Кадры начинают выигрывать

Кадры начинают выигрывать

Любой грамотный руководитель знает, что в ресторанном бизнесе, как и в любом другом необходимо делать ставку на кадры, а не на структуру, оснащение и пр. Ведь работу выполняют люди, а значит именно они – Ваш капитал. В сферу деятельности руководителя входит контроль за сотрудниками, которые должны грамотно выполнять все свои обязанности и получать удовольствие от работы, которое является одним из основных стимулов к труду. Администрация ресторана должна выражать его руководителю признание и уважение и выполнять свою работу, а иногда и преподносить грандиозные сюрпризы.

К примеру, в одном из ресторанов имела место следующая история. Администрация заведения в течении долгого времени искала сотрудника на позицию кондитера и поиски все никак не могли увенчаться успехом. В то же время как на зло заболел один из ведущих поваров ресторана, и на кухне стало катастрофически не хватать специалиста, который смог бы выполнять работу.

В результате волевого решения администрации пришлось перевести на кухню одного из поваров, который получил образование на кулинарных курсах. Ко всеобщему удивлению новоиспеченный повар просто потрясающе готовил и не только готовил – он украшал свои блюда так, что вызывал восхищение посетителей и персонала кухни. Вообщем все были довольны и вопрос поиска специалиста со стороны решился сразу и специалист оказался надежным и проверенным временем человеком, а не незнакомцем.

Как победить текучесть кадров

Как победить текучесть кадров
Татьяна Бушта, менеджер по персоналу
Холдинга «Люди Дела»

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это явление присуще большинству предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей системного решения. Работодатели не стараются удерживать персонал, считая, что легко найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, не знают, как с ней бороться. Кроме того, почти сформировалось мнение о том, что это — нормальное явление, не требующее каких-либо специальных действий.

То, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя, общеизвестно. Считается, что естественная смена персонала полезна для организации. Излишняя же вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. По данным западных психологических исследований, она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что каждый уволенный уносит с собой личное представление о компании, формируя ее имидж успешности или неуспешности на рынке. Сегодня признаком преуспевающей компании, тем более крупной, является ее социальная ориентированность.

По большому счету, каждая компания имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся.

В крупной компании при исследовании этой проблемы нельзя ограничиться вычислением некой средней величины коэффициента текучести кадров в целом по организации, она примерно такая же полезная величина, как «средняя температура по больнице», которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления «проблемных участков». Причины текучести кадров в них могут существенно различаться, и методы ее преодоления, естественно, должны применяться разные.

Татьяна БУШТА

Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.

Особенно актуальна проблема смены персонала для консалтинговых компаний, где основная часть сотрудников — это высококвалифицированные специалисты, знающие себе цену и уверенные в собственных силах. Необходимо целенаправленное использование специально разработанной системы мер, чтобы удержать хороших специалистов.

Обычно указываются следующие причины текучести кадров:

? неконкурентоспособные ставки оплаты;

? несправедливая структура оплаты;

? продолжительные или неудобные часы работы;

? плохие условия труда;

? деспотичное или неприятное руководство;

? проблемы с проездом до места работы;

? отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

? работа, в которой нет особой нужды;

? неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

? неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

? изменяющийся имидж организации;

? работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

? прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Частой причиной увольнения является неблаго-приятный социально-психологический климат в коллективе, нечестная конкуренция. При этом руководитель по разным причинам иногда сознательно поощряет такие отношения. Не менее часто сотрудники уходят, если их функции нечетко определены, не разграничены зоны ответственности. Создают состояние тревожности сотрудников и, как следствие, их желание уволиться постоянные изменения в структуре компании, в штатном расписании, в структуре оплаты труда. Но самой главной причиной является отсутствие единой продуманной системы управления персоналом, неграмотность в этой области руководителей различного уровня.

Для уменьшения уровня текучести кадров существует достаточно много способов. В зависимости от ситуации в компании эффективность и целесообразность использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их должно быть системным и основываться на результатах объективных исследований конкретных причин.

Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из стратегических целей и задач компании. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре компании. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда должна быть по возможности простой и прозрачной, принципы ее расчета обязательно нужно разъяснить каждому сотруднику. Человек будет чувствовать себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Человеку нужно представлять свое будущее, и, претендуя на определенные должности, он обязан знать, что от него требуется, чтобы достичь желаемого.

Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, даст людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Организация питания, бесплатной доставки сотрудников на работу служебным транспортом, медицинское обслуживание, другие дополнительные социальные льготы для персонала формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников и позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры. Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, поэтому каждый из руководителей компании не только на словах, но и на деле должен подчеркивать значимость каждого своего работника, внимательно относиться к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации.

Само собой, имидж компании играет немаловажную роль в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов. Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты — фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.

Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди — это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

Как победить текучесть кадров

Как победить текучесть кадров
Татьяна Бушта, менеджер по персоналу
Холдинга «Люди Дела»

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это явление присуще большинству предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей системного решения. Работодатели не стараются удерживать персонал, считая, что легко найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, не знают, как с ней бороться. Кроме того, почти сформировалось мнение о том, что это — нормальное явление, не требующее каких-либо специальных действий.

То, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя, общеизвестно. Считается, что естественная смена персонала полезна для организации. Излишняя же вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. По данным западных психологических исследований, она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что каждый уволенный уносит с собой личное представление о компании, формируя ее имидж успешности или неуспешности на рынке. Сегодня признаком преуспевающей компании, тем более крупной, является ее социальная ориентированность.

По большому счету, каждая компания имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся.

В крупной компании при исследовании этой проблемы нельзя ограничиться вычислением некой средней величины коэффициента текучести кадров в целом по организации, она примерно такая же полезная величина, как «средняя температура по больнице», которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления «проблемных участков». Причины текучести кадров в них могут существенно различаться, и методы ее преодоления, естественно, должны применяться разные.

Татьяна БУШТА

Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.

Особенно актуальна проблема смены персонала для консалтинговых компаний, где основная часть сотрудников — это высококвалифицированные специалисты, знающие себе цену и уверенные в собственных силах. Необходимо целенаправленное использование специально разработанной системы мер, чтобы удержать хороших специалистов.

Обычно указываются следующие причины текучести кадров:

? неконкурентоспособные ставки оплаты;

? несправедливая структура оплаты;

? продолжительные или неудобные часы работы;

? плохие условия труда;

? деспотичное или неприятное руководство;

? проблемы с проездом до места работы;

? отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

? работа, в которой нет особой нужды;

? неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

? неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

? изменяющийся имидж организации;

? работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

? прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Частой причиной увольнения является неблаго-приятный социально-психологический климат в коллективе, нечестная конкуренция. При этом руководитель по разным причинам иногда сознательно поощряет такие отношения. Не менее часто сотрудники уходят, если их функции нечетко определены, не разграничены зоны ответственности. Создают состояние тревожности сотрудников и, как следствие, их желание уволиться постоянные изменения в структуре компании, в штатном расписании, в структуре оплаты труда. Но самой главной причиной является отсутствие единой продуманной системы управления персоналом, неграмотность в этой области руководителей различного уровня.

Для уменьшения уровня текучести кадров существует достаточно много способов. В зависимости от ситуации в компании эффективность и целесообразность использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их должно быть системным и основываться на результатах объективных исследований конкретных причин.

Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из стратегических целей и задач компании. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре компании. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда должна быть по возможности простой и прозрачной, принципы ее расчета обязательно нужно разъяснить каждому сотруднику. Человек будет чувствовать себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Человеку нужно представлять свое будущее, и, претендуя на определенные должности, он обязан знать, что от него требуется, чтобы достичь желаемого.

Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, даст людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Организация питания, бесплатной доставки сотрудников на работу служебным транспортом, медицинское обслуживание, другие дополнительные социальные льготы для персонала формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников и позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры. Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, поэтому каждый из руководителей компании не только на словах, но и на деле должен подчеркивать значимость каждого своего работника, внимательно относиться к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации.

Само собой, имидж компании играет немаловажную роль в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов. Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты — фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.

Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди — это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

Деловая оценочная игра для кадрового резерва

В конце сентября мы провели деловую оценочную игру, в которой приняли кадровые резервисты ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.

Проект был комплексный и интересный — работало сразу 10 консультантов «Лаборатории Деловых Игр».

Развитие кадрового резерва в деловой игре

Для нашего нынешнего заказчика деловая игра стала новым форматом для развития своих сотрудников. Задача ставилась — провести развивающее мероприятие с элементами оценки по компетенциям для молодых руководителей и кадровых резервистов таким образом, чтобы не вызвать отторжения. Одновременно с этим, проект должен был быть «подъемным» по бюджету.

Так что нам в очередной раз представилась возможность «подружить» деловую игру с оценкой персонала. В итоге длительность мероприятия составила 6,5 часов. Напряженных, но интересных…

Оценка в деловой игре

Для оценки был выбран формат Lite-ассессмент, в котором есть возможность получить достаточно точные данные об уровне развития компетенций участников, основанных на наблюдении в деятельности. То есть практически ассессмент центр, но проще — бальная оценка, рейтингование участников, общий отчет без индивидуальных комментариев (комментарии были устные).

Все сотрудники получили достоверные данные о своем поведении от экспертов по оценке персонала. И об этом чуть подробнее…

Специально для оценки компетенции «Работа с информацией/Системное мышление» был разработан аналитический кейс, который участники индивидуально решали в начале игры. Конечно же, кейс был легендой связан с последующей игрой.

Всего работало 6 наблюдателей. Наблюдение за участниками велось в группах-командах прикрепленным на все время профессиональным наблюдателем. Это позволило отследить динамику проявлений участников, посмотреть, как взаимодействуют участники команды в разных игровых условиях.

Деловая игра для кадрового резерва

За основу взяли нашу любимую «Железную дорогу», как наиболее гибкую и многогранную игровую конструкцию: лидерство и руководство, проблематика кросс-функциональных отношений, проявление элементов бережливого производства.

Здесь наблюдалась типичная картина (для чего, собственно, игра и разрабатывалась) — сложности в постановке общей цели, отсутствие информированности всех отделов игровой компании, неслаженность в закупке строительного материала. В какой-то момент мы даже устроили незапланированное правилами игры общее совещание команд-компаний.

Поскольку деловая игра была оценочной, мы не могли слишком уж помогать участникам, структурировать их действия. Иначе получились бы некорректные индивидуальные замеры по компетенциям. Оставалось надеяться на благоразумие участников. Вроде «вывезли» — обе компании представили на суд игрового заказчика продукт своей деятельности.

Анализ действий…

Последняя часть мероприятия была посвящена анализу действий и предоставлению обратной связи. Здесь было много конструктивных высказываний и полезных мыслей. Часть которых можно с легкостью перенести на реалии деятельности любой компании. Чего мы и пожелали нашим участникам в завершении.

… и «обнимашки»

Всей нашей команде спасибо за профессионализм и слаженную работу! Мы можем делать такие комплексные проекты!

Что означает фраза Кадры решают все ? Кто сказал эту фразу? —

Что означает фраза «Кадры решают все»? Кто сказал эту фразу?

Наверное, многим пришлось услышать за свою жизнь фразу «Кадры решают всё».

Кто сказал её впервые, какое значение она имеет, в каком контексте была сказана? И учитывая, кто произнес эту фразу, какая была реализация произнесенных ним слов?

Насколько это выражение актуально в наше время и может ли применятся сейчас? И кому принадлежит фраза «Кадры решают все»?

Значение словосочетания «Кадры решают всё» Фраза была сказана, чтобы обратить внимание на важность образования и профессиональных умений человека при подходе к решению каких-то проблем.

Правильный подбор кадров, которые воплощают в жизнь какую-то идею, значительным образом оказывает влияние на её реализацию. Именно поэтому различные компании и предприятия хотят иметь самый квалифицированный персонал и готовы проводить тщательный отбор кандидатов. Ведь кадры решают все.

Оригинал этой фразы был сказан одним очень известным человеком. А кто произнес эти слова, вы сейчас и узнаете. «Кадры решают всё»: кто сказал эти слова и когда? Кто же произнес слова «кадры решают все»? Автор фразы – известный политик времён Советского Союза Иосиф Виссарионович Сталин (Джугашвили).

Сказана она им была в 1935 году во время доклада о положении дел в СССР. Следует отметить, что те годы ознаменовали начало значительного прогресса. Человечество входило в период развития, к сожалению, отложенный впоследствии Второй мировой войной. Именно в это время были впервые произнесены слова «Кадры решают все».

Кто сказал первым эту фразу, вы теперь знаете. Но в каком контексте она была упомянута? Что предшествовало ей, на смену какому утверждению она пришла и как воплощалась в жизнь связанная с ней идея? В каком контексте была сказана фраза? Вы теперь знаете, кому принадлежат слова «кадры решают все». Но какими были обстоятельства, в связи с которыми они были сказаны? В тот период активно шла вторая пятилетка, и темпы прироста валового внутреннего продукта Советского Союза исчислялись в десятках процентов.

Поэтому многие начали приписывать успехи в строительстве и управлении отдельным кадрам. Говорили, что это всё – их заслуга. В докладе, сделанном Сталиным, содержится резкое негодование по этому поводу и противостояние приписыванию всего отдельным управленцам. Одновременно в то время был популярным лозунг «Техника решает всё». В этом докладе Иосифа Виссарионовича имеется выступление и против него. И вместо старого выдвигается новый девиз – «Кадры решают всё».

Кто сказал эти слова? Человек, который понимал, о чем он говорит. В качестве основного аргумента о смене лозунгов был принят тезис о том, что утверждение о технике активно только для «технического голода», но уже тогда ставка должна была перейти с машин на квалифицированные кадры, которые смогут эффективно ими управлять, а также в будущем и создавать новые образцы.

В качестве главного довода для реализации был принят во внимание тот факт, что при достаточном количестве профессиональных работников можно было увеличивать эффективность труда в три-четыре раза. Кроме простого требования к повышению квалификации, выдвигалась также заявка на изменение отношения к самим людям. В качестве примера небрежного отношения Сталиным была рассказана история о его времяпровождении в ссылке на территории Сибири. Суть этой истории была в том, что когда потеряли 1 человека, о нем не очень-то и сильно горевали, тогда как большее внимание уделили лошади, которую необходимо было покормить.

Реализация Как же этот лозунг воплощался в жизнь? Подход к реализации был выбран довольно грамотно – создавать образовательные резервы было решено за счёт освобождения людей, занятых в сельском хозяйстве. Воплощение заключалось в создании замкнутого круга: чем больше техники и квалифицированных кадров находится в расположении у сельского хозяйства, тем больше людей из него можно отправить на переобучение и подготовку иных работников и специалистов. А самых успешных можно обучать инженерному делу или подготовить из них ученых. Вот как велась реализация лозунга «Кадры решают всё».

Кто сказал первым эти слова, вы знаете, важным остаётся ещё то, чтобы эту фразу подхватили современные политики, которые сейчас управляют Российской Федерацией.

Актуальность в наши дни Злободневные ли эти слова в наши дни? Да. Ведь умело управлять предприятиями, планировать развитие экономики, да и создавать материальные ценности сейчас без квалифицированных кадров очень сложно. Что сможет сделать управленец при значительном кризисе, если он не знает, как решить незначительную проблему? Как могут рассчитывать специалисты планы развития, если у них не хватает знаний о закономерностях в экономике?

И сможет ли человек без квалификации создать хороший стол, стул или компьютер? Поэтому эти слова сохраняют свою ценность и важность даже сейчас.

Причем важность их не только в получении квалифицированных кадров, но и в отношении к людям. Ведь если нет человека, то нет и знаний, и умений. Заключение А что же можно сказать под конец? Тогда, в 1935 году, значительное внимание уделялось самообразованию рабочих масс и инициативных людей, которые хотели учиться.

Их поддерживали. Стоит вспомнить великих ученых и изобретателей, талант которых раскрылся именно в этот период (Курчатов, Королёв и множество других). И следует отметить, что для тех, кто задумается о важности в своей жизни лозунга «Кадры решают всё», что существенным аспектом является не только квалификация, но и отношение к людям вместе с самообразованием. Такой комплексный подход в сфере управления и при подходе к подготовке рабочих кадров поможет выйти нашей стране из тяжелого экономического кризиса. — Читайте подробнее на FB.ru: http://fb.ru/article/222506/chto-oznachaet-fraza-kadryi-reshayut-vse-kto-skazal-etu-frazu

А кто сказал: «Кадровая деградация»?

Лев Шлосберг (Яблоко)

Противоестественная политическая система в России породила отрицательный отбор и постепенно становится её жертвой

«Это — не народ? Это хуже народа! Это лучшие люди города!»
Евгений Шварц, «Дракон»

В России продолжается год национального позора. Каждый раз кажется, что дно достигнуто, и в этот момент нам нагло стучат снизу. Система государственной власти, основанная на лжи и насилии, возносит на свой верх, делает своим лицом людей, более похожих на чудовищ, чем на человеческие образы. Пародия стремительно движется к фейкам и вызывает смешанные чувства изумления, страха и брезгливости.

Начальник Росгвардии Золотов в отместку за публичное разоблачение госзакупок записывает анекдотическое по содержанию и стилю видеообращение, где обещает сделать из оппозиционного политика Алексея Навального «сочную отбивную» на некой «дуэли». Навальный в это время находится под арестом, ни услышать «золотые слова Золотова», ни ответить ему не может. Потом Навальный выходит, предлагает Золотову публичную дуэль в любом теле— или видеоформате, Золотов предсказуемо отказывается и говорит, что готов только к физическим упражнениям.

Как выглядит федеральная судья, оказавшаяся на поверку ветеринаром? Смешно и жалко. Но она выносила заведомо неправосудные приговоры, и это абсолютно не смешно.

Как выглядит зарвавшаяся и затем отставленная министр Соколова после отставки? Смешно и жалко. Но она публично заявила, что в России можно питаться на 3,5 тыс. руб. в месяц и при этом прекрасно себя чувствовать. Кому при этих словах смешно?

Патриот России Рогозин запускает ракеты с пилотируемыми космическими аппаратами так, что впервые за 35 лет происходит авария ракеты-носителя «Союз-ФГ» с космическим кораблем «Союз МС-10», это случилось на 123-секунде полёта. Огромное счастье, что система спасения сработала и космонавты остались живы.

Похож Рогозин на настоящего руководителя Роскосмоса? Нет, это пародия на руководителя космической отрасли. И никому не было смешно, когда корабль с людьми на борту сошёл с орбиты.

И т.д.

Что сказать Льву Шлосбергу (о том, что клевета — не критика, и о суровости возможного приговора для него)?

Скажу ему словами Михаила Шолохова:

Писатель выступил на XXIII съезде КПСС (стиль сохранен):

Как перестать проигрывать в Football Manager?

Причины неудачной серии

Если команда проигрывает уже несколько матчей подряд, это не случайность, а закономерность, которой нужно найти объяснение. Определение причины поражений — уже половина победы. Чаще всего серии из неудач так или иначе связаны с командным духом. Рассмотрим две противоположные ситуации.

Сценарий 1: Моя команда играла хорошо, боевой дух был на высоте, но потом мы начали проигрывать

  • Может быть, вы слишком часто хвалили их на пресс-конференциях или высказывались слишком мягко после неудач в играх.
  • Стартовый состав недосчитался нескольких ключевых игроков (травмы, глубокая ротация и т.п.).
  • У вас был слишком сложный календарь: в короткий промежуток времени было много игр или в последний месяц было много встреч с фаворитами.
  • Вы нарушили баланс вашей тактики, пустив в основу «лишнего» игрока.
  • Вы случайно понизили командный дух (неосторожное высказывание, ссора с капитаном команды, невыполненные обещания — тысячи причин).

Избежать поражений невозможно! Но вы в силах уменьшать продолжительность неудачных серий, обеспечивая хороший настрой игроков. Ещё раз проверьте тактику, пройдитесь по игрокам основного состава, проверьте их средние оценки за матч. Анализировать игру своей команды лучше поможет просмотр матчей в расширенном режиме, а не только с ключевыми моментами.

Сценарий 2: Я не смог поддержать боевой дух команды. Похоже, я с самого начала делал что-то не так

  • Вы проиграли слишком много товарищеских матчей во время предсезонной подготовки. Неудивительно, что перед сезоном команда была в расстроенном состоянии.
  • Слишком много игроков пополнили клуб в последнее время. Команда просто не успела сыграться.
  • У вас неэффективная тактика и/или непродуктивные тренировки.
  • Некоторые ваши игроки совершенно не подходят вашей команде.

Вы должны понимать, что изменение клубной философии, развитие командных связей и взаимоотношения между игроками не происходит за неделю. В реальной жизни приход нового тренера в команду всегда осложнён процессом адаптации. Кроме того, научитесь проводить предсезонку, чтобы ваша команда входила в сезон вдохновлённой и физически готовой.

Какие вопросы стоит задать самому себе, чтобы понять причины неудачной серии?

1. Угловые, штрафные удары и пенальти исполняют достойные игроки с подходящими показателями?

2. Может быть у вас очень медленная команда или неторопливые игроки на флангах?

3. Не слишком ли много «пенок» пустил вратарь в последнее время?

4. Вы смотрите отчёты о тренировках ваших игроков? Может быть, тренировочный процесс их чем-то не устраивает.

5. Возможно, вы проигнорировали игрока, котоыый пришёл к вам со своей проблемой. Помните такое? Команда как подводная лодка — проблема одного постепенно становится проблемой всех.

6. Вы хвалите игроков за хорошие выступления? Проводите собрание команды, когда у вас дела идут не очень?

7. Вы сдерживаете обещания, данные игрокам?

8. Может быть, вы пытаетесь выжить важного игрока из клуба?

9. У вас в основе есть защитники с низким показателем концентрации?

10. В вашей команде вообще есть амбициозные игроки? Может быть всем наплевать на результаты в чемпионате.

Что делать?

Как видите, очень многое связано с моральным состоянием игроков. Попробуйте поднять командных несколькими способами:

  • Поговорить с игроками с помощью приватных чатов, ораганизуйте собрание команды.
  • Провести товарищеский матч со слабой командной, чтобы гарантированно выиграть и поднять настроение команде.
  • Допускайте молодёжь до основной команды, но только, если их настрой хороший.
  • Подпишите новые контракты с ключевыми игроками.
  • Старайтесь не выпускать на матчи игроков с ужасным настроением, даже если без них никуда.

8 способов избежать увольнения лучших работников: сохранение ценных кадров

Организации, представленные на звание «Лучшее место работы», во многом отличаются друг от друга. Сходны они в одном — их редко покидают наилучшие работники. Большая текучесть персонала и увольнение лучших сотрудником никогда не было признаком хорошей организации, а сейчас это может оказаться для фирмы особенно дорого. Экономические условия начинают улучшаться, и многие организации рассматривают вопрос увеличения численности персонала. Увеличивается количество предложений от работодателей, и у специалистов появляется больше шансов на изменение места работы. Те организации, которые не сумеют решить проблему утечки кадров, в конечном итоге окажутся неконкурентоспособными.

Эффективные стратегии сохранения профессионалов могут основываться на неизменных ключевых концепциях, таких как обеспечение признания работника в организации или помощи сотрудникам в развитии карьеры. Но это не значит, что подход, который работал до кризиса, будет столь же успешным в этом или следующем году. Дэйв Уиллмер, исполнительный директор Robert Half Technology, компании — поставщика решений для IT-специалистов, предлагает восемь способов сохранения Ваших лучших сотрудников:

  1. Нанимайте исполнителей высшего уровня. Когда член команды рассматривает возможность перейти к другому работодателю, он или она, как правило, представляет себе яркую картину сильной компании. Целенаправленно укрепляйте те вещи, которые являются залогом успешной работы в Вашей организации — например, дополнительные привилегии, товарищеские отношения, постоянные инвестиции в новейшие технологии. Помните, что сотрудники легко могут упустить из виду такие преимущества, особенно если они выполняют большой объем работы без получения дополнительных бонусов.
  2. Четко покажите сотрудникам имеющиеся возможности для роста. Убедитесь, что исполнители наивысшей квалификации могут увидеть свое будущее в Вашей организацией. Приводите примеры других сотрудников, которые прошли этот путь и построили долгосрочную карьеру в Вашей фирме. Предоставьте сотрудникам четкое понимание, какие конкретные шаги они должны предпринять для осуществления карьерного роста, необходимые ресурсы и Вашу поддержку.
  3. Помогите им развиваться. Специалисты, которые чувствуют, что их карьера начала переходить в состояние стагнации, с большей вероятностью будут искать шанс для перехода на другую работу. Поэтому, разумно инвестируйте в профессиональное развитие персонала. Например, если слишком дорого отправить весь коллектив на конференцию, рассмотрите вопрос о направлении одного члена, а затем пусть он или она сделает неофициальный доклад для всей группы.
  4. Регулярно снабжайте сотрудников информацией. Турбулентность последних лет значительно усилила значение стабильности в глазах сотрудников. Действительно, специалисты, опрошенные в последнее время Robert Half Technology, считали «работу в стабильной организации» самым главным факторов среди имеющих для них ценность в рабочей среде. Сообщайте Вашим сотрудникам как можно больше об основных событиях, в том числе новости об успехах и неудачах Вашей организации. Те работники, которые находятся в неведении, могут предположить худшее, и это будет делать ярче перспективы другого работодателя.
  5. Избегайте перегрузок. В связи с возобновлением выполнения долгосрочных проектов, многие специалисты испытывают тяжелые нагрузки, что приводит к повышению уровня стресса. Следите за первыми проявлениями усталости Ваших сотрудников, такими как пропущенные рабочие дни или непоследовательная производительность, а также рассмотрите вопрос о привлечении к проекту дополнительных специалистов в периоды пиковой нагрузки. Также четко расставьте приоритеты проектов, а не считайте каждый из них главным и срочным.
  6. Поддерживайте конкуренцию по уровню заработной платы. Посмотрите на текущую заработную плату в Вашей организации и попытайтесь привести ее в соответствие с отраслевыми стандартами. Если Ваша фирма не может позволить себе такие расходы, имейте в виду, что для многих специалистов такие преимущества, как гибкий график или дистанционная работа, могут компенсировать незначительные недостатки в заработной плате.
  7. Выражайте признательность как можно раньше и как можно чаще. Частые положительные отзывы за хорошо выполненную работу является мощным инструментом сохранения специалистов в любой обстановке. Лучшие исполнители никогда не должны забывать, что их вклад ценится. Креативные бонусы и программ, таких как организация загородных прогулок, могут быть экономически эффективным способом продемонстрировать свою признательность. Однако, это не заменит простого, но искреннего и неофициального слова «спасибо».
  8. Регулярно пересматривайте все Ваши действия. Чтобы убедиться, что все ваши методы не устарели, регулярно пересматривайте их эффективность. Не стесняйтесь спрашивать членов команды о тех вознаграждениях и льготах, которые означают для них наибольшую важность. Их ответы могут быть разными сегодня, несколько месяцев или год назад.

Сохранение ценных кадров организации

Все вышеперечисленные методы имеют одну общую черту: они не будут работать, если они не осуществляются последовательно с течением времени. Ваши подходы к удержанию лучших специалистов могут измениться, но само Ваше стремление к этому изменяться не должно. Безусловно, Вы можете потерять некоторых из Ваших лучших сотрудников. Но неизменная приверженность к сохранению ценных кадров поможет Вашей организации создать такую репутацию, которая будет привлекать квалифицированных специалистов, всегда готовых прийти на место ушедших.

Подбор кадров — один из основных факторов, предопределяющий успех современной организации в бизнесе. С помощью системы «Простой бизнес» можно организовать подбор квалифицированных кадров для Вашей компании. Кандидаты в режиме онлайн могут пройти тестирование, позволяющее оценить их личностные качества, интеллектуальные и познавательные способности, оценить их деловую компетенцию.

10 фильмов, где герои втянуты в безумную игру, неотличимую от реальности

Не всегда в жизни все идет так, как нам хочется. Эти фильмы о людях, которые попали в довольно странные и не всегда приятные обстоятельства — с ними кто-то играет, причем иногда очень жестоко.

Jumanji: Welcome to the Jungle, 2017

Четверо подростков нечаянно оказываются внутри видеоигры «Джуманджи». На каждом шагу их подстерегают хитроумные ловушки и опасности. Чтобы вернуться домой, надо пройти игру до конца и не облажаться.

The Philosophers, 2013

Учитель и 20 его учеников заигрались в одну занятную игру: Земле грозит ядерная катастрофа, а бункер рассчитан на 10 человек. Философы должны выбрать, кто из них достоин спастись и возродить на планете человеческий род. Страсти разгораются нешуточные.

The Hunger Games, 2012

В городе Капитолии есть гнусная традиция — каждый район выставляет по паре человек из молодежи, чтобы те участвовали в шоу «Голодные игры». Причем игра не на жизнь, а на смерть. Соревнования устраиваются на потеху публике и для зарабатывания больших денег. Для большинства избранных эта битва оказывается последним свершением в жизни.

Если ты богат, успешен, здоров и можешь себе многое позволить, люди мало чем способны тебя удивить на день рождения. Но кое-кто все-таки придумал нечто новое: Николасу Ван Ортену подарили билетик на участие в загадочной игре.

В небольшой комнате собрали 8 человек. Все они хотят крутую работу и прошли уже все круги собеседовательного ада, осталось только перепрыгнуть через порог. Чтобы это сделать, надо дать всего один ответ. Вот бумага, вот ручка, а вопроса нет. Зато за их терзаниями в течение 80 минут внимательно наблюдают со стороны.

Границы межу сном и явью размыты, ты можешь все, но имеет ли это значение, если не понимаешь, в каком из миров находишься? Впрочем, начинается все с достаточно изящного ограбления, проводимого в подсознании одного влиятельного человека.

Game Night, 2018

Макс, Энни и их друзья любят разные квесты. Однажды брат Макса предлагает сыграть в новую игру, и его тут же похищают. Компания думает, что это и есть квест, и с готовностью бросается на поиски друга.

Escape Room, 2017

Запертая комната — идеальное место для триллера, особенно, если она приспособлена под квесты. Задача — выбраться при помощи подсказок из помещения в течение часа, но беда в том, что игра идет на полном серьезе. На кону стоит жизнь участников.

The Truman Show, 1998

Труман Бёрбанк живет самой обычной жизнью. У него есть жена, свой дом, работа. Но он даже не подозревает, что все свои тридцать лет провел под прицелом видеокамер в ненастоящем мире в качестве героя реалити шоу.

Truth or Dare, 2018

Веселая компания на ночном пикнике в старом замке решает поиграть в игру «Правда или действие». Сначала все идет вполне нормально — неловко, но не смертельно. А в какой-то момент к игре подключается сверхъестественная сила, которая сурово наказывает участников за ложь или невыполнение задания.

Быстрая управленческая борьба. 14 базовых формул ответной реплики

Подобно тому, как на войне бывает не только передвижение войск и маневрирование, но случается и бой, так и в управленческой борьбе иногда вспыхивают поединки. Мирная с виду беседа постепенно наполняется внутренним напряжением, и вот уже всем становится ясно: это поединок, и сейчас (здесь и теперь) решается вопрос: «Кто кого?!»

«Жизнь такова, что не всегда другие люди делают то, что мы хотим. Иногда и нас заставляют делать то, чего мы не хотим. В результате наша жизнь оказывается не такой, какую мы желаем. Хотите уметь постоять за себя, уметь изменить свою жизнь к лучшему?! . 80 % мыслей взрослого человека так или иначе заняты тем, как повлиять на позицию, мнения и поступки других людей, как отстоять и продвинуть свои интересы, то есть заняты управленческой борьбой. Только ей его никто не обучал. Нормальный человек не хочет бесконечно бороться с другими и не умеет этого делать. Но вот беда: чем хуже человек владеет приемами этой борьбы, тем чаще ему приходится ее вести, подчас безобразно и бестолково. А чем лучше умеет ее вести, тем реже ему приходится бороться: все само приходит в руки».

«В жизни и в бизнесе, а то и просто на улице нередко возникают ситуации, когда выигрыш или проигрыш в управленческой борьбе зависит от одной-двух удачных или неудачных реплик. Потом, «за дверью», приходят на ум очень удачные слова, но уже поздно: управленческий поединок проигран», – говорит автор технологий «Искусство управленческой борьбы» и управленческих поединков Владимир Тарасов – основатель и учредитель Таллинской школы менеджеров.

Что же такое – экспресс-поединки?

Часто от решения одной конкретной задачи зависит не только судьба обсуждаемой проблемы, но и многих других проблем, связанных с отношениями, которые установятся между его участниками после переговоров. Случается, что всего лишь один управленческий поединок определяет эти отношения на многие годы.

Экспресс-поединок – это быстрая, наглядная демонстрация собственного умения вести управленческую борьбу путем участия в конфликтном диалоге со своим противником. Время диалога – 2 раунда по 60 секунд. Темой диалога является заданная конфликтная ситуация с двумя ролями: нападающего и защищающегося. Описание ситуации заканчивается заранее заданной репликой нападающего, с которой и начинается поединок: в режиме импровизации следует ответная первая и самая главная реплика обороняющегося, далее следует реакция на нее нападающего и т. д.

Такие поединки могут вспыхивать между партнерами по бизнесу, между двумя руководителями, начальником и подчиненным, между преподавателем и студентом, между друзьями или супругами в семье. И если есть «зрители», то поединки приобретают особый накал и уж никак не оставляют присутствующих безучастными, поскольку в них раскрывается сама суть человека, его подлинные волевые и моральные качества. Это, безусловно, стрессовая ситуация.

Разберем реальный пример, который уложен в игровую ситуацию с названием «Переезд семьи».

Мужу сделали предложение о переводе на работу с повышением в другой город за 500 км. У него жена и ребенок. У жены недавно сложилась успешная карьера (на уровне мужа), растет положение в обществе, друзья. В другом городе все придется начинать сначала. Реплика жены: «А как же я?»

Управленческая борьба учит нас выигрывать, сохраняя имидж положительного героя. Для этого мастера поединков придумали 14 основных базовых формул (или приемов) построения ответных фраз. Давайте представим себя на месте второго, отвечающего участника поединка.

Участие в управленческих поединках обучает эффективным приемам ведения переговоров, помогает становлению состояния внутренней готовности к неожиданному поединку, отсутствию страха перед ним, поскольку того, к чему готов, уже не боишься.

Почему выращивать кадры выгоднее, чем хантить

Плюсы и минусы двух стратегий, позволяющих обеспечить бизнес профессионалами. Какой придерживаетесь вы?

По какой причине возникла такая ситуация на рынке, когда профессионалов своего дела становится все меньше? Все просто: ответственные и компетентные работники в большинстве своем уходят на пенсию (старое поколение) или «хорошо сидят» в ведущих компаниях отрасли. А новые поколения Y и Z, не могут восполнить провал, созданный 1990-ми и нулевыми в образовании и подготовке квалифицированных кадров. При этом компаний и производств, которым требуются мастера своего дела, становится все больше. Вот и получается, что снижение количества хороших специалистов при одновременном повышении спроса на них создает постоянный дефицит.

Стратегия охотника

Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.

Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент. Умножив это на планируемое количество месяцев его работы, получаем приличный минус в его эффективности. Под эффективностью понимаем отношение результата к потраченному ресурсу.

Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться. Не знает еще множество других нюансов, которые наверняка имеются в наличии. Таким образом, ему все равно потребуется время на адаптацию, и, дай бог, чтобы она была быстрой и безболезненной. В противном случае компания получает амбициозного, но связанного по рукам и ногам дорогого сотрудника.

Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев. За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.

Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…

С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.

Стратегия фермера

Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?

Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?

  • Наставники. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник рос, то у него должен быть наставник.
  • Внешний провайдер. Вы всегда можете пригласить для обучения конкретным навыкам профессионалов со стороны. Они могут провести в компании тренинг или семинар, направленный на решение конкретных задач по развитию навыков ваших сотрудников. Благо сейчас есть большой выбор на любой вкус и кошелек.
  • Индивидуальное обучение. Наиболее перспективных сотрудников можно поощрять, направляя на внешние тренинги, вебинары, курсы, программы МВА. Вы можете подвигнуть человека учиться за свой счет или частично оплатить ему обучение за счет компании, для подстраховки на случай увольнения сотрудника раньше оговоренного срока подписав документы, предполагающие отработку за обучение.
  • Самостоятельное развитие. Можно предлагать сотрудникам изучать литературу или другие материалы по вашему бизнесу. Знаю много компаний, которые создают в офисе библиотеку и предлагают своим сотрудникам изучать данную литературу самостоятельно.
  • Обсуждение литературы. Продолжением предыдущего пункта является обсуждение изученного материала и выработка общих решений по применению новых знаний в компании.

Некоторые компании идут дальше: они коллективно обсуждают изученные материалы, думают и совместно принимают решения, по поводу внедрения новых знаний в бизнес-процессы. Что развивает не только сотрудников, но и бизнес в целом!

У описанного подходе гораздо больше плюсов:

  • Сотрудники знают бизнес-процессы компании – экономится время на адаптацию.
  • Компания знает сильные и слабые стороны своих сотрудников – меньше промахов по кандидатам, что тоже экономит время и средства.
  • Наличие собственного кадрового резерва – экономия времени и средств на поиск и привлечение кандидатов.
  • Возможность карьерного роста – мотивация сотрудников.

Есть конечно и минусы: это игра в долгую и наличие необходимых знаний и умений по развитию персонала. Но я уверен, что это всегда окупится!

Каждая компания и руководитель, конечно же сами будут выбирать стратегию получения профессиональных кадров, но, зная плюсы и минусы разных подходов, сделать это будет проще.

Ссылка на основную публикацию