие, на котором он трудится. Мало того, имеет возможность эти цели корректировать, вместе с руководством.

• Работник чувствует себя успешным в своей профессии. Признание коллег и руководства в профессиональной компетенции является, пожалуй, самым мощным мотивом для плодотворной работы.

• Работник принимает участие в моментах внесения изменений в его должностные обязанности, изменений на рабочих местах и даже внесения изменений в оплату его труда. Даже если сотрудник оказался очень тщеславен и запросил заработную плату, не соизмеримую с его трудом, всегда можно найти компромисс.

• Работник знает каким образом будет оцениваться его труд. Он должен четко представлять, какого качества должна быть его работа, что бы она была оплачена в полной мере.

• Работник контролирует себя сам. Лучше всего если созданы такие условия для работы, что бы сотрудники ощущали необходимость в самоконтроле.

• Работник уверен, что у него есть возможности для дальнейшего роста.

• Работник имеет возможность принимать решения самостоятельно. Возможность принимать решения, брать на себя ответственность за свои действия, дают сотруднику ощущение собственной значимости. А так же это возможность для самовыражения, которая делает человека заинтересованным в работе.

Опыт многих компаний показал, что высокая заработная плата это не единственный фактор, способный повысить энтузиазм у работников. Иногда одна лишь достойна оплата труда, вообще никак не стимулирует сотрудников предприятия к работе с высокой самоотдачей. Поэтому было проведено множество исследований и опросов, которые позволили понять, что же может разбудить энтузиазм у сотрудников, помимо достойной оплаты труда.

Подпишись на ежедневную рассылку лучших статей!

Самый ценный актив

Есть замечательное, очень простое и, в то же время, очень точное, определение активов Компании, приведенное в Международных стандартах финансовой отчетности (МСФО):

Актив — это то, чем владеет Компания, и что приносит ей доход.

  • Основные средства;
  • Товарно-материальные ценности;
  • Дебиторская задолженность;
  • Денежные средства.

Автор публикации

Пар­тнер, ди­рек­тор про­ек­тно­го офи­са, биз­нес-тре­нер Кон­салтин­го­вой груп­пы «Здесь и Сей­час»

  • Эффективные методы оценки мотивации персонала

Компании ежегодно несут существенные затраты на разработку систем мотивации сотрудников, но часто эти усилия не окупаются. Ведь не каждая компания знает, как именно повысить уровен.

Ассессмент-центр (центр оценки) – организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для.

Оценка персонала − это сложная, многоэтапная система определения ключевых характеристик сотрудников, направленная на принятие стратегических решений по улучшению производительности.

В прошлом году рынок труда потихоньку оправлялся от кризиса. Не было громких сокращений, увольнений и массовых судорожных попыток поиска работы. Напротив, речь шла о том, что нас ж.

Или несколько слов о том, что можно оценить в командообразовании. .

Сегодня, чтобы руководить успешным бизнесом, от менеджера требуются совсем иные качества, нежели несколько десятков лет назад. Твердая рука, жесткая бизнес-модель остались в прошло.

Предлагаем прочитать интервью директора Бизнес-школы «Здесь и Сейчас» Александра Мудрика журналу «Отдел кадров» на тему HR-проектов и работы над ними. На его взгляд, в неудачных пр.

Построением системы мотивации отдела продаж занимаюсь более восьми лет и могу с уверенностью сказать: мотивация персонала — один из мощнейших инструментов для достижения стратегиче.

«Не умеет планировать время», «не знает основ менеджмента», «перекладывает работу и ответственность на других» — признаков неэффективных руководителей много, а подчиненные время от.

Корпоративная культура есть в каждой организации, это неотъемлемая ее часть. Система базовых ценностей формируется из мировоззрений ключевых сотрудников компании, хотя в большинств.

В каких случаях руководителям следует делегировать полномочия и как это делать с минимальными рисками. Рассказывает бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Ко.

Антон Приходько психолог, профайлер, С 2011 года проводит обучения по распознаванию лжи. Работал с такими компаниями как Белагропромбанк, Казино ХО, ГК «Алютех», БелЭлектроМонтаж и.

Что такое команда? Это группа людей, объединенных одной целью, разделяющих единые ценности и ответственных за конечный результат. В бизнесе такие команды в большинстве случаев жизн.

Персонал — один из главных активов руководителя. Но чтобы этот актив давал результат, нужны рабочие инструменты и грамотный подход. О том, как повысить эффективность персонала в ро.

Вероника Коппек, бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций, советует руководителям беречь тех сотрудников, у которых есть желание работать, и дает 10 антисоветов по моти.

Руководитель исследовательских и коммуникационных проектов Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Ольга НАДТОЧАЕВА рассказывает журналу «Отдел кадров» о результаты аналитики р.

Предлагаем вам прочитать продолжение статьи директора Бизнес-школы «Здесь и Сейчас» Александра Мудрика, в которой он рассказывает, как руководителю оценить работу HR-отдела и понят.

Как руководителю оценить работу HR-отдела? Можно ли понять, где HR-специалист просто имитирует «бурную деятельность», которая не приносит компании дополнительных дивидендов, а где .

Директор Бизнес-школы «Здесь и Сейчас» Александр Мудрик рассказывает журналу «Отдел кадров» о HR-трендах Беларуси. 20 декабря Консалтинговая группа «Здесь и Сейчас» провел.

К большому сожалению, нередко даже среди руководителей организации и топ-менеджмента распространено незнание, непонимание или нежелание понять, что на самом деле представляет собой.

Лишний раз представлять Александра МУДРИКА особого смысла нет. В данной статье он говорит с редактором журнала «Отдел кадров» Валерием Кичкаевым об HR-бенчмаркинге, поскольку у нег.

Год назад в Беларуси была такая конкуренция среди соискателей, какой мы не видели с 2007-го. Рынок труда сжимался, людей увольняли, а доходы медленно, но верно снижались. Что измен.

Как управлять и мотивировать представителей поколения Y, почему важно внедрять новые схемы работы с молодым поколением уже сегодня, а также, почему нельзя идти на сокращение штата .

На какие профессии сегодня не трудоустроиться? Есть ли у нас скрытое сокращение? Скоро ли в стране появится страхование от безработицы? Об этом и многом другом поговорили учас.

Ольга Надточаева, руководитель исследовательских и коммуникационных проектов Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», в программе «Сфера интересов» рассказывает о состоянии рынка тр.

7. Проявляет ли потенциальный сотрудник энтузиазм по отношению к своей будущей работе?

7. Проявляет ли потенциальный сотрудник энтузиазм по отношению к своей будущей работе?

Мы приняли в нашу компанию одну молодую женщину, которая ранее работала по программе Ассоциации молодых христиан (ИМКА) с трудными подростками и до этого была сотрудником организации для подростков под названием «Юность». Мы специально наняли ее в отдел по работе с молодыми клиентами. Мы стараемся не спрашивать ее о том, что она делает, так как она настолько увлечена тем, что помогает подросткам правильно обращаться с деньгами, что может рассказывать вам об этом до тех пор, пока вы окончательно не обессилите. Она – звезда в своем деле и моментально оживляется, когда кто-либо поднимает вопрос, касающийся молодежи. Она воспринимает зарплату, которую мы ей платим, как приятный бонус; фактически она могла бы работать волонтером, потому что страстно любит свое дело.

Когда вы заводите разговор о должности или когда сам кандидат начинает говорить о позиции, на которую он хочет устроиться, оживляется ли он? Зажигается ли в его глазах огонек при одной только мысли о том, что работа, к которой он так стремился, находится на расстоянии вытянутой руки? Или этот человек просто ищет работу? Любую. Если все, что его интересует, – это зарплата, то он никогда не будет счастлив в нашей компании.

Мы стремимся найти людей, которые разделяли бы наши ценности. Мы являемся успешной, продвигающейся вперед и растущей компанией, которая предоставляет обширные возможности для всех членов команды. Тот, кто присоединяется к нашей команде, может развиваться с нами. Наши потенциальные сотрудники должны любить наш бизнес и ту скорость, с которой мы работаем, иначе они нам просто не подойдут.

Поскольку я не скрываю того, что являюсь христианином, многие верующие люди симпатизируют нашей компании. Некоторым же придется внутренне принять эту «человеколюбивую» часть нашей философии, чтобы влиться в команду.

Мы также установили, что принятые в нашу компанию люди, которые не разделяют с нами наши ценности, не задерживаются у нас надолго, просто потому что не могут приспособиться. Были случаи, когда к нам на работу приходили верующие люди, христиане, потому что полагали, что «быть христианином» – это повод для того, чтобы не работать усердно. Однако их ждал большой сюрприз. Должно быть, они думали, что мы только и занимаемся тем, что поем христианские гимны. Одна женщина ушла от нас, потому что посчитала, что нас интересуют только деньги. Однако я заметил, что каждый раз она обналичивает свою зарплату, поэтому, вероятно, ее тоже интересуют деньги. С другой стороны, у нас были сотрудники, которые присоединились к нам только из материальных соображений, поэтому, когда мы начали помогать страждущим и заниматься благотворительностью, в их головах это не укладывалось. Следовательно, такие сотрудники нам тоже не подходили. Чтобы стать полноценным членом команды, вы должны удовлетворять обоим нашим требованиям – быть трудолюбивым человеком, не отвергающим христианские ценности.

Ваш самый ценный актив – ЭМОЦИИ

Расскажите друзьям о событии

Рекомендуемые события

Извините, регистрация закрыта. Возможно, на событие уже зарегистрировалось слишком много человек, либо истек срок регистрации. Подробности Вы можете узнать у организаторов события.

Слышали притчу о нищем, который всю жизнь просидел на ящике у дороги прося подаяние? Он так и не заглянул в ящик, хотя владел несметным состоянием. В том ящике много лет подряд лежало золото. Так и вы сейчас, каждый человек, читающий этот текст, сидите на ящике сокровищ! И сокровища эти – эмоции.

Расскажите друзьям о событии

Слышали притчу о нищем, который всю жизнь просидел на ящике у дороги прося подаяние? Он так и не заглянул в ящик, хотя владел несметным состоянием. В том ящике много лет подряд лежало золото.

Так и вы сейчас, каждый человек, читающий этот текст, сидите на ящике сокровищ! И сокровища эти – эмоции.

Но сейчас вы о них даже не задумываетесь. Просто знаете, что у вас есть какие-то эмоции и говорите о себе, например: я вспыльчивый, я жадный, я стеснительный, я нервный и ничего не могу с этим поделать.

Или используете свои чувства в качестве оправданий для своих действий — «ну я действовал на эмоциях; когда я раздражен, я становлюсь неуправляемым; ну вот такой я человек, ничего не могу с этим поделать, это у меня в крови и т.д.»

Во всех этих случаях эмоции нам скорее вредят, чем помогают.

Но если вы знаете как управлять эмоциями, если вам известно, откуда они берутся, то дела пойдут совсем по-другому.

Вы же понимаете, что ваше настроение влияет на:

  • Вашу уверенность в себе
  • Вашу настойчивость в достижении цели и веру в успех
  • Вашу общительность и отношение к людям
  • Вашу правильность оценки и картину восприятия мира.

Только представьте, что вы на 10% улучшили способность управлять своим состоянием. Вы же в этот самый момент станете результативней и счастливее минимум на треть! На 33% больше денег, теплоты отношений, успеха в делах.

Ну что, вы хотите научиться управлять своим настроением и эмоциями?

А представьте, какие возможности открываются, если вы научитесь управлять эмоциями других?
Научитесь вытаскивать друзей и родных из депрессии, сможете заражать энтузиазмом сотрудников и коллег, гораздо легче будете закрывать сделки. Научитесь доносить свою мысль, так, чтобы другие люди отстаивали ваши интересы как свои собственные. С лёгкостью остановите любые конфликты.

Хотите научиться?
Приходите на тренинг в ГАЛИЛЕО и вы узнаете, как раскрыть свои врождённые эмоциональные способности, чтобы они работали на вас.

ДАТА: 16 марта в 19:00

МЕСТО: ГАЛИЛЕО, Кировский пр-кт, 35, 2 этаж, оф. 1, вход в арку СРАЗУ за рестораном Нью-Йорк

КАК ПОПАСТЬ: 1. Вступите в группу https://vk.com/abilitysunlife
2. Заполните форму по ссылке: http://goo.gl/forms/3kq3ds6rLr
или позвоните по телефону (918) 5 269 269

Регистрируйтесь сейчас, так как количество мест ограничено. И мы закроем регистрацию, как только группа будет сформирована.

7 основных профессиональных навыков, которые нужно искать при подборе персонала

По данным последних исследований, проведенных Corporate Executive Board (CEB), современный бизнес ищет профессионалов, обладающие 10 навыками, которые, на данный момент, являются определяющими среди топ-исполнителей.

В современном, быстро меняющемся мире, лидерство и способность принимать стратегические решения стало важным, определяющим признаком. Вот те черты, которыми, по мнению руководителей, должны обладать сотрудники, чтобы, используя необходимую гибкость и изобретательность, уметь справляться со всеми переменами вокруг.

  1. Умение расставлять приоритеты.
  2. Умение работать в команде.
  3. Организационная осведомленность.
  4. Эффективное решение проблем.
  5. Самосознание.
  6. Проактивность.
  7. Способность оказывать влияние.
  8. Эффективное принятие решений.
  9. Способность к обучению.
  10. Техническая смекалка.

Только вот есть одна проблема: как отмечает организация (CEB), этот определенный набор навыков является «дефицитным», и большинству «сотрудников просто не хватает идеального сочетания навыков и компетенций для достижения желаемого результата». Эта новость вряд ли может обнадежить высшее руководство или отдел кадров.

Все чаще более низкие уровни управления принимают стратегические решения, которые затрагивают ключевые заинтересованные стороны. Таким образом, на рабочем месте необходимо сделать значительные изменения в корпоративной культуре и стратегическом мышлении среди новых сотрудников.

К счастью, существует определенный тип соискателей, для которых важно сделать вклад в организацию, в которой они работают, и развитие их карьеры может быть лучше предрасположено к освоению новых навыков, успеха и правил руководства.

Держите в уме семь последующих характеристик во время интервьюирования новых сотрудников, чтобы определить, обладают ли они навыками, которые необходимы для работы в вашей команде.

  1. Навыки коммуникации

Обобщающий термин «навыки общения» включает в себя способность слушать, писать и говорить. Это одно из главных качеств, которое работодатели ищут в современных кандидатах. Человек должен понимать, интерпретировать и быть в состоянии дать необходимые указания. Кроме того, очень важным является чувство социального интеллекта: сотрудники должны быть в состоянии понимать, кто такие их коллеги, руководители и стратегические партнеры, чтобы они могли лучше понимать и действовать соответственно полученной информации.

  1. Многозадачность

Ваши сотрудники будут одновременно участвовать в нескольких проектах, задачах и инициативах. Таким образом, умение совмещать все это со своими основными обязанностями является очень ценным навыком. Эффективная многозадачность достигается тогда, когда задание выполнено правильно и эффективно, с минимальным стрессом. Завтрашние сотрудники должны быть хорошо подкованы, чтобы справляться с несколькими заданиями одновременно.

Энтузиазм является ценным активом, так как он показывает, насколько сотрудник «болеет» за ту работу, которую он делает для организации. Он идет рука об руку с позитивом, который является определяющим для благоприятной рабочей среды. Кроме того, по словам профессора Сигал Барсейд (Sigal Barsade) из Университета Пенсильвании, положительный настрой не только передается, но и оказывает влияние на общую эффективность работы, принятия решений, креативность и текучесть кадров. Позитивное отношение оказывает неоценимое влияние на всех вокруг.

  1. Принятие решений

Способность решать проблемы это навык, который сидит где-то на стыке креативности, уравновешенности и логики. Те, кто им обладают, доказывают свою способность объективно интерпретировать поступающие сигналы, а также принимать обдуманные решения. Такие работники являются не только стратегическими мыслителями; они должны оставаться спокойными, когда возникает проблема, и дееспособными без микро-управления со стороны.

Каждый сотрудник должен обладать организационными навыками. Они необходимы для самодисциплины – работник может самостоятельно собрать всю необходимую информацию и данные, чтобы управлять своей работой или процессом производства согласно графику или установленным срокам. Эти черты являются важными для любого руководителя. Мощные организационные навыки, сами по себе, не делают менеджеров великими, но они точно помогают кандидатам быть более профессиональными, успешными и продуктивными.

  1. Честность, искренность

Нужно быть честным с другими и самим собой. Это говорит о том, что человек знает свои сильные и слабые стороны, не боится делать ошибки и брать на себя ответственность, а также обладает высокой степенью лояльности. «Честность – лучшая политика» — это отличный слоган для любого предприятия.

Ваши открытые позиции требуют от работников умения легко находить общий язык с другими людьми. Таким образом, вы хотите, чтобы ваш кандидат был дружелюбным, честным, спокойным и открытым, на которого можно положиться. Сегодня командная работа является ключом к успеху в бизнесе, поэтому, ищите людей, которые готовы и хотят стать значимой частью вашей организации.

Скотт Стейнберг, mashable.com

Перевод Татьяны Горбань

Комментарии экспертов:

На мой взгляд, описанные в статье требования к кандидатам, немного отдалены от нашего менталитета, хотя, в общем, дают четкое представление о том, кого нужно искать, ну или какие качества необходимо отыскать у кандидата

Я же, ежедневно проводя собеседования, все больше обращаю внимание не только на стандартный набор качеств, но и на качества, важные именно для работы в нашей компании.

Увы и ах, сегодняшний день изобилует резюме молодых специалистов, которые первым делом интересуются карьерным ростом, перспективами и высокой ставкой заработной платы. Не проработав и часа, не проявив свой профессионализм и знания, они уже смотрят в завтрашний день… Это приводит к тому, что рассматривая кандидата на должность начальника отдела или ТОП-а, HR видит 30-35 летнего кандидата, знающего свою профессию или направление только в общих чертах, не владеющего элементарными навыками управления или делегирования полномочий и обязательно с высокими ожиданиями постоянной части заработной платы. Раньше, когда кандидат говорил о ставке – это было свидетельством некоего базиса, предела стабильности его ожиданий. Сегодня, по моему убеждению, это скорее подушка безопасности и щит низкого уровня компетентности и профессионализма. Конечно, я говорю не о всех 100% кандидатов. Но, к сожалению, о большинстве.

Поэтому, если говорить о необходимых качествах кандидата, который будет успешным в компании и тем самым принесет ей результаты, то, на мой взгляд, это:

  • Уровень общения или коммуникаций кандидата.В современном мире с его электронными и Интернет-ресурсами, по меньшей мере, странно встречать на собеседованиях кандидатов, не способных рассказать о себе и отвечающих, как на полиграфе, только «да» и «нет» на открытые вопросы рекрутера. Да, есть разные типы людей, скажете вы, но все же… Если соискатель не может завести беседу с рекрутером, как он собирается адаптироваться в компании, находить общий язык с коллегами и клиентами? А представьте ситуацию, когда у такого вот «молчуна» руководитель типа «я много от тебя ожидаю, но ты сам должен понимать это», следствие – не пройденный испытательный срок «по недопониманию»…
  • Ответственность. Это способность признавать, что все, что происходит или не происходит с вами – результат ваших действий или бездействия. Это способность выходить за рамки своей должностной инструкции, смелость в принятии решений и честность по отношению к себе и коллегам. Кандидаты, которые не говорят о том, что все вокруг виноваты или «так сложилось», просто на вес золота. Особенно в производстве! Сквозь призму ответственности работодатель пытается определить, способны ли вы к дальнейшему развитию и продвижению, сможете ли вы принимать решения и признавать свои успехи и поражения.
  • Умение быть гибким, умение слушать и слышать коллег. Здорово иметь свое мнение в отношении всего на свете, но, как известно, быть специалистом во всем – это не быть специалистом толком ни в чем. Поэтому очень ценю в кандидатах способность признавать профессионализм коллег, их знания и стремление помочь. Принимать помощь тоже нужно уметь. Уважение и гибкость – залог командной работы, и, как следствие, более высокого результата.
  • Планирование и настойчивость в достижении намеченного. Хаос в планах – зря потраченный рабочий день. Другое дело с настойчивостью. Непросто завоевывать новых клиентов, непросто удерживать показатели на уровне, да чего там, худеть лежа на диване с пирожным тоже непросто J! Но среди нас есть те, кто обладает достаточной силой воли и пониманием того, что начатые дела необходимо системно завершать, добиваясь результата.
  • Способность к саморазвитию и обучению. Одними только природными данными мир не завоюешь. Поэтому талантливые менеджеры иногда и не добиваются успехов, считая, что все знают и все умеют. Недавно одна моя коллега провела опрос руководителей отделов на предмет того, как часто и что они читают, изучают. Только 1 из 10 опрашиваемых отвечал, что читает профессиональную литературу или художественные книги. При том, что средний возраст респондентов составил 37-45 лет!
  • Самостоятельное решение задач и проблем, инициативность. Я часто слышу от менеджеров по продажам фразу «Мне за это деньги не платят, почему я должен участвовать в проекте компании или делать что-то…» Или: «Что мне предпринять в этой ситуации, начальник?». После первого, специалист по персоналу начинает «танцевать» на тему нематериальной мотивации и т.д. В случае второго вопроса – начинает рассказывать, как и что делать… В нашей компании есть правило – не приходи с вопросом, приходи с вариантами решений. А если ты считаешь, что за все тебе должны заплатить – тогда ты игрок не нашей команды. Сотрудники должны владеть знаниями «почему и зачем» необходимо их участие в том или ином проекте, иначе компания не сможет развиваться и не сможет внедрять новые идеи, разрабатывать новые продукты, завоевывать новые высоты. Вот почему инициативность для меня иногда важнее профессиональных знаний. Знания можно приобрести, а вот переродиться в инициативного сотрудника гораздо сложнее.
  • Позитивное отношение к жизни. В жизни каждого случаются взлеты и падения, но только способность быстро восстанавливаться и оправляться от неудач отличает «позитивчиков» от унылой массы. Ценю в кандидатах способность улыбаться на собеседованиях, общаться живо и на позитивной ноте, говорить больше о достижениях, а не о промахах и печалях. Позитивный настрой иногда помогает выйти команде из самых сложных ситуаций. Только вера в лучшее, в успех своих идей и успех своей команды – залог компании со знаком «+». Компании, в которую хочется идти утром на работу, коллектива, с которым хочется вместе отдыхать, отмечать совместные победы и праздники, делиться своим опытом, успехами и достижениями!

С верой в «лучших» кандидатов,

Юлия Истапенко,

Руководитель департамента персонала и коммуникаций

Группы Компаний «РИВЬЕРА».

С глубоким уважением отношусь к Скотту Стейнбергу, но возьмусь оспорить некоторые качества. Не всегда и не все эти качества нужны топ-менеджерам. Также не стоит обманываться в собственных ожиданиях и искать в своих сотрудниках все вышеперечисленные качества, таких специалистов просто нет.

Немного прокомментирую некоторые качества.

  1. Многозадачность. Со всех резюме кандидатов так и сыпятся качественные характеристики – обладаю мультизадачностью, могу делать все быстро без потери качества. Так не бывает. Человек или вводит себя в заблуждение или же хочет выглядеть лучше в глазах работодателя, который жаждет видеть универсального работника в одном лице. Если сотрудник постоянно находится в плену многозадачности, качество падает в разы, работа выполняется в авральном режиме, нет возможности изучить новые подходы. Понимание того, что работа в таком ключе не приносит ни прибыли собственнику, ни радости сотруднику, должно быть у всех.
  2. Честность, искренность. Несомненно, это качество должно присутствовать, и, в первую очередь, по отношению к себе. Но как, скажите, поступать, например HR-менеджеру, давая обратную связь кандидату? Или, что делать менеджеру по продажам, когда он понимает, что у продукта есть и негативная сторона? Я бы это качество заменила гибкостью, умением подстраиваться под текущую ситуацию и находить выход.
  3. Энтузиазм хорош только в комплексе с другими качествами. Когда это качество выражено ярче всего, а других лишь малая часть, то это может нанести непоправимый вред выполняемой работе. Такие сотрудники, скорее всего, завалят вас идеями и предложениями, сами сбегают за чаем или кофе, но по итогу результата не выйдет.

Считаю, что не существует универсальных шаблонов, под каждый позицию, уровень, сферу и направление, нужно формировать свое видение идеального кандидата, пробовать его на «вкус и цвет».

Наталья Клименко

Персонал «Эконики»: Стратегия выгодных инвестиций

Самым ценным активом во время кризиса становятся человеческие ресурсы компании. О том, как работает с персоналом одна из крупнейших обувных сетей России, рассказывает директор по персоналу и организационному развитию компании «ЭКОНИКА» Алла Бедненко

– Пользуетесь ли вы услугами рекрутинговых агентств при поиске продавцов или у вас своя собственная служба поиска?

– Мы используем все возможные и самые современные способы привлечения кандидатов. Сейчас наш отдел подбора персонала стал настолько профессиональным, что практически все вакансии мы закрываем собственными силами, причем делаем это быстрее и качественнее рекрутинговых агентств. К помощи агентств мы прибегаем в тех случаях, когда нам нужно найти персонал в отдаленных регионах, но при этом всегда ведем параллельный поиск собственными силами.

– Как вы определяете, что человек вам подходит, что он станет успешным членом команды?

– Еще до начала поиска сотрудника на любую должность мы прописываем все компетенции, которыми он должен обладать, описываем требования к его квалификации и его личным качествам. Дальше уже в процессе собеседования мы не только беседуем о профессиональном опыте кандидата, но и с помощью специальных «кейсовых» вопросов определяем степень развития у кандидата тех или иных навыков. Кроме того, мы используем при подборе и технику психолингвистического интервью.

Самое главное для нас – понять мотивацию кандидата и его потенциал. Нам важны не столько прошлые заслуги кандидата, сколько то, как кандидат сможет проявить себя на новом месте. Для меня самым главным сигналом мотивированности кандидата является то, как он рассказывает о своей работе. Мотивированного профессионала видно невооруженным взглядом, он всегда очень увлеченно и с энтузиазмом рассказывает о своей работе, задает вопросы потенциальному работодателю, у него банально горят глаза. И это самое главное, ведь такой человек, даже если у него не хватает каких-то знаний и навыков, всегда готов учиться и развиваться в своей профессии.

– Как вы растите профессионалов: каким образом у вас построена система адаптации новых продавцов в магазине, используете ли вы практику наставничества?

– Каждый новый потенциальный сотрудник кроме собеседования в департаменте персонала проходит пробную стажировку в магазине. Она нужна для того, чтобы и компания, и будущий сотрудник приняли окончательное решение о том, что они подходят друг другу. Если согласие достигнуто, то мы приглашаем сотрудника для оформления бессрочного трудового договора и вручаем ему нашу «Папку новичка», в которой собрана полная информация о корпоративном кодексе поведения, стандарты работы, а также учебное пособие для сотрудников розничной сети «Азбука продавца-консультанта». Уже в течение первой недели работы сотрудник попадает к нам на первую ступень обучения WELCOME, где тренинг-менеджеры знакомят его с историей компании и дают базовые знания о технике продаж. Да, мы используем и систему наставничества для новичков. Наставниками обычно работают либо менеджеры смен в магазинах, либо старшие продавцы-консультанты.

Есть ли у вас корпоративный учебный центр или в основе стажировки и e-learning?
– Корпоративный учебный центр в компании существует с 2000 года. Обучение трехступенчатое. Каждая ступень завершается небольшим экзаменом: если он сдается успешно, то сотрудник повышает свою квалификационную категорию и постоянную часть вознаграждения. Кроме того, в компании есть достаточно подробный учебник для торгового персонала – «Азбука продавца-консультанта», где собраны ответы на самые частые вопросы. Обучение в корпоративном учебном центре органично дополняется механизмом стажировок и наставничеством.

– Какие качества считаете важнейшими для продавцов? Меняются ли требования сейчас к ним? Если да, то почему?

– Как ни банально это прозвучит, главное – изначально позитивная установка на взаимодействие с людьми. Чтобы быть успешным продавцом, надо любить людей, принимать каждого человека таким, как он есть, уметь найти к нему персональный подход. Второе – это оптимизм, умение быть в хорошем настроении в любой ситуации. И это дорогого стоит.

Фальшивую улыбку, сквозь зубы сказанное приветствие и желание продавца продать товар любой ценой покупатель, как правило, очень тонко чувствует. И безупречное знание своей продукции не заменит искреннего желания продавца помочь любому клиенту сделать правильный выбор. Всему остальному сотрудника можно научить, но нельзя «заставить» продавца улыбаться и любить своего покупателя.

К сожалению, сейчас многие люди считают профессию продавца временной, не требующей особых знаний и навыков, а бурное развитие ретейла в России и нехватка предложения на рынке труда заставляли работодателей снижать порог при подборе персонала. Сейчас ситуация на рынке труда изменилась в пользу работодателя: количество предложения вакансий на рынке труда резко сократилось. В то же время потребительский спрос снижается, и большинство работодателей повышает требования к кандидатам. Это связано с тем, что большинство компаний понимают: чтобы покупатель «проголосовал своим кошельком» за них, придется приложить существенно большие усилия, чем раньше. Поэтому улучшение сервиса – ключевая задача многих компаний во время кризиса.

Каких знаний, умений, навыков обычно не хватает продавцам? Что вы делаете для того, чтобы развивать их?

– Как правило, не хватает именно навыков эффективного общения. Если ассортимент и специальные свойства продукта можно изучить быстро, то умение взаимодействовать с клиентами так, чтобы общение приводило к взаимовыгодному для клиента и продавца результату, – это уже искусство. И учиться этому можно всю жизнь. Мы развиваем эту компетенцию у наших продавцов на многоступенчатых тренингах продаж, организуем обмен опытом между сотрудниками в рамках обсуждения различных кейсовых заданий, а также выпускаем специальный глянцевый журнал для торгового персонала, в котором понятным и доступным языком доносим до сотрудников наши советы, посвященные технологии продаж, а также предлагаем лучшим продавцам через журнал поделиться своим опытом с коллегами.

Ежегодно мы проводим оценку торгового персонала с помощью кейсов. Разбирая их, сотрудники обмениваются опытом и подсказывают друг другу лучший способ разрешения конфликта, лучший способ аргументации клиенту на то или иное возражение.

С 2009 года мы запускаем новый формат обмена опыта между сотрудниками через корпоративный портал.

Ну и, конечно, широко используется механизм ротации более опытных продавцов-консультантов для обмена опытом как в новые магазины нашей сети, так и в те торговые объекты, эффективность работы которых компания считает необходимым повысить.

– Как вы учите продавцов своих региональных магазинов – приезжаете к ним или приглашаете в Москву?

– Тренинг-менеджеры нашего учебного центра сами выезжают в филиалы – у них достаточно напряженный график работы. Причем мы учим и собственный персонал, и персонал наших партнеров-франчайзи. Обычно мы планируем программы обучения на год.

– «ЭКОНИКА» – один из лидеров обувного рынка. Каким образом вы понимаете лидерство внутри компании, в управлении, в корпоративной культуре?
– Как известно, формы лидерства и лидеры бывают разными, в том числе и разрушительными, если вспомнить многих печально известных политиков и глав государств. В «ЭКОНИКЕ» лидерство построено прежде всего на базе традиционных российских ценностей, добре, развитии лучших человеческих качеств, на «мы-чувстве» и самосовершенствовании. Каждый человек, работающий у нас, может быть уверен в том, что к его мнению прислушаются, инициативу поддержат и отметят. И, что немаловажно, компания готова прощать сотрудникам их ошибки, если сами сотрудники готовы их признать и работать дальше над собственным развитием.

– Как построена система мотивации продавцов?

– Система мотивации продавцов у нас построена на пяти основных KPI должности. Мы стимулируем персонал как по результатам индивидуальных продаж, так и по достигнутому за определенный период времени командному результату магазина. Безусловно, в структуре премии продавца значительный вес имеет качественное обслуживание наших клиентов. Немаловажно для нас и поддержание стандартов в наших магазинах.

Мы используем и методы нематериальной мотивации. Ежемесячно в компании выбираются лучшие продавцы-консультанты, на виртуальный счет которых начисляется определенное количество баллов. Накопив определенное число призовых баллов, сотрудник может обменять их на желаемый предмет из «меню призов». Ежегодно мы проводим конкурсы «Лучший продавец-консультант года» и «Лучший дебют года», победители награждаются поездками за рубеж.

– Существует ли возрастной ценз на прием на работу в «ЭКОНИКУ»?

– Как такового его нет. Некие ограничения связаны скорее с тем, что работа продавца-консультанта достаточно тяжелая, не всем состояние здоровья позволяет проводить целый день на ногах. Существуют у нас и стандарты внешнего вида для торгового персонала, мы хотим, чтобы наши продавцы были аккуратными и ухоженными, чтобы на них было приятно посмотреть. Ведь каждый наш продавец – это лицо компании. Кроме того, часто наши «взрослые» клиенты гораздо больше склонны доверять советам, полученным от своего продавца-ровесника.

– Какие возможности для карьерного роста есть в компании?

– Мы назначаем 95% наших управляющих магазинами из внутреннего кадрового резерва, который формируется в соответствии с результатами оценки персонала. К каждому резервисту прикрепляется наставник из числа менеджеров, для всех резервистов мы проводим обучающие курсы. И это не предел. Почти все наши территориальные розничные директора «выросли» внутри компании, так же, как и топ-менеджеры. У нас есть примеры карьерного роста внутри компании от продавца до директора сектора, от рядового менеджера коммерческого отдела до директора по розничным продажам, от директора салона до генерального директора компании. Если сотрудник работает добросовестно и с полной самоотдачей, то он не останется незамеченным в нашей компании. Недаром нашу кадровую стратегию мы называем стратегией «выгодной инвестиции», инвестицией в своих сотрудников. И наши сотрудники для нас – это не ресурс, а наш капитал.

– Какие принципы формирования команды вы считаете основными?

В моем понимании сформировавшаяся команда – это когда в общем-то очень разные по своим личным качествам люди, объединенные в некую социальную группу, начинают «смотреть в одном направлении». Цели группы при этом воспринимаются каждым участником как более ценные, чем личные цели (приоритет групповых целей над личными).

И при этом группа людей становится командой тогда, когда результат работы группы начинает в разы превосходить те индивидуальные результаты, которые данные люди достигли бы в отдельности. Еще одна особенность полноценной команды: в команде у каждого человека своя роль, каждый человек является самоценным и уникальным, никто из членов команды не должен претендовать на то, чтобы разрушить или изменить индивидуальность другого человека.

– Как вы считаете, что можно сделать, чтобы профессия продавцов превратилась из способа подработки для студентов в высококачественную сервисную службу? – На мой взгляд, начать надо с того, чтобы сменить саму установку в компаниях по отношению к профессии продавца как к «низшему звену» и «черной кости». Ведь в конечном итоге, если разобраться, то зарплату всей компании платит продавец. А продавцу – клиент. Поэтому продавец – ключевое звено в компании.

– Как вы уменьшаете текучку кадров?

– Мы для себя ставим задачу снижения текучести немного иначе. Во-первых, мы не меряем «общую температуру по больнице», нас волнует в первую очередь текучесть нашего «человеческого капитала», то есть тех сотрудников, которые являются костяком компании и в сохранении которых мы заинтересованы. Так, по результатам 2008 года, у нас годовой показатель текучести среди продавцов-консультантов высшей категории составил менее 2% по году. А основная текучесть пришлась на менее квалифицированный и, следовательно, менее ценный для компании ресурс. Для нашей компании снижение текучести не является самоцелью, мы сами заинтересованы, особенно в период кризиса, в замене низкоэффективного персонала на персонал с высокой производительностью труда. Система мотивации (материальной и нематериальной) в нашей компании построена таким образом, что мы удерживаем в компании именно высокорезультативных сотрудников. Тот, кто работает с полной самоотдачей, всегда получит достойную заработную плату, которая будет выше среднего по рынку труда, дополнительные бонусы и продвижение по карьерной лестнице. Те сотрудники, которые не готовы напряженно трудиться и добиваться лучших результатов, у нас просто не приживаются. Поэтому текучесть по данной группе сотрудников нас не очень беспокоит.

Но чтобы удержать наш ключевой персонал, мы регулярно изучаем причины увольнений сотрудников, уровень удовлетворенности через проведение корпоративных опросов и по результатам исследований стараемся принимать профилактические меры по удержанию сотрудников.

– Какие задачи перед вами как перед HR-директором сейчас стоят?

– Главная задача, которая сейчас стоит перед нашей службой, – это повышение эффективности работы персонала и мотивация персонала на достижение целей компании. Тесно связана с предыдущими задачами и задача повышения качества обслуживания наших клиентов. И, безусловно, в период кризиса очень важными становятся для нас корпоративные коммуникации. Ведь сейчас очень важно донести до каждого сотрудника, какие требования к каждому из них предъявляет компания и что каждый должен сделать на своем рабочем месте, чтобы не только не выйти из кризиса без потерь для компании, но и получить дополнительные преимущества.

И еще важно помнить о том, что чем больше компания инвестировала в своих сотрудников в «хорошие» времена, тем больше рисков в кризисное время эти инвестиции потерять. Поэтому передо мной стоит также задача сохранения в компании ключевых сотрудников, которые являются костяком компании и ее кадровым резервом.

Ценный кадр: десять навыков идеального сотрудника

Сегодня мало кого из рекрутеров интересуют только профессиональные навыки будущего сотрудника. Да, они могут стать поводом для приглашения на собеседование, но пропуском в следующий тур будут совсем не «технические» характеристики. Руководители компаний все чаще обращают внимание на «мягкие качества» потенциального работника. Некоторые управленцы даже признаются в том, что делают их приоритетными, надеясь уже в процессе обучить работника профессиональным тонкостям. Рекрутинговый опыт работы крупнейших корпораций позволяет говорить о топ-10 навыков, которыми обладают успешные сотрудники.

Умение общаться по-человечески

Эффективным и успешным станет тот, кто умеет слушать других и грамотно излагать свои мысли. Востребованы как умение просто объяснять технические концепции для тех, кто в этом не разбирается, так и элементарное дружелюбное общение с коллегами. Эксперты LinkedIn утверждают, что кадровые службы не могут найти кандидатов с нужными навыками межличностного общения в 60% открытых вакансий. Докажите, что вы эксперт в коммуникациях. Не надо голословных утверждений, расскажите, например, как провели презентацию для руководителей высшего звена, убедив их открыть новую линию бизнеса, ставшую прибыльной в течение восьми месяцев.

Умение работать в команде

В условиях, когда возрастает ценность проектной деятельности, этот навык становится одним из ключевых факторов карьерного успеха. Стив Джобс, сооснователь компании Apple, считал, что эффективно может работать группа не более чем из 100 человек. За время его руководства в Apple был создан настоящий культ малых команд, внутри которых иерархия не имела значения — был важен результат к четко обозначенному времени. Чтобы воспитать в себе умение работать в команде, полезно стать волонтером близкого вам по духу дела: организовывать поездки со своими детьми, устраивать спортивные марафоны или организовывать отдых с палатками.

Осведомленность о состоянии рынка

Даже если человек претендует не на топовую позицию, он должен знать рынок, на котором работает компания, и понимать, какие позиции она занимает относительно конкурентов. Это позволяет сотрудникам «смотреть на ситуацию сверху», предлагать интересные решения для развития бизнеса. Согласно исследованию Международной ассоциации трудоустройства выпускников, 67% руководителей компаний считают, что эти знания — главный дефицитный навык у вчерашних студентов. Чтобы быть в курсе, внимательно изучите сайт компании, в которую хотите устроиться. Подпишитесь на профильные издания в сети и на странички отраслевых лидеров мнений в соцсетях, посмотрите видеокурсы и лекции.

Аналитический склад ума и изобретательность

Руководитель компании хочет получить результат от вашего труда, при этом он заинтересован в том, чтобы вы сами придумали, как добиться его с минимальными затратами. Это экономит время управленца и позволяет сотруднику быть творческим и самостоятельным. Кстати, часто на собеседованиях кандидата просят найти решение реальной бизнес-задачи, стоящей перед компанией в эту самую минуту. Это позволяет отличить теоретика от практика (вторые, как вы понимаете, ценятся больше).

Нацеленность на результат

Кандидат должен быть нацелен на достижения важных для себя результатов, и это не только хороший заработок. Результат в большинстве случаев важнее процесса. Осознание целей помогает поддерживать позитивный настрой. Работодатели ценят оптимистов хотя бы потому, что при встрече с неудачей те гораздо реже готовы сразу сдаться, при этом лучше справляются со стрессом и имеют более крепкое здоровье. Самые простые и бесплатные рецепты по переключению настроя: регулярно занимайтесь спортом, чтобы повысить уровень эндорфинов, сосредоточьтесь на том, что вы можете, а не на том, что не получится, выберите себе образец для подражания.

Драйв

Сегодняшний работодатель ценит ненормальность в хорошем смысле слова. Основатель Virgin Group Ричард Бренсон советует нанимать на работу авантюристов: думающие и действующие вдохновляют остальных. По его словам, большинство лучших его сотрудников первоначально показались ему совершенно дикими. «Мы ищем людей, которые увлечены чем-то. Почти не имеет значения, чем именно они увлечены. Во время интервью с кандидатами мы хотим увидеть, что они готовы проявлять инициативу», — рассказывает о рекрутинговой политике Facebook Марк Цукерберг.

Грамотность

Отдельным пунктом рекрутеры отмечают навык грамотного письма для идеального кандидата. Отчасти это вызвано тем, что более половины резюме содержат грамматические ошибки. Участник проекта не всегда могут переговорить друг с другом, и умение грамотно описать, например задачи для одного из коллег, очень важно. Не менее важно без ошибок переписываться с партнерами и клиентами компании. Поэтому, если вы хотите сделать грамотность своим конкурентным преимуществом, внимательно перечитайте документы, которые отправляете работодателю.

Организация рабочего процесса

Важно научиться достигать поставленных целей. Организовывать себя, делить задачу на этапы и успешно их проходить. Современные корпорации видят перспективы в проектной занятости, при которой существенно сокращается число менеджеров. Их заменяют несколько координаторов, а это значит, что каждый участник команды «нарезает» себе определенные задачи и сам определяет, как и когда он сможет их решить. Для удобства планирования есть много цифровых помощников, однако и бумага с ручкой тоже сгодятся. Для тренировки этого навыка попробуйте составить план «как я получу работу моей мечты» и действуйте по нему.

Адаптивность или умение работать на коленке

Судя по исследованию Flux Report for Right Managment, 91% HR-директоров уверены, что к 2018 году способность приспосабливаться к изменениям и неопределенности станет главным навыком, на который будут смотреть при приеме на работу. Работодатели хотят видеть у себя сотрудников, готовых в любой момент побежать в новом направлении. Именно поэтому во многих крупных компаниях собеседования намеренно проводят в максимально сложных для соискателя условиях: отключается свет, приходится переходить из одной переговорной в другую — так на деле проверяют степень адаптивности. В более мягких условиях вы можете продемонстрировать свою гибкость, указав в резюме, например, что совмещали работу и учебу или имеете опыт фриланса.

Тайм-менеджмент

Исследования говорят, что работники тратят до 50 минут в день на кофе, сигареты, социальные сети и пространные разговоры. С одной стороны, компания заинтересована в том, чтобы работник сделал как можно больше, с другой — учеными Стэнфордского университета доказано, что работать свыше 50 часов в неделю бесполезно и даже вредно для дела. Поэтому умение организовать себя и свое время — навык, по мнению многих рекрутеров, более важный, чем лидерские качества или развитый эмоциональный интеллект. Начните с ведения электронного органайзера — это поможет выявить, на что вы тратите единственный невосполнимый ресурс.

Как уберечь от выгорания лучших сотрудников компании

Руководитель отдела маркетинга поделился с Директором по персоналу проблемой: ведущий менеджер, надежда всего отдела, вдруг стал апатичным и безынициативным. Хотя еще совсем недавно работал за троих, успешно проводил самые сложные переговоры, планировал и реализовывал важные проекты по продвижению продукции. Словом, демонстрировал интерес к работе. А сейчас – отстраненный взгляд, вялые действия. HR-директор понял, что ведущий менеджер просто выгорел.

Разумеется – это не медицинский термин. Врачи в подобных случаях констатируют упадок сил, депрессию либо синдром хронической усталости. И это правильно. Но руководители подразделений должны понимать, что такой диагноз – результат длительного процесса, у которого есть свое начало, развитие и итог. Когда человек долго испытывает излишнюю нагрузку на работе, он просто выматывается. Хочет того или не хочет сам сотрудник, со временем его мозг отказывается работать интенсивно, остро подмечать, как прежде, все важные моменты и выдавать лучшие варианты действий. Наступает равнодушие, психологическое и эмоциональное (а порой и физическое) истощение, и человек не в состоянии заставить себя трудиться столь же эффективно. Его начинают раздражать коллеги и руководитель, необходимость заполнять отчеты. Ведь нельзя же все время работать на пределе возможностей.

В издательстве «Аксель ШПРИНГЕР» запрещают сотрудникам работать после 19.00 и фактически выгоняют их из офиса, чтобы они не перенапрягались и могли отвлечься, дать мозгу отдохнуть. Так издательство оберегает сотрудников от выгорания и надолго сохраняет их для себя в качестве эффективных специалистов. Правда, от сотрудников требуют, чтобы в рабочее время они не бездельничали и работали продуктивно.

Конечно, выгорание лучше предупреждать, чем лечить (а иногда быстро вылечить и невозможно). Поэтому этой проблеме HR-служба должна уделять особое внимание. И если в каком-либо отделе появился выгоревший сотрудник, то проверьте этот отдел, чтобы исключить подобные случаи в будущем, а также проведите совещание с руководителями всех подразделений, расскажите им о причинах выгорания и о том, как их устранить. Объясните также, что, нагружая сотрудника все сильнее или позволяя ему нагружать себя (некоторые тщеславные сотрудники сами берут на себя все больше ответственности), руководители по сути приближают тот день, когда могут потерять ценного специалиста.

Причина 1. Самая главная – чрезмерная нагрузка

Обычно она возникает не сразу. Просто руководитель, видя, что кто-либо из сотрудников лучше других справляется с обязанностями, доверяет ему все больше и чаще поручает сложные проекты. Постепенно и совершенно незаметно объем работы возрастает. А если эффективный сотрудник тщеславен, он не откажется от поручений и будет стремиться всеми силами выполнить их и подтвердить свой статус высокопрофессионального специалиста.

Как устранить эту причину

Поговорите с руководителем подразделения и попросите грамотно распределять нагрузку, не навешивая все на одних, оставляя возможность другим работать вполсилы. Понятно, что эффективные сотрудники работают больше и соответственно больше получают. Но это не значит, что им нужно поручать все. Чтобы сохранить профессионалов, посоветуйте руководителям хотя бы освободить их от разной мелочевки, которая отнимает время, – от заполнения многочисленных отчетов или дежурства на телефоне. Пусть этим займутся другие сотрудники, которым не поручают важные проекты. Кроме того, пусть руководители воспитывают ответственность и самостоятельность в других сотрудниках. А если окажется, что они не готовы к этому, может быть, проще избавиться от них, чтобы они не демотивировали других?

Столичная кондитерская фабрика решила открыть новое подразделение в регионе к самому сезону – к Новому году, когда спрос на сладкую продукцию возрастает. Это значит, что новое подразделение должно начать работу уже через три месяца. Руководителем нового подразделения назначили заместителя генерального директора, а в помощники прикрепили одного из лучших начальников отдела фабрики. Получилось, что всю работу по организации нового подразделения в регионе выполнял именно он – эффективный руководитель отдела: и подбирал сотрудников, и договаривался об аренде офиса, и искал партнеров, и заключал договоры с магазинами и ресторанами. На просьбы выделить ему еще одного помощника руководство фабрики отвечало отказом. Новое подразделение через три месяца открылось, но руководитель отдела психологически надорвался и уже не способен был работать, как прежде. Врач поставил диагноз «глубокая депрессия», настоятельно порекомендовал сначала пройти курс лечения в больнице, а затем находиться дома и принимать антидепрессанты. Фабрика потеряла великолепного организатора и профессионала. И все из-за того, что на него нагрузили тот объем работ, который по-хорошему должны выполнять трое или четверо специалистов.

Причина 2. Нет возможности полноценно отдыхать, отвлекаться от работы

Из-за этого усталость накапливается и у сотрудника не происходит эмоциональной и психологической «перезагрузки», позволяющей не терять интереса к работе и выполнять ее эффективно. Поэтому, как ни странно это звучит, именно работодатель должен позаботиться о режиме труда и отдыха своих работников, о так называемом Work-Life Balance, если не хочет, чтобы лучшие сотрудники «иссякли» и уволились. Важно, чтобы человек мог отвлекаться, посвящать время своим увлечениям, заниматься хобби, проводить время с родными и близкими.

Шесть способов устранить эту причину (предусматривается, что Вы дадите сотрудникам возможность отдохнуть и в течение рабочего дня, и вне работы).

1. Введите «длинный выходной» для тех, кто работал интенсивно и сверх нормы. Суть в том, что такие сотрудники получают право взять после напряженной работы еще один выходной (а в некоторых случаях и два) дополнительно к двум законным выходным. Это правило введите, получив одобрение у генерального директора и обсудив с руководителями подразделений. Вам придется включить все свое красноречие, чтобы убедить, насколько это важно. И вообще, насколько важно не допускать выгорания сотрудников.

Обратите внимание: будет лучше, если Вы станете мягко требовать, чтобы сотрудники по возможности проводили длинный выходной не дома, а, скажем, в Доме отдыха или в краткой турпоездке к морю (в том числе и зарубежной). Важно, чтобы была смена обстановки. Так удается лучше отдохнуть. Некоторые компании даже оплачивают такие поездки лучшим сотрудникам либо награждают их турпутевками.

2. Сделайте специальные комнаты для отдыха. Открывайте эти комнаты отдыха после окончания рабочего дня, чтобы ими могли пользоваться только те сотрудники, которые работают дольше других. Либо выдавайте ключи руководителям проектных групп. Их участники обычно работают больше восьми часов. В некоторых организациях есть персонал, который не ведет особые проекты, а просто работает дольше обычного, например продавцы и официанты. Для них возможность прилечь на диван хотя бы на несколько минут, а также принять душ поможет сохранять бодрое состояние духа.

В компании Google сотрудникам разрешено прямо во время рабочего дня прийти в комнату отдыха и прилечь на диван с ноутбуком. Не обязательно в это время заниматься рабочим вопросом, можно несколько минут посвятить своим личным делам. Отвлекаясь, люди расслабляются, им приходят новые идеи, а на то, что они сделали до этого, могут посмотреть иначе и продумать, как улучшить результаты.

3. Сократите рабочий день на два часа в пятницу. Это позволит Вашим трудоголикам больше времени проводить с семьей, посвятить время учебе или любимому хобби. Кроме того, такая мера повысит лояльность сотрудников работодателю, позитивно отразится на имидже вашей компании.

В компании Procter & Gamble все сотрудники проходят тренинг под названием «Корпоративный атлет». На нем весь персонал учат чередовать работу и отдых в течение дня, управлять своим эмоциональным состоянием, быстро переключаться после работы на личные дела, думать не только о производственных задачах. Благодаря этому сотрудники учатся качественно отдыхать и не выгорать.

4. Следите, чтобы самые работящие сотрудники ходили в отпуск. Для этого закрепите правило: «Регулярный отдых – залог хорошей работы». И пусть это правило распространяется на всех сотрудников, включая незаменимых. Ведь они из-за своей гиперответственности склонны вообще не ходить в отпуска. Но именно из-за этого самые активные быстро выгорают. Заставляйте их отдыхать! А для других сотрудников отсутствие самых лучших и эффективных из них будет хорошим уроком. Вы увидите, как и кто себя проявит, попытаются ли справиться с задачами. Может быть, кто-то из пассивных сотрудников включится в процесс и превратится в более деятельного.

1. В издательстве «Бурда» в Москве для главных редакторов, которые по определению всегда перерабатывают (если добросовестно относятся к своим обязанностям), установили дополнительные дни к отпуску – четыре дня за год. И следят, чтобы все руководители редакций обязательно отгуляли отпуск полностью.

2. Менеджер по продажам отдела по реализации вентиляционного оборудования не первый год ставил рекорды: делал по 30–40 звонков в день, проводил не меньше трех встреч с потенциальными покупателями, заключал больше всего сделок, за что постоянно признавался лучшим сотрудником месяца. Но вдруг руководитель отдела продаж стал замечать, что былой пыл у менеджера стал спадать, он начал опаздывать на работу, приходил словно нехотя. Когда с ним поговорил HR-директор, выяснилось, что за два года менеджер сходил в отпуск всего лишь раз и только на неделю. Тогда менеджеру вручили от компании путевку на море на две недели с точными датами (чтобы не смог переносить до бесконечности) и вручили абонемент в фитнес-клуб. Через месяц менеджер приехал отдохнувшим и готовым к плодотворной работе.

5.На корпоративные мероприятия разрешите трудоголикам брать с собой членов семьи. Так Вы снизите ощущение дискомфорта, которое возникает из-за того, что эффективные сотрудники меньше видятся с родными и близкими. Это чувство дискомфорта порождает негатив и ускоряет возможное выгорание. А если близкие смогут провести время, когда проходит корпоратив (тренинг или семинар в выходные дни, выезд компании за город), со своими папой или мамой, которые у Вас работают, это и повысит лояльность самого сотрудника вашей компании, и улучшит отношение к ней со стороны членов его семьи. Только не забудьте о детях. Наймите для них аниматоров, которые будут их развлекать, организуйте хорошее питание. Дети разных сотрудников, играя вместе, подружатся. Действуя таким образом, компания, во-первых, сформирует дружный коллектив в организации, неотъемлемой частью которого станет семья каждого сотрудника. Во-вторых, поспособствует тому, чтобы сотрудники отдохнули.

Как поступить в ситуации, если сотрудники не хотят посещать корпоратив, читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/6650-sotrudniki-ne-hotyat-na-korporativ

6.Награждайте лучших развлечением за счет компании или дарите выходной на день рождения. Развлечением можно считать поход в театр или на концерт, в боулинг или в кино, посещение престижного ресторана. Благодаря этому сотрудник практически вовремя уйдет с работы, сможет отвлечься от нее, а также провести время с любимыми людьми. А выходной на день рождения – прекрасный подарок! Человек сможет отметить день рождения вовремя, а не переносить его на выходные, отдохнуть, посвятить этот день себе.

Причина 3. Монотонная и рутинная работа, ощущение однообразия

Если человек выполняет одни и те же задачи изо дня в день, работает на одном участке, то возникает ощущение, будто работаешь на бесконечном конвейере. Это способствует утрате интереса к работе. Человек утрачивает желание совершать трудовые подвиги, настроение становится апатичным, а эффективность труда постепенно снижается. Просите линейных руководителей наблюдать за сотрудниками и вовремя обнаруживать такие симптомы выгорания. Особенно бдительными следует быть с людьми, которые не склонны открыто выражать свои эмоции и обсуждать проблемы с руководителем, а также зачастую скрытны по натуре.

Как исправить ситуацию. Во-первых, вместе с руководителем подразделения подумайте, как можно разнообразить род деятельности сотрудника. Если, к примеру, сотрудника все время включают в рабочие группы, занимающиеся приблизительно одинаковыми проектами, может быть, стоит порекомендовать направить его на тот проект, который отличается от прежних. Или, скажем, если человек проводит весь день в цеху, то посоветуйте руководителю подразделения поручать сотруднику и работу с бумагами, попросить написать аналитическую записку, сделать доклад о результатах работы, сформулировать предложения по улучшению работы. Или напротив, если человек все время работает с бумагами, то следует время от времени направлять его к людям, чтобы он больше общался.

Во-вторых, отправьте сотрудника учиться за счет компании. Это позволит ему переключиться с практической работы на теоретические занятия, подтолкнет к размышлениям о том, что можно изменить в привычной работе, взглянуть на нее с новой стороны, вызвать новый интерес к ней.

В-третьих, назначьте трудоголика на другую должность (в другое подразделение или на более высокую позицию в том отделе, где он работает сейчас), чтобы вызвать ощущение перемен, пробудить желание работать с новой силой.

Администратору частного медицинского центра Александру И. каждый день приходилось заполнять одни и те же бумаги. А общением с клиентами занимался его помощник. Ежедневная работа казалась общительному и оптимистичному Александру настолько монотонной, однообразной и скучной, что он пришел к директору центра и попросил перевести его на другую должность, чтобы иметь возможность вживую общаться с людьми. Директор пошел на это, и оказалось, что на новом месте человек оказался более эффективным: он настолько искренне интересовался проблемой каждого звонившего, что легко решал большинство возникающих конфликтов.

Особое внимание уделяйте сотрудникам, которые находятся в группе риска

Больше других склонны к выгоранию сотрудники, которые:

— занимают предполагающие постоянное общение должности менеджера по рекламе, PR-специалиста, специалиста по работе с клиентами;

— испытывают во время работы стрессы: помощник генерального директора, преподаватели, руководители отдела продаж или приема претензий;

— трудятся на позициях, которые располагают к постоянным переработкам: IT и PR-специалисты, бухгалтеры, сотрудники творческих специальностей (дизайнеры, журналисты, копирайтеры), а также юристы и медики.

Мотивация деятельности персонала в менеджменте

Вы верите в свою компанию искренне. Внутри есть предпринимательский огонь, который мотивирует вас работать изо всех сил каждый день. К сожалению, это не всегда можно сказать о ваших сотрудниках.

Умение мотивировать сотрудников является одним из наиболее важных особенностей большинства управленческих квалификаций. Эффективность работы менеджера зависит в значительной степени от его способности мотивировать подчиненных, влиять на их поведение, контролировать и общаться с ними.

Мотивация в системе менеджмента занимает особое место, поскольку в любой компании есть люди. Именно персонал является самым ценным активом. Хороших результатов в процессе работы достигают только высоко мотивированные люди. Рассмотрим более детально, что скрывается под понятием «мотивация деятельности в менеджменте».

Что такое мотивация?

Мотивация — это внутренний энтузиазм сотрудника и стремление к выполнению деятельности, связанной с работой. Мотивация — это внутреннее стремление, которое заставляет человека принять решение о принятии мер.

На мотивацию персонала влияют биологические, интеллектуальные, социальные и эмоциональные факторы. Таким образом, мотивация представляет собой сложную, нелегко определяемую внутреннюю движущую силу, на которую также могут влиять внешние факторы.

Каждый человек мотивирован. У каждого сотрудника предприятия есть деятельность, события, люди и цели в его или ее жизни, которые он или она находит мотивацией. Итак, мотивация в отношении какого-то аспекта жизни существует в сознании и действиях каждого человека.

Кто должен мотивировать?

Мотивировать работников должен руководитель. В концепции управления психологические закономерности рассматриваются в связи с одной из основных функций управления — функцией мотивирования.

Чтобы эффективно мотивировать работников, не достаточно применять метод «кнута и пряника». Это правило должно исчезнуть из главных признаков мотивации, так как приводит только к увеличению расстояние между руководителем и работником, способствует нездоровой конкуренции и повышает взаимную враждебность и зависть.

Как тогда поддержать эффективность команды, как сделать работников более заинтересованными в исполнении своих трудовых обязанностей? Для этого и существует мотивация в системе менеджмента.

Роль директора в ней — самая главная. Как известно, рыба гниет с головы, независимо от того, каковыми являются поступки директора (менеджера). Он постоянно влияет на поведение своих работников — их стиль работы, отношение, поведение. Эффективный босс должен не только стремиться к выполнению определенных задач, но прежде всего, правильно вдохновлять и стимулировать подчиненную ему команду. В этом и заключается трудовая мотивация.

Мотивация босса

Мотивация деятельности руководителя, ее содержание, а также вся активность управляющего по ее обеспечению является важным компонентом управленческой деятельности (управления). Менеджер, который хочет, чтобы подчиненные приложили усилия, должен быть мотивирован сам.

Например, руководитель требует большего вклада и полной отдачи, но в то же время показывает усталость и утомляемость. Такой директор не сможет мотивировать свою работников предприятия. Его подчиненные будут работать, глядя в «зеркало» директора. Это вовсе не означает, что менеджер должен постоянно фонтанировать энергией и энтузиазмом, но его действия и методы управления должны быть примером для других, в противном случае они будет безнадежными.

К примеру, возьмем коммерческого директора. Положим, он уже и так мотивирован. Как правило, зарплата коммерческого директора находится на одном из высоких уровней доходов среди иных работников предприятия. Материальная мотивация коммерческого «шефа» зависит от продаж. А все новые бонусы к зарплате — от его действий. Посему напрашивается вывод — трудовая мотивация коммерческого руководителя напрямую зависит от его босса, от его свободы в действиях и мотивации самого руководителя.

Рецепт для мотивации

Нет идеального рецепта для идеального выбора мотиваторов. Ключ к удовлетворению и в то же время, к повышению внутренней мотивации — понять индивидуальные потребности сотрудников.

Кроме того, такой подход воспринимается сотрудниками как усмотрения со стороны начальства и указывает на активное участие менеджеров в делах команды. Деньги не все сотрудники ценят выше, чем нефинансовые мотиваторы. Как правило, для персонала куда более важны признание начальства, хорошая атмосфера и общение на работе, возможности для развития и продвижения.

Но нельзя не согласиться, что денежное вознаграждение (материальная мотивация) является основой для удовлетворения основных потребностей работников. Даже самая сложная система управления и мотивации не будет эффективной, если у работников будет ощущение, что его зарплата значительно ниже, чем у людей на аналогичных должностях в других компаниях.

Таким образом, применение методов нефинансовой мотивации всегда должно идти рука об руку с финансовой мотивацией.

Как поощрять мотивацию на работе?

Трюк для работодателей заключается в том, чтобы выяснить, как стимулировать мотивацию сотрудников на работе. Создание рабочей среды, в которой работник мотивирован на работу, включает как неотъемлемо удовлетворяющие, так и внешние стимулы.

Мотивация персонала — это сочетание удовлетворения потребностей и ожиданий сотрудника от работы и факторов на рабочем месте, которые позволяют мотивацию сотрудников или нет. Эти переменные побуждают сотрудников бросать вызов. Работодатели понимают, что им необходимо обеспечить рабочую среду, которая создает мотивацию у людей. Но многие из руководителей предприятия не понимают значения мотивации при выполнении своей миссии и видения.

Даже когда они понимают важность мотивации, им не хватает навыков и знаний для обеспечения рабочей среды, которая способствует мотивации персонала. Слишком часто предприятия не обращают внимания на отношения с сотрудниками, общение, признание и участие, которые наиболее важны для людей.

Вот некоторые из методов поощрения и управления персоналом, вдохновляющие мотивацию сотрудников на работе.

10 способов для мотивации

Вот некоторые из методов, которые должны присутствовать в рабочей среде предприятия. В них многие из работников смогут найти мотивацию.

  • управления и руководство действиями сотрудников;
  • прозрачное и регулярное информирование о важных факторах из жизни предприятия;
  • честное развитие карьерного роста;
  • лечение работников;
  • вовлечение сотрудников в решения на предприятии;
  • минимизация количества правил и политик в среде персонала, которая демонстрирует доверие к сотрудникам;
  • регулярное признание сотрудника;
  • обратная связь и коучинг от менеджеров и руководителей;
  • повышение льгот и компенсаций;
  • хорошая атмосфера в коллективе.

Кроме указанных методов существует еще много различных подходов к мотивации персонала.

Что нужно работникам?

Самый популярная трудовая мотивация персонала включают в себя: оптимальное оснащение рабочего места, пакеты медицинских услуг, инструменты, такие как мобильный телефон, ноутбук или автомобиль, различные социальные программы и привлекательные туры. Кроме того, в нее входят и билеты в кино, театр, оперу, билеты на спортивные мероприятия, скидки на различные косметические процедуры, полезные подписки на журнал.

Но самым эффективным и дешевым способ мотивации является утверждения дружественной рабочей атмосферы на предприятии. Каждый работник должен получить слово признания за хорошо проделанную работу. Похвала может принимать различные формы и должна быть соответствующим образом соответствовать личности работника.

Признание успеха приносит с собой много преимуществ. Работник осознает, что за ним наблюдают, и его приверженность к работе ценится. Такой человек чувствует в себе желание добиться большего успеха и достоинства. Это также вдохновляет всех коллег из персонала. Они будут стремиться достичь такого же эффекта.

Поэтому следует искать возможности, чтобы выразить слова признания: электронные письма благодарности, одобрение или индивидуально адресуемые на форуме. Похвала выражается в повседневном разговоре и не стоит нам ничего, но она добавляет крылья почти каждому работнику.

Определение целей

Большинство из персонала не мотивируют цели, насажденные сверху. Участие сотрудников в определении целей приносит много преимуществ. Сотрудники имеет чувство соавторов, определяют цели предприятия и формируют методы управления, принимают более активное участие в их реализации. Они берут на себя больше ответственности за результаты своих действий, и прежде всего, исполнять запланированные мероприятия.

Подчиненные, которые участвовали в определении целей, чувствуют, что их ценят и они необходимы для предприятия. Вовлечение сотрудников в процесс оценки прошлого периода и полученных результаты, а также в определении общего плана является нетрадиционным способом построения хорошей, эффективной рабочей команды.

Все установленные цели должны быть четко определены и достижимы. Следует также отметить, что для многих людей, легкое признание директора не дает возможности эффективно работать. Работник должен иметь чувство, что успех можно достичь, но это требует надлежащей преданности и приверженности.

Четко определенная возможность развития в рамках выполнения и управления является способом приобретения новых навыков, повышает самооценку. В современных условиях жесткой конкуренции на рынке труда, возможность прогресса и повышения профессиональной квалификации является крайне желательным фактором.

Цель — топ-менеджер

Рассмотрим определение целей на примере коммерческого директора.

Целью коммерческого менеджера является работа сосредоточена на клиентах и бизнес-партнерах. Основные обязанности коммерческого директора — выполнение задач, назначаемых директорами, контроль над ежедневными операциями, связь с заинтересованными сторонами, обеспечение соблюдения компанией соответствующих правил, решение коммерческих проблем, поиск возможностей для развития бизнеса, обеспечение руководства для сотрудников и сроки.

Сами цели уже есть мотивирующими для должности коммерческого директора. Но материальная сторона у коммерческого директора всегда берет верх. Для этого существует начисление бонусов за достижение определенной цели. С нематериальной точки зрения для коммерческого менеджера также важна карьера.

Карьерный рост

Сотрудник, который знает, что его карьерный путь, обеспечит его развитие, чувствует себя в безопасности, он оценен на работе. Один из методов управления и заключается в постановке правильно сформированной структуры персонала.

Для работника важно то, что предлагаемый путь карьеры он достигнет к намеченной цели. Особенно ценный для амбициозных сотрудников метод финансирования высшего образования или аспирантуры, что позволяет изучить иностранные языки, располагать привлекательным пакетом дополнительного обучения, членством в престижных организациях и т. д. Такие действия приводят к формированию приверженности к компании, которая часто вкладывается в большую мотивацию работать.

Однако следует отметить, что работник должен точно знать, что делать, и как этого добиться, чтобы заслужить определенный бонус.

Правильный выбор типа задач, выполняемых обязанностей также является элементом мотивации или снижает мотивацию персонала к работе. Задачи должны быть адаптированы к интересам и личности работника. При определении задач, которые необходимо выполнить, должны знать, какие из них приносит удовлетворение работнику, а какие порождают ненужные разочарования и вызывают стресс.

Мотивация в дифференциации

Указанные способы мотивации можно применять регулярно, но с использованием различных инструментов. Сотрудники привыкают к «хорошему» быстро и в полной мере оценить их лишь дважды — когда они получают его, и в то время, когда они проигрывают. Поэтому, используя одни и те же стимулы, не следует увеличивать скорость для того, чтобы сохранить их стимулирующий эффект.

Лучшим решение, однако, является дифференциация используемых мотиваторов. Адекватный выбор системы стимулирования достигается еще один очень важный эффект — формированием хорошего корпоративного имиджа. Компании, которые не заботятся о своих сотрудниках, не рассматриваются как привлекательное место для работы. Поэтому следует внимательно рассмотреть предлагаемые системы стимулирования, которые способствуют не только меньшей ротациям кадров, но и помогают привлечь компании ценных сотрудников.

Заключительные мысли

Мотивация очень личная и универсальная. Найдите то, что работает для вашей команды. Убедитесь, что вы делаете все возможное, чтобы увлечь персонал. Вы увидите преимущества — более счастливый персонал подтолкнет себя к лучшему, что означает лучший результат, повышение производительности и комфортное рабочее место для каждого.

Ссылка на основную публикацию