Как добиться партнерских отношений с поставщиками

Построение партнерских отношений с поставщиками

Типы отношений:

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся, таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Он подходит для тех компаний, которые сориентированы не на сиюминутную выгоду, а длительные отношения.

Этапы построения партнерских отношений с поставщиками:

1.Создание базы данных, описывающую существенные размеры бизнеса поставщика и его работы

Оценку вклада поставщика в прибыльность компании потенциальную прибыльность в будущем, затем выбор стратегических поставщиков из тех, что добавляют относительную большую ценность

3.Понимание, как каждая компания в настоящий момент связана с другими и какие цели могут быть поставлены для углубления отношений, особенно со стратегическими поставщиками

4.Создания процесса планирования, реализации, управления измерения и разделения создания новой ценности

Партнерские взаимоотношения, основанные на доверии, открытости и лояльности, принесут взаимные выгоды и помогут обоим партнерам сохранить конкурентные преимущества на рынке. При этом надежный поставщик может вносить значимый вклад в процессы разработки продуктов компании, внедрения новых технологий, улучшения качества, сокращения затрат и т.д.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9979 — | 7478 — или читать все.

193.151.241.65 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Как добиться партнерских отношений с поставщиками

Способность постоянно поставлять продукты и напитки высокого качества – это один из самых важных факторов, определяющих успех ресторана. Поставщики играют жизненно важную роль, оставаясь «за кадром», гарантируя, чтобы рестораны вовремя получали качественные продукты, необходимые им для удовлетворения и предвосхищения потребностей клиентов.

Поэтому построение долгосрочных, стратегических партнерских отношений с поставщиками жизненно необходимо. Вот пять советов, которые помогут Вам извлечь максимум из отношений с поставщиками.

Ограничьте число своих поставщиков и сосредоточьтесь на выстраивании отношений

Сосредоточьтесь на качестве, а не на количестве. При выборе поставщиков ищите партнеров, которые предложат Вашему ресторану самое лучшее, а не только по самой низкой цене. Каждого поставщика, которого Вы выбираете, рассматривайте как долгосрочного партнера Вашего ресторана, и они, со своей стороны, также должны считать, что Вы являетесь важным партнером для их бизнеса.

Вовремя платите поставщикам

Поставщиков Вы должны оплачивать вовремя, как в любом другом бизнесе. Чтобы минимизировать возможность поздней оплаты, заранее разработайте наиболее приемлемые сроки выплат. Если Вы чувствуете, что у Вас могут возникнуть проблемы с выполнением финансовых обязательств, по возможности уведомите об этом поставщиков и будьте честны и открыты с ними относительно Вашей ситуации.

По возможности выбирайте местных поставщиков

Выбор местных поставщиков даст Вашему ресторану доступ к местным продуктам самого высокого качества, минимизируя при этом дальние перевозки и расходы на топливо. Сотрудничество с местным поставщиком также ускорит доставку продуктов в Ваш ресторан посредством уменьшения дальности перевозок.

Инвестируйте в выстраивание личных отношений

Узнайте своих поставщиков с человеческой стороны, а не просто размещайте заказы и решайте возникающие проблемы. Набирайте номер телефона раз в месяц, чтобы проверить его и старайтесь встречаться со своими поставщиками лично, хотя бы пару раз в год, если сможете. Такие личные отношения много значат!

Держите своих поставщиков в курсе относительно любых новшеств и изменений, касающихся Вашего ресторана

Давайте знать Вашим поставщикам о любых изменениях или событиях, происходящих в Вашем ресторане, например, новые меню или изменения спроса на определенные ингредиенты, в которых нуждается Ваш ресторан. В таких условиях Ваш поставщик сможет найти лучшие решения и предложения продуктов, чтобы адаптироваться к изменениям в Вашем бизнесе.

Обеспечьте открытую и честную обратную связь

Ваши поставщики оценят Вашу открытую и честную обратную связь относительно любых проблем или вызовов, которые могут возникнуть в Вашем бизнесе. Если Вы быстро дадите знать поставщикам о возникновении проблем, то они смогут предложить быстрое решение.

Размещайте заказы как можно более точно

Постоянное ведение точного учета Ваших поставок важно для того, чтобы держать под контролем расходы на продуктовые и иные поставки и гарантировать, что Ваш поставщик сможет поставить Вам именно то, что Вам нужно, и точно в срок. Конечно, бывают случаи, когда Ваши потребности меняются неожиданно, но если это возможно, давайте Вашим поставщикам точное количество.

Не забудьте поблагодарить

Маленькая благодарность имеет большое значение. Признайте, что Ваши поставщики хорошо сделали работу. Будь это праздничный подарок или открытка, или просто «спасибо» – такой жест много значит.

10 стратегий по управлению взаимоотношениями с поставщиками (SRM)

Говоря простым языком, управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) означает взаимодействие и управление сторонними поставщиками, которые предоставляют товары, материалы и услуги вашей организации. Это звучит достаточно просто — вы выбираете поставщиков, которые являются экономически эффективными и с которыми легко работать, чтобы придать отношениям большую ценность.

Разумеется, как и в большинстве современных бизнес-практик, на деле все оказывается намного сложнее. За последние несколько лет управление поставщиками претерпело значительные изменения из-за роста технологий и глобальных масштабов экономики. Выбор поставщиков настолько велик, что трудно выбрать наиболее подходящего, но использование новых стратегий для оптимизации вашей системы управления поставщиками может очень помочь.

Мы обсудим это, но, чтобы дать всестороннее понимание SRM, обратимся к истокам.

Ранние решения для управления отношениями с поставщиками

Концепция SRM была впервые введена в 1983 году консультантом McKinsey Питером Краличем в статье в Harvard Business Review под названием «Закупки должны стать управлением поставками».

«Вместо того, чтобы просто следить за текущими событиями, менеджмент должен научиться делать вещи с выгодой для себя. Для этого требуется не что иное, как полное изменение перспективы: от закупок (оперативная функция) к управлению поставками (стратегическая)», — написал Кралич.

Это важно для понимания SRM. Отношения должны быть стратегическими, они должны быть ориентированы на рост. Это то, что менеджеры и старшие сотрудники не должны забывать, не важно, покупают они физические материалы или программное обеспечение.

Позже, в 1998 году, в исследовании под названием «Эмпирическое исследование развития поставщиков: реактивные и стратегические процессы» исследователь Дэниел Краузе выделил два подхода к процессу управления поставщиками:

Реактивный подход — компании начинают управлять отношениями с поставщиками только тогда, когда возникают неприятные ситуации, и пытаются выяснить, как улучшить работу ненадежных поставщиков. Этот подход требует большого количества времени и ресурсов, которые лучше потратить на более важные бизнес-процессы.

Стратегический подход — управление отношениями с поставщиками начинается еще до подписания договора, чтобы обеспечить конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе. Это ориентированный на будущее подход, который может привести к успешным отношениям даже на ранних стадиях.

Стратегический подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками всегда был ключом к успешному бизнесу, который полагается на сторонних поставщиков, независимо от отрасли. Например, сделав долгосрочные отношения со своими поставщиками неотъемлемой частью своей стратегии цепочки поставок, Эпл приобрела заслуженную репутацию мирового лидера в управлении цепочками поставок и обеспечила бесперебойную доставку в огромных количествах при запуске новых продуктов.

В этой статье мы рассмотрим стратегии, которые помогут вам улучшить отношения с поставщиками и оптимизировать рабочий процесс SRM.

Важность вашей системы управления поставщиками

Во-первых, давайте посмотрим, с какими типами поставщиков может работать бизнес:

  • Оптовики и дистрибьюторы. Оптовики закупают большое количество товаров оптом, а затем перепродают их в меньших количествах по более высокой цене за единицу. Как правило, они предлагают самые низкие цены, потому что они продают большими партиями, а с небольшими заказами работают неохотно.
  • Производители и поставщики — это поставщики, которые могут продавать товары нескольких разных компаний. Цены могут быть выше, чем у оптовиков, но они обрабатывают небольшие заказы от широкого круга производителей в течение относительно короткого периода времени.
  • Источники импорта — отечественные импортеры могут работать как местные оптовые продавцы и продавать иностранные товары предприятиям.

Конечно, есть и другие типы поставщиков, но для целей этого поста лучше упростить. Но независимо от того, с какими типами поставщиков работает ваша компания, все они будут важны. Поставщики могут оказать огромное влияние на процессы компании. Поставщики играют центральную роль в увеличении доходов, и это никогда не следует игнорировать. Возможность работать с надежными, качественными поставщиками может помочь бизнесу расти. Ненадежные поставщики могут создавать узкие места в вашем рабочем процессе и оказывать большее негативное влияние на клиентов и потребителей, чем вы можете представить.

Теперь давайте перейдем к некоторым стратегиям и решениям SRM.

Решения и стратегии управления поставщиками для улучшения отношений

Наличие долгосрочных, доверительных отношений с зарекомендовавшими себя поставщиками должно быть основной целью любого бизнеса, который стремится добиться успеха на рынке, поэтому давайте выясним, какие стратегии могут помочь достичь этого.

1. Ваши поставщики не просто поставщики

Они ваши партнеры, и это партнерство должно основываться не только на финансовых операциях, но и на взаимном доверии и лояльности. Пусть ваши поставщики почувствуют себя частью вашего бизнеса. Расскажите им о своих процессах, таких как выпуски новых продуктов и рекламные акции, прислушайтесь к их проблемам.

2. Технологии упрощают управление отношениями с поставщиками

Инвестируйте в программное обеспечение для управления поставщиками, чтобы отслеживать информацию о ваших поставщиках в одном месте. Вы даже можете пойти дальше и установить расширенное программное обеспечение для управления заказами, которое вы можете использовать для создания, обработки и отслеживания заказов у ваших поставщиков. Некоторые программные решения, такие как PurchaseControl, интегрируют эти функции управления поставщиками в одну платформу.

3. Поймите, что своевременные платежи имеют решающее значение

4. Отношения должны быть крепкими и глубокими

Убедитесь, что поддерживаете прочную и регулярную связь с каждым из ваших поставщиков. Регулярно информируйте их о своих стратегиях и планах, чтобы они знали, как они вписываются и как могут помочь, спланировать и извлечь выгоду из этих планов. Сделайте их своими партнерами. Если вы цените их работу, покажите им это. Если что-то не работает, также дайте им знать. Более прочные, глубокие отношения с четким и частым общением позволяют этим отношениям стать более органичными.

5. Цена — это то, что вы платите, ценность — это то, что вы получаете

Нет ничего лучше для увеличения вашей прибыли, чем получение качественных услуг или материалов по правильной цене. Если у вас есть финансовая гибкость, используйте ее. Вы можете купить оптом и получить лучшую цену, но у вас будет больше запасов на балансе, или вы можете договориться с продавцом заранее, чтобы получить большую скидку. Иногда лучше переплатить, потому что поставщик предоставит вам лучший сервис, который окупится, ведь вам понадобится меньше времени для управления, или потому что поставщику можно доверить доставку вашему клиенту напрямую.

Как отмечалось в предыдущем разделе, отношения важны, но вы не должны держаться за поставщика только потому, что он вам нравится. Выберите наиболее эффективные услуги для вашего бизнеса и поймите, что эффективность — это продукт, а не просто стоимость.

6. Подробные соглашения облегчают отношения с поставщиками

Если вы закупаетесь у поставщика на регулярной основе, вам необходимы соглашения об отношениях. Запишите все, что обе стороны ожидают от совместного партнерства. Это могу быть описание товара или услуги, цена, условия доставки, условия оплаты, связь и т. д. А затем попросите обе стороны подписать соглашение.

Это может быть простой или сложный документ в зависимости от ваших бизнес-требований. Хорошо задокументированное соглашение об отношениях с поставщиками уменьшит вероятность путаницы или споров. Часто хорошей идеей является создание блок-схемы или колоды , чтобы объяснить процесс вашей команде, чтобы каждый знал свои обязанности и мог понять, что что-то не так в рабочем процессе.

7. Оцените риски

Всегда оценивайте риски работы с поставщиком, особенно если у вас сложная цепочка поставок. Попросите ссылки, примеры их предыдущих работ, узнайте, как долго они в бизнесе, уточните области знаний, спросите, как они справляются с кризисом, что они делали в последний раз, когда им приходилось иметь дело с кризисом и т. д. У них конкурентоспособные цены? У них есть нужный вам опыт? Есть ли у них возможность обрабатывать ваши заказы? Они финансово устойчивы? Это лишь некоторые из вопросов, которые вы должны задать. Возможно, у выбранного вами поставщика не самые низкие цены, но он гарантирует 100% своевременную доставку с предложением возврата денег; вы можете с этим смириться, потому что вся цепочка настолько же сильна, насколько ее самое слабое звено, и, если ваш поставщик подведет вас, вся цепочка поставок может оказаться под угрозой, что может повлиять на вашу доставку заказчикам.

В бизнесе все может оказаться сложнее, но оценка профиля риска поставщиков вместе с хорошим соглашением об отношениях поможет снизить риски и быть готовыми к любым чрезвычайным ситуациям в партнерстве с вашими поставщиками, что может помочь свести к минимуму перебои в работе вашего бизнеса.

8. Отдельный процесс SRM — это достойное вложение

В соответствии с отчетом о состоянии глобальных исследований SRM за 2017 год, подготовленным State of Flux, люди и их навыки работы с ядром являются основой SRM, поэтому вам нужен целый отдел для управления отношениями с поставщиками, специальный менеджер по работе с поставщиками, ведь, даже если это только часть чьих-то обязанностей, наличие людей в вашей организации, которые несут ответственность за SRM, имеет важное значение.

Задокументируйте процесс, который поможет вашей команде управлять поставщиками. В большой организации он может включать в себя блок-схемы, СОП, документы и соглашения или это будет просто документ на 2–4 страницы, который охватывает все пункты соглашения для вас и поставщика. Убедитесь, что все шаги выполнены и документы подписаны после завершения.

В отчете также говорится, что 37% специалистов по работе с поставщиками имеют более высокий уровень взаимодействия с поставщиками, когда они взаимодействуют с ними таким образом. Создается более прочная связь с поставщиком, где обе стороны заинтересованы в максимальных результатах, и, в свою очередь, это помогает расширять ваш бизнес и сокращать ненужные перерывы в работе, которые могут стать серьезной потерей времени для других бизнес-драйверов.

9. Не все поставщики равны, мыслите глобально — действуйте локально

По мере того, как мир становится все более связанным, мы чаще сталкиваемся с поставщиками, находящимися все дальше — по всей стране или по всему миру. Каждый город, штат или страна имеет свои правила, законы и терминологию. Например, слово «вендор» чаще используется в США, в то время как «поставщик» — в Великобритании. А в Бразилии и многих странах Южной Америки каждый документ должен быть проштампован физически при получении.

Если некоторые из ваших поставщиков находятся в другой стране, вам и вашим специалистам по SRM следует учитывать культурные различия при общении с этими поставщиками. Отношение к работе всегда варьируется от культуры к культуре, поэтому знайте об этом и убедитесь, что для вас это нормально. Вам также следует учитывать разницу в валюте, ставках НДС и других финансовых моментах. Наконец, учтите разницу во временных поясах, помните о времени, когда поставщик доступен для связи.

10. Самое главное – вовлечь всех в процесс

Важно иметь процесс управления взаимоотношениями с поставщиками, но критически важно привлечь всех членов вашей организации.

Согласно отчетам American Express и AT Kearney, 533 миллиарда долларов в год расходуется за пределами надлежащих каналов закупок, это называется индивидуальными расходами, и это означает, что закупки не осуществляются в соответствии с соглашениями, заключенными с поставщиками, что приводит к дополнительным расходам. В частности, указывалось, что, хотя 95% опрошенных фирм имели списки поставщиков, только 50% из них имели системы закупок.

В отчете определены три ключевых возможности управления расходами:

  • 1. Соответствие: улучшение контроля для обеспечения закупок у предпочтительных или контрактных поставщиков с использованием решения для закупок.
  • 2. Прозрачность управления расходами: если в процесс вовлечены не все, это означает нехватку данных и, следовательно, плохую видимость расходов. Если вы не знаете, сколько тратится с какими поставщиками, и детали того, что покупается, невозможно точно оценить, получаете ли вы хороший сервис или цены, и трудно сравнивать поставщиков.
  • 3. Эффективность автоматизации: одной автоматизации недостаточно. Привлечение всей компании, обучение и использование лучших практик – вот приоритетная возможность.

Как улучшить рабочий процесс SRM

Компании не должны недооценивать управление отношениями с поставщиками, если они хотят быть успешными. Каждая копейка, сэкономленная в эффективном управлении поставщиками, идет прямо в прибыль. Экономию времени и затрат не следует недооценивать. Наличие процесса, следование наилучшей практике и использование программного обеспечения для управления расходами поможет вам упростить управление отношениями с поставщиками. Ваши сотрудники получат четкие рекомендации по закупкам и смогут тратить больше времени на выполнение своих ключевых обязанностей. Также это даст вашей компании понимание, необходимое для продолжения анализа и повышения ценности ваших поставщиков для вашей организации.

Выбор стратегии работы с поставщиком

Кто ваши поставщики — друзья или враги? На самом деле — и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого — выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006–2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

  • интуиция («мне так кажется»);
  • индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
  • расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
  • личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

  • степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
  • наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
  • политические риски;
  • возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
  • географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
  • другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования 1 (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

Как правильно работать с поставщиками — 10 секретов ведения бизнеса, о которых мало кто знает

Продолжаем делиться секретами ведения бизнеса. Сегодня говорим о поставщиках товаров. Очень часто именно они — самое слабое звено в работе интернет-магазина или оффлайн-точки. Рассказываем о том, как обращать ошибки поставщиков в свою пользу, выбивать из них скидки и заставлять правильно работать.

Секрет 1 — договор всему голова

Чтобы избежать головной боли, с поставщиками нужно заключать договор. “Ой, удивили” — наверняка скажете вы. Это и так понятно — куда без договора-то. Не налоги посчитать, не перевод сделать. Это все, конечно, хорошо, но сейчас мы немного о другом.

В большинстве случаев между сторонами заключается совершенно стандартный рамочный договор. Этот обязан возить товар, а тот его оплачивать. Больше того — договор обычно составляет именно поставщик. Естественно, под себя — с максимальной выгодой и минимальной ответственностью. А вы его в лучшем случае просто читаете и то через слово.

Так делать нельзя. Внимательно прочитайте договор и посмотрите, какие моменты для вас неудобны. Их можно и нужно обсудить с контрагентом и по возможности исправить. Например, увеличить сроки оплаты товара. Так у вас в обороте будет больше денег. А еще договор следует дополнить следующими пунктами, если их там нет:

  • ответственность поставщика за срыв сроков. Самый распространенный случай — когда поставщик должен был привезти товар сегодня, а привез через несколько дней. Бороться с этим бесполезно. Менеджеры будут мычать и извиняться, говорить, что такое больше не повторится, но все останется по-старому. А раз проблему не искоренить, так почему бы на ней не заработать? Пропишите в договоре неустойку за каждый день просрочки. Пустячок, а приятно. Задержал поставку — заплатил копеечку;
  • ответственность за поставку не того, что заказали. Тоже бывает сплошь и рядом. Подход тот же — неустойка за каждый случай. Или за задержку поставки — за столько дней, сколько будут везти то, что нужно;
  • условия замены и возврата некондиции. Или бракованных изделий. На таких вещах вы тоже теряете время, а самое главное — доверие клиентов. Так вот пусть за это тоже отвечает поставщик — переложите на него ответственность, прописав пункт в договоре.

Общий посыл такой: не надо подмахивать договор с поставщиком не глядя. Предусмотрите как можно больше его косяков и пропишите ответственность за них в договоре.

Секрет 2 — не храните все яйца в одной корзине

Это называется модным словом “диверсификация поставок”. Прямо как на газовом рынке Европы: чем больше поставщиков, тем лучше. Не привез один — привезет другой. Многие допускают такую ошибку: найдут одного-двух контрагентов и цепляются за них, как утопающий за соломинку. Вроде давно работаем, все привычно и понятно — зачем что-то менять?

Не делайте так. Поверьте — поставщиков много и все они борются за рынок. То есть за вас. На первых порах поработайте с несколькими поставщиками по разным позициям товаров. Посмотрите, как они выполняют свои обязанности. Вы сразу поймете, кто лучше, а кто хуже. Если поставщик вечно стаскивает сроки, везет не то и не в нужном количестве — без сожаления расставайтесь с ним и ищите другого.

На первых порах это тяжело. Поставщиков нужно найти, заключить договора, обменяться реквизитами, заказать пробные партии. Но только так вы выберете из всех участников рынка наиболее ответственных и надежных.

Секрет 3 — смело торгуйтесь

Еще одна распространенная ошибка почти всех новичков. Поставщик скидывает прайс, вы выбираете из него нужные позиции и делаете заказ. И вам даже в голову не приходит, что цены, указанные в каталоге, далеко не жесткие. Их можно и нужно уменьшать.

Делать это надо обоснованно и аргументированно. Не просто просить продавать дешевле, а мотивировать поставщика делать это. Вот несколько рабочих способов:

  • просить скидки за большие объемы. Например, вы покупаете десять коробок товара и получаете одиннадцатую бесплатно. Или вам делают скидку на оплату всей партии;
  • приводить в пример конкурентов ваших поставщиков. Мол, у них дешевле. Прямо как в “Эльдорадо”: нашел дешевле — сделаем скидку. Очень действенный и рабочий метод. Особенно он хорош в сочетании с лестью: “мне так нравится с вами работать, это очень удобно и привычно. Но вот беда — ваши конкуренты предлагают тот же товар дешевле. Но я бы хотел сотрудничать с вами. Так что сделайте ка мне скидочку. Иначе — ничего личного”;
  • идти на хитрость. “Ой, эти кроссовки так плохо продаются, не привозите их больше. Ну или привозите со скидкой”;
  • просите дополнительные бонусы. Многие поставщики вместе с товаром готовы предложить торговое оборудование, бесплатную доставку и другие полезные вещи. Грех не воспользоваться. Главное — не стесняйтесь об этом спрашивать;
  • оплачивайте товар наличкой по факту поставки или по предоплате. Очень подкупает многих контрагентов. Некоторые даже делают фиксированную скидку за оплату в момент отгрузки. Если скромно помалкивают — намекните: я вам оплату по факту налом, вы мне скидку.

Секрет 4 — просите отсрочку платежей

В договоре поставщик обязательно пропишет сроки оплаты товара. Обычно это пять-десять дней, реже две недели. Сначала так и будет — пока контрагент не убедится в вашей платежеспособности. Бизнесменов, задолжавших поставщикам миллиарды рублей, очень много, вдруг вы как раз один из таких?

Как только проработаете с поставщиком с полгода — заводите разговор о более длительных сроках оплаты. Месяц, два — как договоритесь. Многие предприниматели зададут справедливый вопрос, зачем это нужно. Дескать, я буду должен, какой в этом смысл и так далее. Мы даже опрашивали новичков на эту тему. Большинство ответили, что негативно относятся к долгам перед поставщиками. И зря.

Отсрочка платежа — это рабочий способ разогнать оборотку и увеличить ее в разы по щелчку пальца. Заказали товара на несколько миллионов, а не заплатили ни копейки. Товар есть? Есть. Ассортимент в каталоге пополнился, склады битком. Деньги в обороте. Продадите — расплатитесь. И долгое время можно ничего не заказывать и просто получать выручку.

Да, здесь важна дисциплина. За продукцию рано или поздно придется платить. Берите на реализацию столько, чтобы к моменту платежа иметь средства для оплаты поставки. А то можно увлечься, набрать товара и в день его оплаты обнаружить, что денег нет. Так что действуйте небольшими шагами, постепенно разгоняя оборот.

Секрет 5 — просите бесплатные образцы товара

Некоторые производители, продвигая новый товар на рынке, снабжают поставщиков бесплатными образцами продукции. Конечно, речь не идет о новой модели айфона — обычно так действуют производители продуктов питания. Они дают образцы поставщикам, поставщики — вам, а вы — своим клиентам. В качестве бонусов или подарков.

Дегустация колбасных изделий

Секрет 6 — просите рекламную продукцию, мерч, сувениры

Поверьте — этого добра у поставщиков навалом. Здесь тоже стараются производители, снабжая их футболками со своим логотипом, чайными кружками, кепками и авторучками. Не говоря уже о календариках, плакатах и прочей мелочевке. Но поставщики вам об этом не скажут, если не спросите. Поэтому не стесняйтесь и спросите, нет ли возможности привозить с каждой партией товара несколько таких мелочей.

Такие вещи можно использовать с умом. Например, награждать активных подписчиков ваших групп в социальных сетях. Или дарить бонусом к покупкам. Вы ничего не тратите, а лояльность клиентов повышается. И для рекламы брендов хорошо. А то лежат эти кружечки и ручки мертвым грузом на складах — не дело!

Секрет 7 — не бойтесь поставщиков из других регионов

Экономика полна парадоксов. Один из них такой: часто заказать товар с соседней улицы дороже и дольше, чем с другого конца страны. Не будем пытаться объяснить, почему это так, нам это неинтересно. А вот получить от этого выгоду — очень даже интересно. На первый взгляд кажется естественным найти поставщиков поближе. А потом оказывается, что товар они возят раз в неделю и вполовину дороже, чем снабженцы из соседнего региона.

Универсальных советов здесь нет — все надо изучать и пробовать. Правда есть одно общее правило — почти всегда дешевле везти товар из Москвы. Оно работает в радиусе 500 километров от столицы точно. Даже с учетом транспортных расходов это бывает выгоднее.

Секрет 8 — станьте хозяином положения

Еще раз напомним: поставщики заинтересованы в вас больше, чем вы в них. Клиент всегда прав, а клиент в данном случае — это именно вы. Не вы должны бегать за снабженцами, а они за вами. Ведя переговоры, дайте понять: условия будете диктовать вы. Не нравится — до свидания. Именно так делают крупные торговые сети. Отличный пример — продуктовые магазины типа “Магнита” или “Красного и белого”. Они вполне могут ставить условия гигантам типа “Кока-Колы”.

Правда, здесь есть одно “но”. Пока ваши объемы небольшие, гнуть свою линию не получится. Поставщики не будут бояться потерять клиента с оборотом несколько десятков тысяч рублей в месяц. Поэтому здесь тоже надо действовать поэтапно. Чем выше ваши объемы, тем смелее можно общаться со снабженцами.

Секрет 9 — доверяй, но проверяй

Вам привезли партию товара. Экспедитор отдал документы, грузчики отнесли коробки на склад. Вы пожали друг другу руки и распрощались. А на следующий день оказывается, что в поставке море ошибок: половины товаров нет, в документах одна путаница, да еще и полно брака.

Чтобы этого не случилось, проверяйте товар сразу. Вскрывайте коробки, пересчитывайте, взвешивайте. То же самое с документами. Переделать подписанные бумаги часто сложнее, чем выписать новые.

Если что-то не устраивает — не принимайте. Заворачивайте партию целиком или отдельные товары. Все это — с составлением соответствующих документов — актов отбраковки, возвратных накладных и так далее.

Секрет 10 — общайтесь напрямую с руководством компании-поставщика

Очень часто бывает так, что поставщиков искать не надо. Они сами начинают ходить табунами, прознав о вашем открытии. Или звонить, спамить на почту или в личных сообщениях. Обычно те, кто с вами связывается, — это простые менеджеры или торговые представители. Их задача — заключить договор и наладить поставки товара. Они будут вежливы и обходительны, с удовольствием примут заказ и оплату, но! С этими сотрудниками бессмысленно разговаривать по поводу скидок и изменений условий договора.

Нет, попытаться, конечно, можно, но в полной мере на решение вопроса рассчитывать не стоит. Торговые представители работают в строгих рамках и не могут выходить за пределы своей компетенции. Если хочется большего — ищите руководство, то есть тех людей, которые лично решают, идти вам на уступки или нет.

Это тоже надо делать постепенно. Поработайте с поставщиком несколько месяцев. Вы зарекомендуете себя как надежный и платежеспособный партнер, с которым выгодно сотрудничать. А чтобы сотрудничество было еще прочнее и выгоднее, неплохо бы сделать вам скидку. Даже при небольших объемах отказываться от постоянного клиента никто не захочет. Опросы показывают, что для поставщиков лучший покупатель тот, кто делает заказы регулярно, пусть и небольшими партиями. Поэтому снабженец скорее пойдет на уступки, чем потеряет проверенного контрагента.

И общаться на эту тему лучше с начальством. Руководитель отдела продаж, коммерческий или генеральный директор — чем выше, тем лучше. Если в общении с персональным менеджером вы уперлись в потолок в плане улучшения условий — спросите его, с кем вы еще можете обсудить этот вопрос. Получив нужные контакты готовьтесь к переговорам. Они должны проходить на равных. С хозяином компании должен общаться ваш директор, а не экономист. Вы знаете, что хотите получить, партнер — что может предложить.

Теперь вы знаете о работе с поставщиками гораздо больше, чем до прочтения этой статьи. Напоследок раскроем главный секрет. Уважайте своих партнеров, стройте отношения на взаимной выгоде, не забывая о человечности. Это касается не только поставщиков, но и всех остальных. Успехов в бизнесе!

Отношения с поставщиками

Одним из восьми принципов управления качеством является ориентация в деятельности организации на взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками [1]. Поставщик рассматривается как партнер со стабильными отношениями, который обеспечивает высокое качество и соблюдает е графики поставок, сохраняет гибкость в вопросах изменения графиков. Методы и формы взаимодействия с поставщиком зависят: от его позиции на рынке; результатов его деятельности, проявляющихся в качестве поставляемой им продукции; в ресурсах, которыми он располагает. Можно выделить четыре основные формы взаимодействия с поставщиками: организационно-экономическую; финансово-экономическую; социально-психологическую; юридическую. Одним из видов организационно-экономического взаимодействия является сокращение количества поставщиков. В течение долгого времени фирмы ориентировались в своей деятельности на увеличение их числа. Преимущества такого подхода обеспечивает успешное проведение переговоров по определению цен и условий поставки. Наличие большого количество поставщиков обеспечивает возможность выбора. Это также позволяет успешно справиться с проблемами при увеличении объемов производства. Однако эти преимущества обходятся весьма дорого. Объемы административной нагрузки, количество сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и количество допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества активно действующих поставщиков. Необходимость сокращения количества поставщиков определяется более веским доводом: организации ориентируются на получение продукции высокого качества. Это особенно характерно для организаций с новейшей технологией, Сокращение количества поставщиков способствует развитию доверительных партнерских отношений между организациями.

Поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочного контракта. Потребность поставщика в этом вполне понятна. Для обеспечения производства продукции высокого качества в течение всего жизненного цикла программы сотрудничества он должен сделать весьма значительные капиталовложения в средства производства. Это также дает ему возможность своевременно узнавать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начинать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая сокращение сроков производства нового изделия. Потребителю долгосрочные контракты позволяют экономить средства, поскольку отпадает необходимость в проведении повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников и т.д. Заключение таких контрактов представляет потребителю возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, знакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно вносить необходимые изменения в проект или в изделие.

Финансово-экономическая форма взаимодействия проявляется в изменении объемов заказов, цены продукции, в обосновании повышения цены за улучшенное качество по основным параметрам, оценке брака. Социально-психологической формой взаимодействия является использование различных программ поощрения поставщиков. Юридическая форма взаимодействия заключается в отказе от продукции по причине ее несоответствующего качества, а также в аннулировании контракта в форс-мажорных ситуациях.

Каждая организация выбирает свой подход к поставщикам, однако в основе этих отношений должны находиться взаимное доверие, взаимный интерес и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Обе стороны следуют в своих взаимоотношениях следующим десяти принципам.

1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.

2. Заказчик и поставщик являются независимыми субъектами, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.

3. Заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и за перечень четко установленных требований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предъявление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки продукции, отвечающие требованиям обеих сторон.

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий

8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания деловых партнерских взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего представление заказов, планирование производства, планирование заказов, ведение делопроизводства.

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются только интересами потребителя.

Основной принцип работы с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строится на партнерских взаимовыгодных отношениях. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.

Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками – это осуществление в организации деятельности, направленной: на идентификацию и выбор основных поставщиков; установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества; установление ясных и открытых контактов; объединение знаний и ресурсов основных партнеров; поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков; инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов; совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя; разработку совместных действий по улучшению; обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества (СМК) должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия. Вывод, что принцип взаимовыгодные отношения с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строиться на партнерских взаимовыгодных отношениях, что обеспечит обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную прибыль.

Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками. Предприятия управляют процессами выбора поставщика, закупок, входного контроля. В качестве критерия отбора нельзя использовать исключительно цену. Предприятие не может заставить поставщиков делать качественные поставки. Необходимо ответить на простые вопросы: как изменить существующую систему отношений с поставщиком; как понять, что сложившиеся взаимоотношения взаимовыгодные; каков алгоритм выбора поставщика, исходя из восьмого принципа менеджмента качества и др. Необходимо определить те условия, которые необходимы на всех стадиях отношений с поставщиками: идеологическая совместимость; паритет объемов; совместная деятельность; взаимный тонус. Идеологическая совместимость – это условие означает, что у заказчика и поставщика есть нефинансовые причины работать вместе. Такие причины стороны найдут, если выяснится, что их идеологии – принципы работы, отношение к жизни похожи. Чтобы выяснить идеологическую совместимость, необходима дискуссия на тему «Как мы привыкли работать» — и принципиальное сходство ответов. Например, тот факт, что оба предприятия стремятся развивать свои системы менеджмента качества (СМК), вполне может стать почвой как для первого контакта с поставщиком, так и для дальнейшей работы с ним. Паритет объемов – это условие означает, что объемы поставок значимы для обеих сторон: и для поставщика и для клиента. Тем самым обеспечивается перспектива, возможность планировать. Совместная деятельность – это продолжение нефинансовых причин работать вместе. Взаимный «тонус» – это условие говорит о том, что взаимовыгодные и «хорошие» отношения – разные, порой противоположные понятия. «Хорошие» отношения обязывают стороны постоянно прощать друг другу ошибки. Цель взаимовыгодных отношений заказчика и поставщика – помочь друг другу совершенствоваться. Это обязывает стороны поднимать статус и репутацию друг друга. Заказчик и поставщик должны держат друг друга в рамках, в частности, подробно определяя жесткие штрафные санкции в договоре. Каждый сбой оформляется письменно: это полезно для корректирующий действий СМК. «Доверяй, но проверяй» – норма для взаимовыгодных отношений. Все эти условия строятся на простом начальном тезисе: настоящая взаимная выгода возможна только при равноправии сторон. Поставщик будет точно так же выбирать и сомневаться, прилагать ли усилия для развития отношений с этим клиентом.

Классифицировать отношения с поставщиками можно с помощью предлагаемой причинно-следственной диаграммы, которая приведена на рис. 1.

Рисунок 1 – Причинно-следственной диаграммы отношений с поставщиками

1. ГОСТ Р ИСО 10014 – 2008. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества. – М.: Стандартинформ, 2009. – 22 с.

Как добиться партнерских отношений с поставщиками

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ:
СТРАТЕГИИ, ОЦЕНКИ, РЕЗУЛЬТАТЫ

Матвеева Виктория Сергеевна

Студентка 3 курса института Экономики и Управления, НовГУ,

г. Великий Новгород

Алексина Ирина Сергеевна

научный руководитель, канд. экономических наук, доцент НовГУ,

г. Великий Новгород

Важной частью деятельности любого предприятия является взаимоотношения с поставщиками. Гласность и справедливость в таких отношениях являются важными элементами эффективной корпоративной практики, поскольку они создают условия для обеспечения надежности отношений с поставщиками.

Актуальность темы состоит в том, что закупки являются центральным моментом деятельности современной компании. Снижение расходов, направленных на закупку материалов, дает фирме возможность увеличить прибыль и повысить рентабельность. Выбор проверенных, надежных поставщиков, а также формирование с ними устойчивых и взаимовыгодных партнерских отношений, не допустит снижения качества закупаемых продуктов. Управление этими процессами позволяет компании уменьшить многие риски.

Выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев. Обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. Чтобы не допускать такой ошибки, предложены следующие стратегии взаимоотношений с поставщиками: партнерская стратегия и оппортунистическая. Преимущества и недостатки данных стратегий отражены на рисунках 1 и 2 [3].

Рисунок 1 – Преимущества и недостатки партнерских отношений

Рисунок 2 – Преимущества и недостатки оппортунистических отношений.

Поставщики должны использовать в равной мере оба типа отношений, как партнерские, так и оппортунистические.

Так, например, в качестве примера взаимоотношений с поставщиками рассмотрим открытое акционерное общество «Акрон», которое учреждено в соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 в результате преобразования Новгородского ПО «Азот» [1].

Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результаты деятельности организации.

Нахождение новых поставщиков осуществляется через:

— Телефонные звонки потенциальным поставщикам.

После проведения основополагающего этапа, составляется перечень потенциальных поставщиков, удовлетворяющих первичным требованиям. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании следующих основных критериев:

Согласно стратегии компании и теории успешного развития бизнеса, организации необходимо иметь постоянных, проверенных поставщиков и заказчиков, с которыми налажены долгосрочные отношения. Полный список поставщиков ОАО «Акрон» состоит из 89 предприятий. Представим частичный список данных предприятий [2]:

  1. ЗАО «ТД-ЭЛЗ»;
  2. ООО «АЛЬЯНС»;
  3. ООО «Континенталь»;
  4. ЗАО «СПК»;
  5. ОАО «ЧМК»;
  6. ООО «Стройметиз»;
  7. ООО «Сталь Гарант»;
  8. ООО «СИМ-ЭЛЕКТРОД»;
  9. ООО ТД «Никель»;
  10. ООО «Промхимкомплект».

Партнёры-потребители организации ОАО «Акрон» являются:

  1. ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ»;
  2. ООО «ТД Полиметалл».

Таким образом, выбор поставщика является главной задачей, которую необходимо решить компании. Основным этапом решения этой задачи является поиск потенциальных поставщиков. Помимо выбора, также важной задачей является поддержание крепких отношений с поставщиков, в связи с этим рекомендуется придерживаться нескольких принципов:

— обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

— не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

— взаимный обмен информацией о задачах и деловых операциях.

Проведя анализ деятельности ОАО «Акрон», можно заключить, что данная организация ведет активную работу с поставщиками.

Основными поставщиками ОАО «Акрон» являются ЗАО «ТД-ЭЛЗ», ООО «АЛЬЯНС», ООО «Континенталь», ЗАО «СПК».

К функциям ОАО «Акрон» в сфере закупок относится:

— Анализ рынка поставщиков;

Так, взаимоотношения с поставщиками определяют эффективность функционирования процессной системы при управлении, как предприятием, так и качеством выпускаемой продукции.

Маркетинг партнерских отношений

Автор: Иэн Гордон (Ian H. Gordon), профессор маркетинговых коммуникаций университета Торонто (University of Toronto) (Канада); президент консалтинговой компании TCI Convergence Management Consultancy. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Маркетинг партнерских отношений (МПО)
— это непрерывный процесс определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между партнерами. Он включает понимание, фокусирование внимания и управление текущей совместной деятельностью поставщиков и избранных покупателей для взаимного создания и совместного использования ценностей через взаимозависимость и адаптацию организаций.

МПО исходит из принципов традиционного маркетинга, однако он значительно от него отличается. Маркетинг можно определить как процесс определения и удовлетворения потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты, для достижения целей организации. МПО основывается на этом, но обладает еще шестью параметрами, которые существенно расходятся с классическим определением маркетинга. Собранные воедино, эти различия могут изменить подход компании к маркетингу, начиная от работы, которую она осуществляет, технологии, которую использует, товаров, которые производит, и структуры, с помощью которой достигает своих целей.

Маркетинг партнерских отношений:

  • Старается создать новую ценность для покупателя, а затем распределить ее между производителем и потребителем.
  • Признает ключевую роль индивидуальных клиентов не только в качестве покупателей, но и в определении той ценности, которую они хотят получить. В рамках МПО покупатель помогает компании получить доход, связанный с реализацией потребительских ценностей. Таким образом, ценность создается вместе с покупателями, а не для них.
  • Требует от компании, чтобы она, следуя своей деловой стратегии и концентрации внимания на покупателях, создавала и согласовывала свой бизнес-процесс, коммуникации, технологию и подготовку персонала для обеспечения той ценности, которую желает получить покупатель.
  • Это длительная совместная работа покупателя и продавца, функционирующая в реальном времени.
  • Признает ценность постоянных покупателей выше, чем отдельных покупателей или организаций, которые меняют партнеров при каждой покупке.
  • Признавая ценность постоянства, МПО стремится к тому, чтобы устанавливать в будущем более тесные связи с покупателем.
  • Стремится построить цепочку взаимоотношений внутри организации для создания той ценности, которую хочет получить покупатель, и между организацией и ее основными партнерами на рынке, включая поставщиков, посредников в канале распределения и акционеров.

Используя МПО, компания сосредоточивает свое внимание на шести областях:

  • технологии и индивидуальных покупателях;
  • масштабах своей деятельности;
  • отборе и ранжировании покупателей;
  • цепочке взаимоотношений;
  • переосмыслении «4Р» маркетинга;
  • использовании менеджеров по ПО для того, чтобы вместе с другими способствовать созданию новых ценностей компании.

Восемь составляющих маркетинга партнерских отношений

МПО состоит из восьми основных компонентов:

  • культура и ценности;
  • руководство (лидерство);
  • стратегия;
  • структура;
  • люди;
  • технология;
  • знание и понимание;
  • процесс.

В задачу МПО входит согласование всех этих аспектов деятельности компании с покупателями и акционерами. Рассмотрим каждый компонент МПО по отдельности.

1. Культура и ценности

Компании с различными культурами могут совместно создавать ценности, но их сходства или различия в культурах должны осознаваться с самого начала. Крайние культурные различия могут препятствовать созданию и сохранению взаимоотношений. Например, если культура и ценности компании заключаются в том, чтобы максимизировать прибыльность текущих операций и использовать любые комбинации знаний, хитростей и умений для того, чтобы достичь своих целей, маловероятно установление длительных взаимоотношений с компанией, ориентированной на достижение подлинных долговременных ценностей. Компании, специализирующиеся на заключении сделок, редко успешно сосуществуют с компаниями, входящими в категорию терпеливых строителей партнерских отношений.

Вывод: Культура и система ценностей покупателя должны способствовать установлению прочных взаимоотношений.

2. Руководство

Руководители в вашей компании и руководители в компаниях-покупателях должны быть готовы сосредоточить основное внимание на тех преимуществах, которые могут быть достигнуты при помощи МПО и на взаимных интересах отдельных покупателей и поставщиков. Руководство и покупателя, и поставщика должно быть готово к тому, чтобы выбрать те компании, с которыми каждый будет работать.

Важно учитывать тот факт, что никакая организация не сможет успешно применить инициативы МПО, пока руководство компании нацелено на одержание победы за счет других. В некоторых компаниях руководители стремятся получить максимальную прибыль от каждой сделки с каждым покупателем. Компании, строящие свои взаимоотношения с таким подходом к покупателю, обнаружат, по очевидным причинам, что покупатели не заинтересованы в установлении длительных связей с поставщиками. Возможность непрерывно создавать новые обоюдные ценности со временем сделает конкурентов более склонными к совместному использованию прибыли.

Компании с большей рыночной властью, чем их покупатели и поставщики, обладают особой ролью. На них накладывается обязательство вести не только свою компанию, но и компании своих покупателей и поставщиков к более высокому уровню взаимоотношений, на котором можно создать и совместно использовать новые ценности, а не просто вести традиционную игру с нулевой суммой, в которой игроки стремятся ухватить от пирога самый большой кусок.

Вывод: Руководство должно рассматривать совместное использование прибыли как преимущество и понимать настоящее значение взаимоотношений перед тем, как переводить компанию на принципы МПО. Компании, обладающие рыночными преимуществами, властью в отношении к покупателям и поставщикам, должны инициировать введение МПО в интересах своей фирмы, покупателей и поставщиков.

3. Стратегия

Стратегия должна осуществляться на многочисленных уровнях. Сюда входят покупательская стратегия и стратегии развития возможностей, необходимых для дальнейшего укрепления взаимоотношений с клиентом. Клиент — а не товар, исследования и разработки (НИОКР) или другие знания и навыки — должен составлять ядро бизнес-стратегии, если компания намерена эффективно осуществлять МПО. Многие компании остаются в ограниченных рамках подхода «управления по продукту», применяя принципы комплексного предложения пакета товаров в своих отраслях.

В эпоху искушенных покупателей, которые умудряются выбирать среди товаров с незначительными различиями, стратегии управления по товару приносят меньшую пользу, чем стратегии целенаправленного создания тех благ, которые желают получить покупатели. А они отнюдь не всегда рассматривают товар как центральную часть тех благ, создания которых они ожидают от продавца. Если своевременное внимательное обслуживание, например, является главным критерием тех благ, к которым они стремятся, то компании скорее следует рассматривать организацию взаимоотношений с отдельными покупателями как ядро будущей стратегии, а отнюдь не сосредоточивать свое внимание исключительно на товаре.

Вывод: Ядром стратеги должен быть покупатель. Стратегия ориентирована на клиента, и цели взаимоотношений и стратегии направлены на отдельного потребителя.

4. Структура

Структура компании должна воплощать в жизнь (обслуживать) ее стратегии. Самый простой способ узнать, есть ли у компании стратегические проблемы — посмотреть, как часто она реорганизовывается. Компании, которые часто реорганизовываются вне стратегического направления и без логического обоснования, зачастую испытывают трудности с определением и осуществлением успешной стратегии.

Вывод: Необходим пересмотр традиционных организационных структур, бизнес-единиц, организованных по принципу товарной или рыночной ориентации. Рассматривайте организацию в контексте ее взаимоотношений и потенциальных возможностей. Детализируйте и специализируйте работу менеджеров.

5. Люди

Люди играют определяющую роль во всех взаимоотношениях. Бизнес — это тоже люди, но здесь им должна оказываться поддержка со стороны технологий и процессов для того, чтобы они увеличили свои возможности и сделали их еще более действенными. На предыдущем этапе развития маркетинга знания о покупателе и рынке были сосредоточены у маркетолога, он стремился вовлечь других сотрудников компании в участие в программах стратегического маркетинга. Теперь информация о покупателях расположена на передней линии, где взаимодействуют покупатели и компания. Все чаще люди, находящиеся на передовой, становятся консультантами, работая с покупателями для того, чтобы принести пользу своей компании.

Многие, если не большинство людей в компании, ориентированной на МПО, должны быть не только функциональными экспертами, но и собственниками процесса для особых категорий взаимоотношений. Их задача заключается в том, чтобы работать с другими специалистами в компании, ее покупателями и поставщиками для получения новой ценности, которую хотят потребители. В эпоху МПО продажа, маркетинг, обслуживание и поддержка покупателей становятся комплексным интегрированным процессом, в который входят восемь блоков МПО, рассматриваемых здесь.

Собственник процесса МПО должен стремиться быть интегратором и получать за успешную интеграцию вознаграждение и признание.

Выводы: Тренируйте, воспитывайте и растите из людей собственников процесса, которые стремятся к установлению тесной связи с покупателем и его расположенности к дальнейшим покупкам.

6. Технология

Технология может исполнять многочисленные роли в компании и между компанией и ее клиентами, включая:

  • внешние контакты с общественностью и потребителем (коммуникации);
  • внутренние контакты (коммуникации);
  • компьютеризацию;
  • содержание.

Выводы:Используйте технологии для обеспечения лучшего накопления информации о покупателе. Предоставьте покупателям те варианты связи, которые они предпочитают, чтобы они продолжали покупать у вас.

7. Знание и понимание

Технология должна способствовать развитию в МПО нового знания и понимания относительно взаимоотношений с покупателями и обеспечивать это взаимодействие информацией. Проблема заключается в том, чтобы осуществить это экономично, с особым интересом к компаниям с обширной покупательской базой данных и умеренной прибылью.

Программное обеспечение, инструменты моделирования и оповещения могут способствовать повышению ценности лежащей в основе информации и даже предсказать поведение отдельного покупателя, помогая маркетологу действовать упреждающе в управлении покупателем.

В основную задачу маркетолога входит обеспечение ресурсов для вложений в получение знаний и понимания отдельного покупателя на длительный период времени.

Выводы: Делайте вложения в знание и понимание покупателя, не имеет значения, в какой ситуации находятся ваши дела.

8. Процесс

Реинжиниринг, применяемый в течение последнего десятилетия, не допускал существования взаимоотношений с покупателем и отдельным покупателем в качестве ядра, вокруг которого должна строиться деловая активность. Фирмы, борющиеся за выживание, могли найти предложения реинжиниринга эффективными, но многие сейчас могут обнаружить, что он просто выбивает у них почву из-под ног. Сейчас им предлагают участвовать совсем не в той гонке, которая намечалась изначально — для выгодного роста доходов. МПО требует, чтобы процесс строился вокруг покупателя, что может потребовать существенных изменений существующих процессов.

Выводы: Сосредоточивайте процессы вокруг существующих покупателей, предлагая каждому те блага, к которым он стремится, и вовлекая во взаимодействие с компанией через наиболее удобную для них систему коммуникаций.

Возможно, проще согласовать процессы в системе взаимоотношений и даже согласовать деятельность людей и технологию, как это сделали со своими поставщиками такие компании, как Wal-Mart и General Motors. Вполне реально создать систему сбора, хранения и обработки знаний, чтобы распространять соответствующую информацию по мере необходимости, как это сделали такие компании, как IBM и Western Digital.

Намного сложнее согласовать стратегию с избранными покупателями, поскольку это принуждает компанию к не самому удобному поведению: обоснованию обслуживания отдельных покупателей в конкурентной отрасли и отказа от обслуживания других. Намного сложнее согласовать культуры. По существу могут встретиться такие культурные противоречия, которые невозможно примирить, и компании следует решить — вести ли дальнейшие дела с фирмой, отличающейся в культурном отношении. Сравните культуру «побеждать любой ценой» компании, целью которой является любой ценой получить прибыль, и культуру поставщика, желающего установить прочные взаимоотношения и поддерживать эти взаимоотношения в течение длительного периода времени к взаимной выгоде. Даже если все факторы МПО согласованы, может не получиться наладить взаимоотношения из-за противоречия культур. Предпосылки для культурного конфликта необходимо выявлять заранее, пока сторона, желающая установить взаимоотношения, не вложила в них слишком много.

10 советов для успешного сотрудничества с деловыми партнерами

Суть партнерских программ заключается в объединении усилий компаний, чтобы вместе они смогли достичь большего, чем могут поодиночке. Однако чтобы добиться успеха в деловых отношениях с партнерами, от вас потребуется желание и способность постоянно совершенствоваться, что под силу далеко не каждому. Для того чтобы научиться быть хорошим деловым партнером для кого-либо, важно помнить основные принципы работы в команде с сильными игроками.

1. Учитесь искренности в общении и создавайте возможности, выгодные для обеих сторон

Партнерские отношения основываются на общности интересов и совместной работе, направленной на достижение долгосрочных целей обеих сторон; при этом в процессе участники приобретают что-то полезное для себя, например, определенные коммуникативные навыки или новый сегмент рынка. Будучи деловыми партнерами, вы сможете добиться успеха только в том случае, если хотите принести пользу не только своему бизнесу, но и делу партнера. Манипулирование и ложь чувствуются за версту, поэтому нельзя использовать партнеров, чтобы добиться своих эгоистичных целей.

2. Помните, что уровень качества работы деловых партнеров должен совпадать

Желательно, чтобы все, начиная с вашего веб-сайта, присутствия компании в социальных медиа, маркетинговых программ, и заканчивая качеством оказания услуг и вашими личными принципами деловой этики, совпадало с уровнем вашего делового партнера. Если вы отстаете хотя бы по одному пункту, приложите все усилия, чтобы это исправить. Именно поэтому партнерство способствует росту и развитию обеих сторон — более слабый стремится к уровню более сильного. Если вы хотите предложить деловому партнеру продукцию или услуги низкого качества, это может разрушить отношения навсегда, поскольку это отразится на репутации партнера.

3. Ищите партнеров в вашей либо смежной области

Ваши предложения должны быть интересны и уместны для деловых партнеров, чтобы способствовать развитию их бизнеса. Все, что вы делаете, должно быть направлено на их целевую аудиторию. В идеале, вы должны работать с одним и тем же сегментом рынка, покрывая одинаковый спрос. В то же время, несмотря на то, что вы занимаете одну и ту же нишу, вы должны не соревноваться, а дополнять друг друга, вместе работая над улучшением качества обслуживания клиентов. Поэтому тщательно изучите, чем занимается ваш потенциальный партнер, что он продает или поддерживает, т.к. заключив партнерское соглашение, вы станете частью одного проекта, и все его результаты будут оказывать влияние на ваш бизнес.

4. Держитесь подальше от любителей «взять быка за рога», не понимающих, что означает партнерство

То, что кто-то не спешит вступать в партнерскую программу, является абсолютно нормальным, и означает лишь то, что человек подходит к вопросу серьезно. Всегда найдутся те, кто очень быстро заключает любые партнерские соглашения, особенно в сфере информационных технологий, не понимая сути проекта. Если вы готовы быть «нянькой» для компании с таким незрелым подходом к делу, вы сможете добиться какой-то выгоды очень нескоро, потратив огромное количество усилий и времени на совместную работу. При этом никто не может гарантировать, что ваш партнер в конце концов не потеряет интерес к программе. Поэтому постарайтесь, чтобы ваши ожидания были реалистичными и не бойтесь прекратить непродуктивные партнерские отношения, если чувствуете, что ваш партнер не до конца осознает, с чем он имеет дело.

5. Разработайте простую, но продуманную стратегию постепенного развития партнерских отношений

Начиная с первого письма потенциальному партнеру и заканчивая официальным подписанием соглашения и работой над первым совместным проектом, вам необходимо придерживаться определенной стратегии действий. Залог успеха заключается в хорошо продуманном и простом для понимания документе, в котором описаны суть и преимущества партнерства, а также фундаментальные принципы развития деловых отношений с вашей компанией. Ваше предложение должно продемонстрировать партнеру осязаемые преимущества и доказать, что оно будет выгодным в первую очередь для него, а потом уже для вас. Документация должна быть понятной и краткой. Иногда кажется сложным вместить все идеи в формат тезисов, но зачастую этого более чем достаточно. В данном случае, лучше меньше, да лучше.

6. Позвольте вашим клиентам «продавать» ваши услуги

Рекомендации ваших заказчиков могут быть очень эффективным средством для того, чтобы использовать вашу текущую клиентскую базу по максимуму и найти новые источники дохода. Положительные отзывы привлекают к вам новых партнеров, а для некоторых людей мнение клиентов вообще является более ценным, чем все маркетинговые кампании мира, вместе взятые. «Сарафанное радио» играет очень важную роль, когда речь идет о создании позитивного имиджа компании, и если вы находитесь в хороших отношениях с заказчиками, они будут смело рекомендовать ваши услуги самым серьезным игрокам рынка.

7. Будьте тактичны, дипломатичны, и не ведите себя так, как будто вы отчаянно в чем-то нуждаетесь

Чрезмерная, «кричащая» радость в связи с заключением партнерского соглашения может навсегда отпугнуть потенциального партнера. Партнерство представляет собой союз равных между собой участников. Тот, кто ставит партнера выше себя, рискует не только упустить контракт сегодня, но и вовсе никогда не восстановить доверие к себе. Даже если вы по своей природе общительный, дружелюбный человек и любите много шутить, в работе с деловыми партнерами вам необходимо держать уважительную дистанцию, которая укажет на ваш профессионализм и серьезный подход к делу.

8. Учитесь предугадывать появление подводных камней и защищать себя юридически

Многие партнерские отношения начинаются с бессмысленного энтузиазма и чрезмерной уверенности в себе, когда обе стороны заявляют, что готовы упорно трудиться во имя достижения цели, а затем вдруг выдыхаются, встретив несколько препятствий на пути. Принимать работу близко к сердцу — это хорошо, но слишком сильное влияние эмоций может затуманить ваш взор, поэтому, чем быстрее вы снимете розовые очки, тем лучше. Проверяйте, все ли юридические документы по партнерской программе обновляются вовремя и соответствуют текущей ситуации. Независимо от того, как давно вы работаете с партнером, необходимо создать для себя подушку безопасности в виде юридических документов и убедиться в том, что вы сможете защитить свои интересы в суде, если возникнет такая необходимость. Также, будьте внимательны к тому, как ваш деловой партнер реагирует на этот процесс, чтобы не пропустить возможное появление таких тревожных звоночков, как отсутствие желания подписывать юридические документы или обсуждать возникшие проблемы. Подготовьте для себя план Б, В, и даже Г.

9. Изучайте искусство компромисса для достижения общих целей

Как вы возможно слышали уже сотни раз, партнерство означает необходимость время от времени идти на компромисс (не так ли говорят все женатые пары?). Периодически будут возникать такие моменты, когда вам будет необходимо временно оставить интересы своей компании в стороне, если это принесет преимущество партнерским отношениям в целом. Будьте готовы к тому, что в какой-то момент ваше эго придется оставить за дверью.

10. Меняйте маршрут

Для того чтобы способствовать распространению информации о предложениях вашей компании и находить новых клиентов, очень важно применять разные варианты того, как можно установить контакт с потенциальными партнерами. Вы можете запустить серию видео-лекций на популярном ресурсе или начать вести колонку публикаций в уважаемом профессиональном издании. Это приведет вас к знакомству с компаниями, с которыми вы хотите работать, посещению деловых мероприятий вашей отрасли и полезным знакомствам. Сегодня очень многое, если не все, зависит от того, какую репутацию имеет ваш бизнес, и заботитесь ли вы о том, чтобы мир знал, насколько ваша компания профессиональна в своем деле. Сделайте так, чтобы у вашей компании можно было чему-то научиться; вносите инновационные идеи и создавайте «шумиху» вокруг своего дела профессиональными методами.

Перечисленные выше советы помогут вам выстроить базу для деловых отношений на долгие годы. На этом увлекательном и захватывающем пути ваша компания будет развиваться и расти, а результаты проделанной работы будут такими, каких вы не смогли бы добиться без помощи деловых партнеров.

Как правильно сформировать и с чего начать партнерские отношения

Партнер – полноправный участник совместных действий. Партнерские отношения в бизнесе имеют ключевое значение при выстраивании бизнес-стратегии. В результате установления связей между сторонами и происходит функционирование предпринимательства как такового. Каждый контрагент не только исполняет свои обязательства, но и формирует предпринимательскую среду, является формой динамики бизнеса, создает его инфраструктуру.

Рассмотрим, на чем могут быть основаны партнерские отношения, как их устанавливать, на что обращать внимание при выборе партнера и как избежать самых типичных ошибок партнерства.

Два бизнес-значения термина «партнер»

Само слово «партнер» переводится как «участник», происходя от французского корня, обозначающего надежного, проверенного испытанного товарища по карточным играм, на которого всегда можно положиться.

В предпринимательской деятельности термин «партнер» используется в двух основных значениях:

  • соорганизатор какой-либо формы собственности для ведения предпринимательства, когда бизнес официально зарегистрирован на несколько лиц, юридических или физических;
  • юридические лица, формально сотрудничающие, хотя это и не прописано в их уставных документах.

Близкий к значению партнерства термин «контрагент» обозначает одну из сторон договорных отношений, что также является формой сотрудничества.

Бизнес «на двоих»

Друзья превращаются в партнеров, решив совместно зарегистрировать какую-либо форму предпринимательской деятельности.

В партнерстве могут быть объединены и большее количество участников, но чаще всего предпринимательскую деятельность организовывают «на пару» с надежным сотрудником. Эта форма взаимодействия популярна вследствие многочисленных преимуществ, открывающихся для новоиспеченных бизнесменов:

  • психологический момент – новое дело проще начинать со знакомым человеком, которому ты доверяешь;
  • сходные цели, ценности, установки;
  • повышенный уровень мотивации;
  • совместное принятие управленческих решений снижает риск ошибок;
  • уменьшение расходной части путем разделения «ноши» на количество партнеров;
  • более легкая коммуникация, открытость;
  • возможность более точно подcчитать риски и разделить ответственность.

ВАЖНО! По статистике, большая часть первых собственных «дел» открываются на основе партнерских отношений.

Существенными признаками партнерства является признание таковым в уставных документах и внесение вклада в любой форме (имущественной, денежной, профессиональной и т.п.).

Недостатки партнерства в бизнесе

Главной трудностью партнерских отношений является недостаточная их определенность в российских законах: понятие «партнер» не входит в Трудовой или Налоговый кодекс РФ.

Кроме того, отношения на партнерском уровне существенно усложняют структуру управления, поскольку нужно учитывать не только объективные, но и личностные факторы.

Другая группа недостатков связана с психологией взаимодействия людей. Когда интересы направлены на общее дело, потенциал возрастает. Но когда интересы сталкиваются, происходит конфликт, обычно дорого обходящийся обеим сторонам.

Основные причины «проблемного» партнерства

  1. «В своем глазу бревна не вижу» – успех общий, а в неудачах каждая сторона склонна винить другую.
  2. «Мне мое, тебе твое» – нечеткое разделение сфер влияния, ответственности и доли в прибыли.
  3. «Лебедь, рак и щука» – стороны не могут договориться между собой: либо не получается принять общее решение, либо одна сторона отменяет принятое другой стороной распоряжение.
  4. «Деньги любят счет» – каким бы ни было изначальное доверие, недостаточный финансовый учет в конечном итоге приведет к подозрениям и разногласиям.
  5. «Заспинные махинации» – проводятся ли они на самом деле, или партнеры только подозревают друг друга, это богатая почва для конфликтов.

Как избежать партнерских конфликтов и неудач

Чтобы партнерство было плодотворным и приносило прибыль, а не огорчения и раздел собственности, стоит соблюдать правила, которые выработались в результате успешной бизнес-практики.

  1. Не делите доли поровну. Кажущееся справедливым разделение может попортить много крови в случае конфликта, так как стороны окажутся полностью равноправными.
  2. Единоначалие. Из всех сторон одна должна быть главнее остальных. Иначе для принятия любого решения нужно полное согласие между всеми партнерами, чего далеко не всегда удается достичь. За кем последнее слово, за тем будет и окончательная ответственность.
  3. Распределение. Еще до организации совместного бизнеса нужно четко определиться, кто что будет делать и за что отвечать, и закрепить все полномочия и функции в уставной документации.
  4. Строгий учет. С первой минуты создания совместного бизнеса нужно фиксировать все значимые моменты, особенно финансовые и управленческие. Контроль трат и доходов поможет избежать подозрений в неправильном распределении средств и закулисных действиях. Анализ собственной хозяйственной деятельности сделает ее эффективнее.
  5. Регламент споров. Конфликты – дело неизбежное, главное, чтобы они были конструктивными и в споре рождалась бы истина, а не обиды и раздор. Для этого нужно еще до возникновения разных мнений разработать процедуру разрешения конфликтных ситуаций, которая будет приемлемой для всех партнеров.

К СВЕДЕНИЮ! В случае успешного развития совместного дела 9 из 10 партнеров начинают идти своим путем либо в результате раздела бизнеса, либо отделения от «материнского». Это происходит потому, что успешное хозяйствование означает набор каждым партнером полезного опыта и профессиональный рост.

Партнерство как межфирменная коммуникация

Каждая организация преследует свои интересы в бизнесе. Однако это не мешает им находить точки соприкосновения для выгодного сотрудничества. Поиск наилучшего партнера и заключение с ним договорных соглашений – это и есть межфирменное партнерство.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! От преобладающих особенностей партнерских отношений между организациями зависит «рыночный климат» на макроэкономическом уровне в целом.

Именно в таких отношениях чаще используется термин «контрагент», означающий в буквальном переводе «сумевший договориться». Контрагентами могут быть любые физические (ИП) или юрлица, вступившие в правовые отношения.

Причина поиска партнера-контрагента – назревшая потребность фирмы, которую она не может удовлетворить сама, например, в поставщике сырья, в товаре, в производстве каких-либо работ, оказании услуг. Исходя из потребностей, определяются и требуемые характеристики будущего партнера и подбор кандидатов, максимально им удовлетворяющих.

Итогом закрепления межфирменного партнерства является заключение договора. Но возможно партнерство и без документальной фиксации – на доверии.

ВНИМАНИЕ! Если изменилась концепция или нашелся более подходящий контрагент, партнерские отношения могут быть пересмотрены, когда они не противоречат договорным.

Виды межфирменного партнерства

Любой оказывающий на организацию влияние субъект может быть сочтен партнером. Чаще всего фирмы взаимодействуют с такими разновидностями контрагентов:

  • дилеры, агенты, посредники, реализующие продукцию конкретной организации и обслуживающие ее после продажи;
  • фирмы, выполняющие услуги для исходной организации – рекламные, аудиторские, маркетинговые, бухгалтерские, транспортные и другие;
  • агенты совместного производства – исходная фирма отвечает за какую-то часть общего процесса;
  • компании, вместе с которыми исходная делает заказ у третьей стороны;
  • организации, сотрудничество с которыми так или иначе приносит выгоду, не обязательно финансовую, исходной фирме (общественное движение, партия, благотворительный фонд и т.п.).
Ссылка на основную публикацию