Как финансисты ресторанов оптимизируют издержки

blog.frma.ru

Сайт для управляющих и владельцев ресторанов

Простые шаги для снижения затрат в ресторане

Нет ни одного ресторатора, который бы не думал о том, как сократить расходы. В условиях снижения спроса это стало еще актуальнее.

Сегодня я хочу поделиться с вами своим опытом снижения затрат и параллельного увеличения продаж. Это пошаговый план, по которому меня провели мои американские коллеги еще в кризисном 2009г. Благодаря этим шагам мне не пришлось заменять дорогие продукты на дешевые и снижать цены.

Тогда оптимизировав свои расходы я смог не только пережить кризис. У меня также высвободились деньги на маркетинг, я смог начать активно привлекать гостей и, в отличие от конкурентов, мой бизнес начал расти.

Сейчас мы с партнерами владеем 12 ресторанами и в каждом из них мы сокращаем затраты по одному и тому же пути. И хотя у нас демократичные рестораны «у дома», наш пример работает и у наших «дорогих» коллег. По сути мы делаем 20 простых шагов:

1) Анализируем занятость персонала в течение смены, по каждой должности. Для этого есть полезный инструмент — «фотография рабочего дня», где мы отмечаем чем тот или иной работник занимается и сколько он тратит времени на те или иные действия. Таким образом мы видим, кто реально эффективно работает, а кто «проводит время» на работе. Результат — перераспределение времени на операции и сокращение «лишнего» персонала.

2) Оцениваем уровень подготовки персонала и их навыки в части сокращения затрат. Умеют ли они правильно обрабатывать продукты (с минимальными отходами), могут ли правильно рассчитать потребность в продуктах, не допускают ли ошибки в порционировании и т.д. Результат — понимание необходимости в замене сотрудников или их дополнительном обучении и контроле.

3) Оцениваем техническое состояние кухни, бара и склада. Насколько существующее оборудование позволяет обеспечить сохранность и учет продуктов? Нет ли лишнего расхода продуктов из-за отсутствия необходимого инвентаря и оборудования (например, весов)? Отдельно рассматриваем планировку кухни и бара, чтобы персоналу было удобно работать. Результат — список необходимого оборудования и инвентаря, планировка рабочих мест.

4) Оцениваем баланс доходов/расходов, средний чек и количество гостей, необходимых ресторану для получения желаемой прибыли. Результат — понимание того, каким должно быть меню по ценам и ассортименту. Из каких блюд будет состоять «средний чек» и в каком процентном соотношении выручка будет покрывать наши затраты на операционную деятельность.

5) Составляем правильные калькуляционные карты на все блюда, которые есть в ресторане. Составляем список всех используемых продуктов с ценами. Пересматриваем контракты с поставщиками, вводим контроль закупочных цен. Вводим еженедельную полную инвентаризацию продуктов и инвентаря. Результат — жесткий контроль над уровнем затрат на фудкост.

6) Ежедневно собираем обратную связь по меню от официантов и барменов. Менеджеры проводят опросы гостей. После этого принимается решение об изменении рецептуры, размеров порции и ценообразованию. Результат — меню становится «клиентоориентированным», привлекающем гостей. И при этом приносящем большую прибыль.

7) Оптимизируем технологию приготовления с учетом установленного оборудования. Цель — обеспечить стабильность качества вне зависимости от смены, сократить время приготовления, себестоимость и трудозатраты. Результат — стабильное качество даже в пиковые нагрузки.

8) Ежедневно анализируем прибыльность блюд в разрезе фудкост/выручка. Если показатель превышает норматив, вносим изменения в меню или в план продаж. Результат — достижение планируемой прибыльности.

9) Вводим таблицы заготовок и закупа, позволяющие нам избежать изготовления лишних заготовок и перезакупа тех или иных продуктов. Результат — снижение затрат на фудкост.

10) Вводим таблицы бюджетов доходов/расходов и движения денежных средств. В бюджете доходов/расходов планируем «идеальный» фудкост и другие статьи расходов. Этот бюджет служит ориентиром в операционной деятельности. Результат — ясная картина текущего состояния дел в ресторане в любой момент времени.

11) Ежемесячно анализируем продажи по таблице «инжиниринга» меню. Выделяем «звёзд», «трудных детей», «рабочих лошадей» и «собак». Планируем стратегию работы с каждым блюдом и вносим изменения в меню. Результат — достижение максимальной прибыльности.

12) Создаем рецептурную книгу с фотографиями сервированного блюда и стадиями его приготовления и сборки. Процесс и рецептура описываются максимально так подробно, чтобы даже новичок на кухне мог приготовить любое блюдо без дополнительных вопросов. Кроме книги создаем видео-пособие по приготовлению всех блюд в меню. Результат — снижение ошибок при приготовлении, стабильность качества и быстрая адаптация новичков.

13) Готовим описания блюд для серисного персонала (официантов, менеджеров, барменов). Проводим дегустации всех новых блюд. Ежедневные тренинги по «вкусному» описанию блюд из плана продаж. Результат — повышение продаж.

14) Создаем инструкции и чек-листы для каждого работника на кухне и в зале. Контрольные точки открытия-закрытия смены, подготовки к работе, выполнении ежедневных обязанностей. Обязательные чек-листы по уборке, описание процедур заготовки, правил хранения, маркировки и ротации заготовок. Результат — снижение количества ошибок, стабильное качество.

15) Размещаем на рабочих местах диаграммы порционирования ингредиентов и правила оформления блюд. Результат — стабильное качество и отсутствие перерасхода продуктов.

16) Создаем должностные инструкции, на основе бизнес-процессов. В них мы описываем не только обязанности сотрудников, но и прописываем требования к их работе, с кем они взаимодействуют, кому подчиняются и каким должен быть результат их работы. По этим инструкциям составляются КЛН — контрольные листы наблюдений. Они служат для оценки мотивации сотрудника и выявления ошибок («точек развития») в его работе. Результат — сотрудники понимают, что им надо делать и какого результата от них ожидают. Это сокращает расходы на ошибки персонала и его обучение и адаптацию.

17) Ежемесячно вносим изменения в меню — убираем «собак», меняем цены, вводим новые блюда. Меню делаем в виде газеты, которую можно забрать с собой. Результат — достижение максимальной прибыльности.

18) Тренинги всего персонала по вводу новых позиций меню. Сервисный персонал — презентация блюд, персонал на кухне — приготовление и подача блюд, менеджеры/управляющий — контроль за себестоимостью и продажами. Результат — достижение максимальной прибыльности.

19) Тренинги по ежедневной инвентаризации, приемке продуктов от поставщиков и со склада. Какие требования к оформлению документов и самим продуктам. Что делать при несоответствии цен, качества, размера партии и т.д. Результат — жесткий контроль за фудкостом.

20) Обязательные тренинги для всего персонала по выполнению должностных обязанностей и чек-листов. Постоянный контроль за точным выполнение инструкций. Выявление ошибок и выяснение причин — дело в сотруднике, его руководителе или неправильно составленной инструкции? Результат — четкая прозрачная работа ресторана, при нужном нам уровне затрат.

При этом мы никогда не ставим перед собой цель тотального сокращения затрат по всем пунктам. Посмотрите на фудкост. Если перед вами стоит выбор — продать стейк за 900 рублей, при себестоимости 400 рублей (наценка 125%) или бургер за 300 рублей, при себестоимости 80 рублей (наценка 275%), что вы выберете?

Мы выберем стейк, потому что у него валовая прибыль (500 рублей) больше, чем у бургера (220 рублей). Хотя с точки зрения соотношения фудкост/прибыль это может показаться неправильным.

Проходя по этим 20 шагам мы преследуем три цели:

1) Производительность. 80% наших продаж проходит в пиковые нагрузки. Поэтому мы хотим отстроить бизнес таким образом, чтобы загруженность никак не сказывалась на качестве наших блюд и сервиса. Это приводит нас ко второму пункту:

2) Постоянное качество. Мы понимаем, что если нашему гостю понравилось у нас в ресторане первый раз, в следующий раз он захочет получить то же самое, не больше и не меньше. Поэтому мы за «унификацию» качества блюд и сервиса и против «авторства» поваров на наших кухнях.

3) Качество блюд. Что бы не говорили разного рода консультанты, люди приходят в ваш ресторан поесть и выпить. И несмотря на «атмосферу» и «развлечения» в счете у них фигурирует ЕДА. И от того, какого она качества, гость будет решать — переплатил он за нее или нет. Ресторан с плохой кухней может быть успешен только в отсутствии хороших конкурентов. И как только такой конкурент появится, ему придется меняться или он потеряет всех гостей.

5 правил оптимизации расходов в ресторане

Виолетта Гвоздовская рассказывает, на чем в ресторанном бизнесе можно существенно сэкономить, а на чем — нельзя

Ресторанный бизнес без потерь

Оптимизация процессов в ресторане: как увеличить выручку на 166%

4 способа контроля за расходами на алкогольные напитки

1. ДУМАЙТЕ НЕ О ДЕНЬГАХ, А О ГОСТЕ

Мы – источник чувств гостя, а на базе этих чувств у него возникают мысли и, соответственно, действия. Старайтесь создавать те чувства у гостей, которые рождают в них мысль «Хочу вернуться в этот ресторан снова».

Всю прошлую осень основная масса рестораторов держала продажные цены для гостей на уровне летнего меню, тем самым беря на себя затраты на растущую себестоимость блюд и напитков. Это и есть пример гибкого подхода к оптимизации затрат.

Вы можете сделать что-то большее для гостя, то, что не делали до сих пор. Сейчас – время для всевозможных комплиментов, бонусов. Кто может сказать, насколько увеличится ваш гостевой поток, если вы будете вкладываться в гостевую лояльность, а не экономить на ней?

И помните, что у вас два типа гостей. Одни – гости внешние, которые приходят к вам поесть, вторые – внутренние: ваши сотрудники. Не забывайте, что оптимизация на персонале может обернуться повышением затрат на эту же статью.

2. ОПТИМИЗИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО БРОСАЕТСЯ В ГЛАЗА

Будьте перфекционистами в вопросах затрат. Помните, что иногда анализ малого дает возможность зацепить большое.

Не стоит искать в малых по объему затратах большие потенциалы денежной экономии. Но через контроль и анализ малых затрат можно найти важнейшую информацию в части не только экономики, но и организации бизнеса в принципе.

Например, анализируя содержание статьи затрат на обслуживание систем жизнеобеспечения ресторана (вентиляция, кондиционирование, вывоз мусора, уборка территории, чистка канализации, жироуловителей) можно обнаружить, что:

  • Если у вас есть сторонние организации, которые вам помогают выполнять эти задачи, то возможно, пришло время изменить условия договора с ними по ценам или по условиям работы.
  • Стоит просчитать: возможно, экономически эффективнее будет взять на себя выполнение тех или иных задач, а не отдавать их внешним подрядчикам.

3. НЕ ТОЛЬКО ПЛАНИРУЙТЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ, НО И КОНТРОЛИРУЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Бесполезно снижать затраты, если в компании не работает система бюджетного контроля. Вы можете сколь угодно долго планировать корректировки бюджета, но все это не будет давать результат, если в процессе работы у вас отсутствует механизм, позволяющий «жить в бюджете». Таким механизмом является бюджетный контроль.

Прежде всего, должна быть поставлена система центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых закреплена ответственность за формирование и расходование затрат.

У вас должна быть стойкая система документооборота в части заявок на платежи и работа с платежным календарем и бюджетом. Ни один платеж не может быть отправлен, если он не заявлен руководителем ЦФО и не забюджетирован.

4. НАУЧИТЕСЬ НЕ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ, А ТРАТИТЬ ЭФФЕКТИВНО

Можно уменьшать затраты, а можно научиться ими управлять, то есть тратить эффективно.

Нормируйте затраты, для этого проанализируйте свои прошлые успехи и рассчитайте в процентах средние затраты от выручки.

Поставьте себе задачу добиться меньшего, нежели сейчас, процента либо абсолютной величины. Это и будет норма по этой статье затрат для вас, с которой вы начнете оптимизацию.

Применяйте нормирование: например, нормируйте складские запасы. Зачастую мы не думаем о ликвидности – то есть о том, на какой временной период запасено товара и имущества. Подробнее об этом читайте в моей книге «Управление рестораном, который любит гостей».

Складские запасы лучше делить на группы по назначению. Например, чаще всего выделяют следующие группы складских запасов – запасы продуктов, напитков, хозяйственных средств, инвентаря для кухни, инвентаря для бара, для офиса, для зала, для туалетов и группа «Прочее».

Выделив группы, сделайте расчет: сколько товара по каждой группе вы храните. После чего оцените эффективность запасов товара по следующим параметрам:

  1. Потребность для приготовления еды.
  2. Запасы под праздничные дни.
  3. Минимальный запас, который существует в вашей договоренности с поставщиками.
  4. Сроки годности и, конечно, отсрочка платежа.

Учтя все эти обстоятельства, рассчитайте норму. И сравните ее с вашим реальным результатом. Как показывает моя практика, вы удивитесь, сколько у вас лишних запасов.

Ликвидность товара на складах очень правильно сравнивать с отсрочкой платежа, которую вы получаете от поставщиков. Сразу видны зоны неэффективности. Если товара хранится больше, чем вам по нему дают отсрочку, у вас проблемы.

Если все же вам пришлось сокращать затраты, делайте это с «изюминкой». Пусть за каждым уменьшением расходов стоит некая привлекательная яркая идея. Решили уменьшить затраты на бамбуковые палочки? Сообщите гостям, например, что вы защищаете панд от вымирания в бамбуковых лесах Китая.

5. НЕ ПРОСТО РАССУЖДАЙТЕ, А РЕШАЙТЕ И ДЕЛАЙТЕ

Недостаточно только рассчитывать вашу экономику, важно анализировать цифры.

Часто бывает так: поговорили и разошлись. Не останавливайтесь на констатации факта того, что вам не нравится в ваших финансах, а принимайте решения, как будете действовать, и обязательно действуйте. Пусть у вас будет отдельный конкретный план — возможно, он будет не по оптимизации затрат, а по увеличению гостевого потока?

Оптимизация текущих затрат ресторана, кафе или бара

Когда говорят про оптимизацию расходов ресторана, кафе, бара, имеют в виду снижение затрат на всё, что можно урезать. Так вот урезание затрат и их оптимизация, это не одно и тоже. В том чтобы порезать расходы, нет ничего сложного и делается это очень быстро: просто берут и уменьшают количество сотрудников, снижают им зарплату и закупают меньше всего что необходимо для работы предприятия. Но такой путь – путь в никуда, приносящий только снижение гостевого потока. Потому что скорость и качество работы сотрудников падает, появляются стоп-листы и всё время что-нибудь не хватает. Путь эффективного управленца заключается именно в оптимизации.

Оптимизация текущих затрат ресторана – это приведение их в соответствии с гостевым потоком. Чем больше гостей, тем больше расходов, чем меньше гостей… ну вы понимаете. В отличие от простого снижения затрат, оптимизация требует времени, терпения, знаний и тех, кто этим будет заниматься. Если тратить время и силы, то делать это с пониманием цели и планируемого результата. Оптимизировать желательно то, что действительно принесёт ощутимое повышение прибыли. Поэтому очень важно определить те статьи расходов, на которые стоит тратить время.

Все расходы можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые – это те, на которые вы можете влиять напрямую и которые зависят от количества гостей в заведении. Закупка товаров (любых), зарплата сотрудников, маркетинг, инвентарь, оборудование, посуда. Неконтролируемые – на которые нет прямого влияния, они зависят от каких-то внешних факторов. Аренда, налоги, коммунальные платежи, связь и it, банковское обслуживание, ЧОП и т.п.

Нет смысла тратить время и силы на неконтролируемые расходы. А из контролируемых 2 самых больших расхода, это зарплата и закупка.

Алгоритм оптимизации затрат на зарплату

Если перевести рядовых сотрудников на сдельную оплату труда. Это позволит снизить соотношение расходов на фонд оплаты труда к выручке, т.к. сотрудники будут стремиться к максимальному КПД (продуктивности): официанты к повышению продаж, повара и бармены к увеличению приготавливаемых блюд и напитков. То есть при тех же расходах на зарплату получить больше выручки, увеличив таким образом чистую прибыль предприятия. Расчёт и начисление ЗП станет более простым и прогнозируемым. Что повысит мотивацию сотрудников и снизит расходы на мероприятия нематериальной мотивации. Упростит процесс планирования расходов на ФОТ в бюджете.

Для внедрения сдельной оплаты труда необходимо сделать следующее:

Как сократить расходы ресторана: издержки и списание продуктов в ресторане

Чтобы ваше заведение не теряло ни процента прибыли, ведите учет внутренних документов и вводите специальные правила для администраторов и остального персонала. Только после того, как вы тщательно проработаете каждую статью расходов и определите допустимые колебания для нее, вы перестанете терять деньги на дополнительных закупках.

На тему «Как сократить расходы ресторана» с нами делится опытом Виктория Рейникова, эксперт ресторанного консалтинга из Bureau Business Ideas.

Ели вы только на этапе открытия заведения, советуем посмотреть отдельный ролик, в котором мы более подробно рассказали о финансовом планировании.

Постоянные и переменные издержки ресторана

Работа с техкартами

Постоянные издержки ресторана — частая проблема, но не неизбежная. Чтобы избавиться от них, в первую очередь нужно разобрать все технические калькуляционные карты блюд.

В идеале для этого вам лучше привлечь технолога, шеф-повара и бухгалтера-товароведа.

План подготовки:

Начните с полуфабрикатов и проработайте каждую позицию несколько раз. Учтите все зачистки, ужарки, уварки — они прямым образом влияют на издержки ресторана. Это нужно сделать хотя бы один раз, и потом ваши линейные повара будут работать по ним.

Разрабатывайте закладку на средний расход, а не на 1 кг, как обычно просят бухгалтер ы, потому что им так удобно.

Утвердите и зафиксируйте дату изменений. Нужно пересматривать карты хотя бы раз в сезон, так как сезонность влияет на вес и отходы многих продуктов.

Пересмотрите все калькуляционные карты готовых блюд. Не забывайте про переменные издержки ресторана — учитывайте все украшения блюд, возможные потери при подаче и т. д.

Когда у вас утверждены все калькуляционные карты и себестоимость всех блюд, стоит браться за формирование бланка «Номенклатуры товаров с торговыми марками и входящими ценами». Особенно это важно, если в вашем заведении есть старшие по каждому подразделению, которые сами занимаются заказом продукции для своей зоны. Им необходимо утвердить ассортимент и входящие цены.

Установите диапазон допустимых колебаний. В себестоимость закладывайте среднюю стоимость. При помощи системы учета вы сможете ежедневно или еженедельно анализировать себестоимость и ее колебания. Например, как это реализовано в Poster.

Когда у вас уже отработаны все калькуляционные карты, определена себестоимость и утверждена номенклатура товара с входящими ценами, пора приступать к планированию продаж и установить food cost.

Установив food cost, проанализируйте и утвердите остальные расходы кухни и общие издержки ресторана. Мы рассмотрим самые распространенные из них.

Штатное питание

Надеемся, что в вашем планировании есть штатное расписание. Утвердив его, вы также должны разобраться с питанием для вашей команды. Поставьте шеф-повару задачу составить меню для персонала на месяц с учетом продуктов, которые уже есть в номенклатуре товаров, и добавьте к ним крупы.

Меню должно быть составлено с учетом потребностей организма взрослого человека с повышенной активностью. В нем обязательно должны быть первое блюдо (наваристый бульон с крупами и овощами или крепкий томатный суп с крупами), горячее (мясо, птица, рыба плюс гарнир — желательно крупы) и салат. Также не забывайте про чай и кофе для персонала.

Учитывайте режим работы вашего заведения и проанализируйте, сколько раз в день необходимо кормить сотрудника. План действий:

Составить калькуляционные карты из меню для персонала.

Утвердить количество человек, получающих питание.

В итоге вы получите примерный бюджет. Заложите дополнительно 20—30% к расходам на случай, когда кухня списывает из меню для гостей продукты на питание персонала. Выводите все цифры в процент от товарооборота — так вам будет легче управлять ими. Ниже в таблице мы покажем это на примере. Процент может меняться, и это нормально: в ресторанном бизнесе рассчитать все до грамма практически невозможно.

Списание в ресторане. Установите допустимый процент

В утопичном заведении списания быть не должно, но на практике так не выйдет. Основная задача менеджера кухни — разработать меню таким образом, чтобы все продукты в блюдах пересекались.

Например, в меню есть салат с авокадо и креветками, и он, предположим, стоит дороже других салатов — вероятность слабых продаж уже довольна высока. А если авокадо не будет входить в другие блюда, то на следующий день себестоимость салата будет еще выше (так как продукт обветривается, чернеет, черствеет и т. п.), возрастет и процент списаний.

Еще один важный момент. Менеджер кухни должен прописать правила использования продуктов из холодильника для хранения товарного запаса: чтобы в первую очередь использовались продукты с более ранней датой закупки, а новую поставку складывали назад.

Для оптимизации списаний необходимо прописать бланк всех товаров и полуфабрикатов, в котором будут указаны:

упаковка для хранения;

дневная норма, запас;

ответственный за весь процесс.

Пример таблицы списаний бара

Товар

Кол-во

Ед. изм.

Цена

Сумма

Кофе Costa Rica

Кофе Ethiopia G1 Natural

Всего

3805

Расходы на рекламу

Да, не стоит забывать и о расходах кухни на маркетинг: угощение гостей, комплименты, фотографии блюд. Эту норму желательно утвердить заранее, чтобы потом не удивляться непредвиденным расходам и недостачам.

Например, ввести «правило счастливого гостя»: на каждый день выделять 100 грн (250 руб.) и, если гость будет вдруг чем-то огорчен или недоволен, угощать его десертом, чаем или лимонадом.

Всегда старайтесь заранее планировать расходы на маркетинг и маркетинговую стратегию: утверждать разработку меню, проработку блюд для подачи, комплименты для гостей, печенье к чаю и т. д. Вы должны уделять подобному планированию максимум внимания, и тогда вам будет гораздо легче управлять этими расходами и вы сможете вовремя влиять на них. К тому же вы избежите многих проблем с анализом.

Статьи товарооборота

Норма

Расходы на персонал

Аренда + коммунальные расходы

Норма зависит от концепции заведения, поэтому для разных типов могут быть небольшие отклонения.

Пример таблицы расходов бара и кухни

Бар

Кухня

Всего

18547

16305

Процент от товарооборота

4%

6%

Оптимизация складов

Еще одной довольно значимой затратой для вас может стать неэффективный запас производства. Для начала нужно определить склады:

Необходимо также утвердить их нормы, рассчитав «замороженный» товарный запас и выведя его отдельной суммой. К примеру, это могут быть дорогие алкогольные напитки, которые могут месяцами стоять на складе и не продаваться. Когда вы это сделаете, вы наконец сможете ими управлять: составлять планы продаж для официантов, выделяя премии, привязывать заработок барменов к бонусам от «замороженных» продаж и т. д. Но не забывайте учитывать и ошибки в работе официанта, которые так или иначе будут влиять на списания.

Все планирование по всем статьям расходов необходимо разбивать по подразделениям: кухня, бар, десерты. Чем детальнее вы будете вести учет, тем более очевидными станут для вас слабые и сильные места вашего бизнеса. Не забывайте также стареет оборудование для бара, кухни и т. п. Стоит закладывать суммы для ремонта или замены заранее, чтобы потом это не было неожиданностью и не попало в статью непредвиденных расходов.

Утвердив проценты расходов, вы сможете проанализировать, насколько легко или сложно соблюдать их старшим по подразделениям. Потом эти проценты можно урезать, пока не упретесь в «камень преткновения», когда сокращать их больше некуда. Не переусердствуйте! Помните, что все хорошо в меру, но каждый процент расхода — это ваша потерянная прибыль. Поэтому стоит лишний раз потратить время и посчитать либо найти кого-то, кто поможет вам или даже сделает это за вас в первый раз, а вы уже будете вести дальнейший учет.

Как оптимизировать расходы в ресторане при наступлении финансовых форс-мажоров

Любая операция в ресторанном бизнесе тесно связана с расходами и прибылью. Один неверный шаг и можно сократить свою прибыль до нуля.

Поэтому так важно постоянно считать, планировать и прогнозировать денежные потоки, следить за финансовыми показателями, вести учёт и разбираться во всех сложных терминах, что показывает P&L отчёт. Иными словами, всё, что касается финансов — важная часть работы управляющего рестораном.

Планирование и бюджетирование — основа финансовой части ресторанного бизнеса, поскольку все последующие мероприятия по распределению ресурсов и прибыли будут исходить из заданного плана.

Однако, никто не застрахован от наступления экстренных ситуаций и форс-мажоров, когда важно оптимизировать расходы и не остаться у разбитого корыта.

Рассмотрим, как можно сократить издержки в отношении основных позиций.

  1. Себестоимость
  • При резком падении выручки — можно оптимизировать заказ продуктов. Экстраполируйте расход продуктов за предыдущий аналогичный период на плановый заказ.
  • Стремиться минимизировать списание продуктов и упаковочных материалов или, хотя бы, выполнить запланированный % в бюджете.
  • Осуществлять постоянный поиск и мониторинг поставщиков, чтобы минимизировать входящую цену продуктов. Хотя бы 1 раз в месяц — запрашивать цены от текущих поставщиков и добавлять 2-3 новых для поддержания базы в конкурентном состоянии и выбора оптимальных по стоимости позиции.
  • Учитывать сезонность.

Контроль за заказом и расходом продуктов с учётом сезонности посещения ресторана.

В качестве примера можно рассмотреть лучший месяц для ресторанного бизнеса — декабрь, ведь к обычной посещаемости добавляются ещё и банкеты. А январе наступает резкий спад активности: затяжные каникулы, семейные встречи и застолья дома, режим экономии после больших растрат перед новым годом у посетителей. Важная задача управляющих — осуществить грамотную и своевременную перестройку по заказам, оптимизировать списание продуктов и не позволить себестоимости блюда расти более 25-30%.

2. Расходы на персонал

  • Расходы на рядовой персонал. Установив цель по производительности, можно не допускать перерасхода в этой части. При любом колебании выручки важно придерживаться производительности.
  • Оптимизация расходов на клининг ресторана. Можно составить штатное расписание в зависимости от посещаемости заведения ( часы, дни недели) и варьировать таким образом затраты на заработную плату ( актуально для заведений fast-food).

В качестве реальных примеров сокращения расходов — перевод персонала на почасовую оплату труда.

Если у вас сотрудники работают за оклад — то при снижении нагрузки на ресторан и, соответственно, выручки, оплата труда в вашем бюджете является константой. При почасовой оплате, в момент снижения нагрузки, вы можете отпустить сотрудника домой и, тем самым, сократить свои издержки.

Есть специальные программы для составления штатного расписания и контроля. Это помогает сократить затраты в моменте, а не по окончанию месяца, когда уже поздно махать кулаками.

3. Прочие переменные расходы

  • Не синхронизируйте ремонты оборудования с ожидаемым оттоком посетителей (сезонность в связи с отпускным периодом, плановые мероприятия, например, ремонт дороги у вашего заведения).

Разные банки дают разные условия, поэтому важно грамотно мониторить возможные акционные предложения и держать руку на пульсе.

Например, случайно увиденная мною реклама стала поводом обращения клиента в банк, где ему удалось оптимизировать свои расходы на эквайринг с 2% до 0,9%.

Поэтому так важно управляющим или владельцам бизнеса регулярно проводить срез рынка.

  • Экономия на коммунальных платежах.

Чёткий контроль и инструкции для персонала по расходу воды и электричества.

  • Оптимизация расходов на материалы в % отношении из цели по выручке. Если выручка падает, то нужно сокращать расходы по данным поставщикам, но в пределах разумного.
  • Всегда есть возможность обсудить с собственником помещения возможность переноса арендной платы или скидки в текущем периоде. Не нужно этого стесняться. Первостепенная задача — сохранить бизнес. Если не попросите сами — никто не предложит.

Есть масса примеров экономии на аренде:

  • арендные каникулы,
  • рассрочка платежа,
  • отсрочка платежа,
  • снижение ставки,
  • разбивка арендных платежей на фикс + % от выручки.

Владельцы помещений без энтузиазма встречают подобные предложения, однако, готовы рассматривать варианты, ведь расторжение договора с текущим арендатором несёт для них большие потери.

Внимательно читайте договор аренды, возможно, это тоже даст вам результат.

Ну и, конечно, у владельцев ресторана всегда есть маркетинговые инструменты чтобы привлекать больше посетителей. Это могут быть как бюджетные способы, осуществляемые собственными силами, так и многомиллионные контракты с агентством.

Чем больше у вас клиентов — тем больше выручка.

Перманентный анализ финансовых показателей позволит вам своевременно выявить возможные проблемы и не довести ситуацию до критической.

В сложном ресторанном бизнесе деньги очень любят счёт.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Как финансисты ресторанов оптимизируют издержки

Статьи по теме

Из-за падения выручки и рентабельности бизнеса финансовым директорам ресторанов приходится экономить даже на мелочах.

Используйте пошаговые руководства:

Как изменилась рентабельность бизнеса?

В I полугодии 2009 года выручка «Ростикс», IL Патио выросла на 4 процента, а чистый денежный поток от операционной деятельности – на 58,2 процента по сравнению с предыдущим годом.

Пересматривали цены?

У нас гибкая ценовая политика в регионах. Мы регулировали поток посетителей за счет использования сегментированных по времени меню. Поддерживали стабильный средний чек через меню-микс, чтобы удержать посетителей с различным достатком.

На чем удалось сэкономить?

Снижали затраты на аренду, сокращали административные расходы. Удалось повысить эффективность бизнес-процессов за счет оптимизации логистики и графика работы персонала.

Планируете покупку конкурентов?

Покупка других сетей сейчас действительно выглядит привлекательной стратегией при условии хорошего дисконта, доступа к недорогим финансовым ресурсам, положительной рентабельности приобретаемого бизнеса.

Как изменились сроки окупаемости ресторана?

Максимально короткие сроки окупаемости ресторанов сегодня составляют 12 месяцев.

Как изменилась рентабельность бизнеса?

Ресторанный рынок, безусловно, ощутил на себе влияние экономического кризиса. В среднем выручка упала на 35 процентов.

Пересматривали цены?

Цены остались практически неизменными. Чтобы удержать постоянных посетителей, были разработаны сезонные меню. Мы сократили количество импортных продуктов для приготовления блюд, перейдя на отечественные.

На чем удалось сэкономить?

В основном это сокращение административных затрат. Зато мы смогли сохранить зарплаты сотрудников на прежнем уровне и избежать сокращений.

Планируете покупку конкурентов?

Несмотря на то что рынок сейчас изобилует интересными предложениями, мы не рассматриваем такой вариант развития бизнеса.

Как изменились сроки окупаемости ресторана?

До кризиса стандартные сроки окупаемости ресторанов премиум-сегмента не превышали 24 месяцев, сейчас это как минимум три–пять лет.

Как изменилась рентабельность бизнеса?

Снижение выручки в ресторанах «Елки-палки» и «Маленькая Япония» началось еще в октябре 2008 года. Наибольший спад – до 50 процентов выручки – наблюдался в премиальном сегменте.

Пересматривали цены?

Мы долго держали цены на уровне 2008 года. Но серьезное давление со стороны поставщиков, а также падение выручки вынудило пересмотреть цены, чтобы хоть как-то сохранить прибыль.

На чем удалось сэкономить?

В ресторанном бизнесе основные статьи расходов – это зарплата, аренда и затраты на продукты. Теперь поставщиков мы отбираем только по итогам тендера. Для персонала ресторанов была введена почасовая оплата.

Планируете покупку конкурентов?

Мы ведем активную работу в этом направлении. Например, у нас сорвалась сделка по покупке питерской ресторанной сети. При этом оценка бизнеса за шесть месяцев переговоров упала более чем в четыре раза.

Как изменились сроки окупаемости ресторана?

Мы изменили наши ожидания от прибыльности новых проектов. Если раньше срок окупаемости составлял 24 месяца, то сейчас этот показатель равен 30 месяцам.

Как изменилась рентабельность бизнеса?

Наш ресторан входит в гостиничный комплекс, и на рентабельности бизнеса сказалось, скорее, снижение загрузки отеля.

Пересматривали цены?

Было пересмотрено меню шведского стола в сторону удешевления. Все остальные цены остались неизменными.

На чем удалось сэкономить?

Экономия по-прежнему достигается за счет использования сезонных продуктов, снижения числа базовых заготовок на кухне.

Планируете покупку конкурентов?

Нет. Пока такой задачи, как покупка конкурентов, перед нами не стоит.

Как изменились сроки окупаемости ресторана?

Для нашего сектора прямой окупаемости ресторана не существует. Если говорить об окупаемости ресторана из расчета его доли в выручке бизнеса, то такой срок должен составлять не более трех лет.

Как изменилась рентабельность бизнеса?

В условиях кризиса рентабельность сети ресторанов «Формика» снизилась примерно на 20 процентов.

Пересматривали цены?

Сначала цены были снижены, но поскольку спрос сейчас неэластичный, мы снова их повысили, что позволило сохранить рентабельность.

На чем удалось сэкономить?

Сократилась выручка компании и, как следствие, снизилась премиальная часть зарплаты сотрудников.

Планируете покупку конкурентов?

Развитие бизнеса за счет сделок слияния и поглощения не входит в наши планы.

Как изменились сроки окупаемости ресторана?

Во многом «благодаря» кризису сроки окупаемости в среднем увеличились с полутора до двух лет.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Книги для Вашего профессионального роста

58 решений по оптимизации налогов

Как снизить НДС, сэкономить на налоге на прибыль и взносах и оптимизировать НДФЛ

Все для контроля долгов компании

Комплект рекомендаций, которые помогут повысить эффективность управления кредитным портфелем.

Самые популярные статьи месяца: выбор редакции

Факторный анализ ключевых финансовых показателей

Смотрите, как узнать, почему выручка, себестоимость, EBITDA за полугодие отличаются от запланированных значений

Как провести SWOT-анализ компании

Воспользуйтесь пошаговой инструкцией для проведения SWOT- анализа

Самые популярные статьи месяца: выбор читателей

© 2007–2019 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Финансовый директор».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

big_money

ПЛАНЕТА ОТЛИЧНЫХ ЛЮДЕЙ И БОЛЬШИХ ДЕНЕГ

О том, как можно оптимизировать работу заведения и
получить еще бОльшую прибыль без привлечения новых гостей, мы
задумались, когда оказалось, что наше небольшое заведение с утра до
вечера набито битком (Леонид управляет рестораном вместе с Андреем
Анфиногеновым, поэтому и называет себя во множественном числе. – Ред.). В
итоге на выходе мы получали определенную сумму, которой не хватало для
реализации всех наших планов, но которую было очень сложно увеличить:
открыть новый зал мы возможности не имели, а ставить столы в уже
имеющийся тоже уже не могли. Более того, даже если бы мы каким-то
образом увеличили количество посадочных мест и «нагнали» новых гостей,
начала бы не справляться кухня. Ситуация безвыходная? Таких не бывает!

Когда у тебя есть оборот, который нельзя увеличить,
опираться можно только на себестоимость. Мы решили, что нам важна каждая
тысяча, потраченная впустую, сели в зал и стали наблюдать за тем, что
здесь происходит.

Первое, что мы заметили сразу, — это сахар. Тогда при заказе гостем чая
или кофе на блюдечке ему подавалось несколько кусочков сахара: один он
бросал в чашку, два потом официанты выбрасывали. На выходе в мусорном
ведре оказывалось несколько тысяч рублей.

Далее мы увидели молочники. Они были большими, на 200 мл, туда
наливалось до 100 мл молока, в то время как гость тратил 10-20 из них,
остальное попросту выливалось. Мы сразу же закупили сахарницы, перестав
класть кусочки сахара на блюдце, и маленькие, на 20 граммов, молочники,
которыми заменили большие.

Потом решили взяться за экономию чуть более существенную и пошли на
кухню. Когда мы открывали свой ресторан, закупили оборудование –
профессиональное, но недорогое: экономили. Настало время другой
экономии. Мы выбросили старую плиту отечественного производства и
заменили ее индукционной, которая тратит электричество гораздо
экономнее.

Решив, что чем больше оборудование, тем лучше, в свое время мы купили
большой пароконвектомат. Теперь не знаем, куда его деть: у нас все же не
фаст-фуд, проходимость пониже, да и посадочных мест всего 50, поэтому
далеко не всегда этот пароконвектомат был загружен на сто процентов,
чаще всего он был занят на треть своего объема и совершенно зря тратил
дорогущую электроэнергию на остальные две трети. Словом, гораздо
выгоднее и удобнее, когда у вас на кухне стоит два-три маленьких
конвектомата! Да и даже один – лучше перегружать один маленький, чем
недогружать большой. В конце концов, какие-то заготовки можно делать и
ночью, когда никого нет.

Два вида оборудования мы заменили, из мероприятий поменьше –
энергосберегающие лампы: поменяли везде, где могли. Остальные меняем на
светодиодные. Вывеска, к примеру, по стоимости электричества нам
обходилась в 3 тысячи рублей. После замены на светодиоды – в 300.

Таким образом, до принятия мер за электроэнергию в своем заведении мы
платили 90 тысяч рублей в месяц. Простите, это зарплата десяти узбеков –
которые будут в подвале крутить педали! Сейчас мы тратим на эту статью
расходов 35 тысяч.

Следом дошли руки до технологий на кухне. Это прежде всего вакууматор:
он позволил нашим поварам делать заготовки в спокойное время и
фактически убрал «запары» на кухне. Кроме того, срок хранения
вакуумированной продукции выше, чем срок хранения просто в холодильнике.
Если раньше повара приходили все с утра и принимались делать заготовки
на день, то теперь они их готовят на неделю, и не все в одно утро, а
что-то сегодня, что-то – завтра и так далее. После покупки и освоения
вакууматора выяснилось, что на кухне у нас могут работать не три повара,
а два. В результате: заготовки делаются заранее без напряга меньшим
количеством персонала, а скорость обслуживания гостей увеличилась.

Для микс-салатов в летнем меню мы сделали максимально разнообразные
добавки, и время приготовления салата – я сам стоял с камерой и
секундомером – ограничилось 2-2,5 минутами. Каждый, кто ставил рекорд,
еще и приз получал! Мы снимали ролики, повесили на кухню плазму и
крутили их, и каждый приходящий на работу повар перед началом работы
смотрел эти ролики, наглядно видя, как готовятся эти салаты. Более того,
мы записали, как готовит на гриле Джейми Оливер, один из лучших поваров
мира, и периодически крутим эти ролики для поваров – это фантастически
поднимает их работоспособность и желание угодить гостю! В США, кстати,
такое обучение при помощи роликов используется повсеместно.

Дополнительную экономию мы увидели в использовании профессиональных
моющих средств. Они дают экономию раза в четыре! Другое дело, надо
проводить четкое обучение персонала – учить, как, что и в каком
количестве смешивать.

Очень большая статья расходов – бумажные полотенца. В некоторых
заведениях сейчас подают тряпочные полотенца. С одной стороны, это
действительно более экономно, с другой – встает вопрос прачечной. Тем не
менее, стандартные бумажные полотенца обходятся более дорого, чем
рулонные системы, где-то на 5-6 тысяч в месяц – мы специально считали.

Наконец, надо очень пристально следить за стоимостью поставок: иногда
цена на какой-то продукт повышается на 2-3 рубля ежедневно. Шеф-повар
иногда не замечает этого повышения, иногда машет рукой – мол, ладно,
мелочь. По алкоголю, бывает, ты заказываешь водку в литровой бутылке, а
тебе привозят 0,75 в подарочной упаковке. Естественно, все понимают, в
чем «фишка» — но когда привозят ящик бутылок, среди которых одна –
такая, — машут рукой: ладно! И принимают, а потом ты выяснишь, что в
месяц купил себе на три тысячи подарочных упаковок. В целом, ежемесячно
из-за таких накладок набирается очень круглая сумма. Чтобы этого не
происходило, нужна система автоматизации. После того, как мы ее
установили, наш фуд-кост упал очень существенно – с 33 до 24 процентов.

Оптимизация затрат на кухне: исключаем воровство, обучаем персонал, контролируем всех

Мы обсуждали в прошлом номере, как оптимизировать затраты на оборудование при его эксплуатации. В этом поговорим об оптимизации некоторых других затрат на кухне.

Авторы: шеф-повар, член Национальной гильдии шеф-поваров Константин Вагу (фото 1) и независимый консультант Михаил Меркулов (фото 2).

Оптимизация расходов на продукты: исключите воровство

К удивлению, не все рестораторы уделяют должное внимание тому, сколько продуктов расходует их кухня, считая, что это в любом случае необходимая доля в бюджете ресторана. Да, но продукты можно не только дешевле покупать — их можно меньше расходовать. И если делать и то, и другое, то экономия получается действительно колоссальная.

Конечно, в любом разговоре об оптимизации расходов на продукты в первую очередь всплывает воровство персонала. С теми, кто ворует постоянно и в любых условиях, поступать лучше всего просто и без затей — увольнять. С остальными нужно работать.

Как правило, люди воруют тогда, когда видят такую возможность; когда могут обосновать себе, почему это правильно; когда есть уверенность в том, что наказания или не будет вообще, или оно будет лёгким.

С обоснованием правильности воровства всё просто: сотрудники уверены, что от хозяев не убудет, если они что-то возьмут себе. Мол, и так продуктов много, ресторан покупает их задёшево, у меня дома дети голодные и так далее. Здесь что-то делать бессмысленно.

Соответственно, необходимо в первую очередь убрать саму возможность воровства.

Персонал должен быть уверен в том, что хозяин видит всё и вся

Чтобы убрать возможность воровства, нужен тотальный учёт и контроль всего и вся, что у вас есть на кухне. Причём этот контроль должен быть виден сотрудникам. У всех без исключения должна быть уверенность в том, что хозяин видит всё и вся (пусть даже это не соответствует действительности, ничего страшного). Но именно это и может принести основные результаты в пресечении воровства: персонал должен быть уверен в том, что любое воровство так или иначе будет раскрыто.

У вас обязательно должен быть график инвентаризаций и все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами игры. Не бойтесь переборщить с количеством и регулярностью инвентаризаций: даже если сотрудники будут роптать и возмущаться, не обращайте на это внимания. Это — ваше право как хозяина.

Разумеется, виновный должен быть жёстко наказан. Тут не надо бояться переборщить, ведь если остальные поймут, что за воровство никаких особых проблем их не ждёт, то будьте готовы к тому, что тащить начнут ещё больше.

Лучший же способ пресечения воровства — контролировать всё, что покидает пределы кухни не через окно выдачи готовых блюд. За этим должен следить конкретный человек, который лично отвечает за все обнаруженные недостачи наравне со всеми остальными работниками кухни (в том числе и материально).

Сразу хочу предостеречь вас от излишней веры в чудодейственность видеокамер. Дело в том, что они только фиксируют происходящее в зоне их видимости, и без специального человека, в чьи обязанности входит постоянное наблюдение за картинкой, ими передаваемой, фактически бесполезны.

По большому счёту, на производстве сотрудники могут делать всё, что угодно. Главное — чтобы они выходили за пределы кухни без принадлежащих вашему заведению продуктов, инвентаря и так далее. Ведь даже если кто-то из поваров пожарит себе на обед стейк, это всё равно нанесёт ресторану несопоставимо меньший ущерб, чем если он каждый день будет утаскивать домой по полкило мраморной говядины.

Поговорим о шефе

Чрезмерно высокий расход продуктов не редкость для современного ресторанного бизнеса не только из-за воровства. И здесь как никогда подходит выражение про рыбу, которая гниёт с головы. То есть про шеф-повара.

Если шеф вышел «из народа» и имеет психологию обычного наёмного работника, то не ждите от кухни бережного и экономного использования продуктов. Это может быть похуже обычного воровства!

Чтобы пресечь деятельность такого шефа, необходимо, во-первых, правильно разработать технологические карты, а во-вторых, добиться их строгого соблюдения. При создании технологических карт необходимы проработки с конкретными продуктами конкретных производителей. Иначе может меняться процент отхода, уровень качества продукта на выходе и многое другое.

Сами по себе проработки — достаточно большая статья расходов, особенно при создании первоначального меню. Ведь они, по сути, подразумевают приготовление каждого блюда в нескольких вариантах, чтобы из них выбрать лучший. Но именно они и являются залогом будущей экономии продуктов — потому что помогают разработать наиболее оптимальный процесс приготовления того или иного блюда, процесс, который потом нужно будет лишь контролировать.

Поэтому технологические карты — просто сокровищница для оптимизатора кухонных расходов. Но от них не будет никакого толку при отсутствии должного контроля со стороны шефа: именно он отвечает за то, что каждое блюдо готовится ровно так, как и положено по техкарте.

Это же касается и снятия проб. При должном опыте у персонала кухни уже пропадает необходимость что-то пробовать на вкус — достаточно просто окинуть готовое блюдо взглядом.

Оптимизировать происходящие на кухне процессы поможет лишь обучение персонала

В Европе интенсивность работы и насыщенность разнообразными рабочими процессами каждого повара по сравнению с Россией просто зашкаливают. К персоналу там даже больше подходит название не «повар», а «оператор кухни» — настолько много высокотехнологичного и специального оборудования используется.

И там, где в Европе работает небольшое количество надёжных и высокопрофессиональных сотрудников, на помощь которым приходят современные технологии, у нас… Работодателю проще нанять менее квалифицированных сотрудников (зато с запасом!), купить менее сложное (зато дешевле!) оборудование и быть избавленным от необходимости больших вложений как в кадры, так и в оснащение производства.

С одной стороны, этот путь простой. С другой, он тупиковый. Рано или поздно ресторатор свыкается с мыслью, что профессионалов не найти днём с огнём, что большинство работников — разгильдяи, за которыми нужен глаз да глаз, и уже не думает ни о каких инвестициях в своих сотрудников или их обучении. А это тупик для всего рынка.

Ведь если большинство рестораторов не занимаются развитием своего персонала, а просто меняют одних обычных сотрудников на других, то откуда на рынке труда взяться высококвалифицированным кадрам? Специальных учебных заведений, по сути, и нет, самообразование не в почёте (особенно если работодатели его не поощряют). Вот и получается круговорот людей в природе: поработал на одном месте, ничему не научился, уволили, перешёл в другое и так далее.

Говоря же о снижении расходов, тему обучения нельзя не затронуть. Ведь именно обучение — это то, что помогает оптимизировать происходящие на кухне процессы и, как следствие, достигнуть столь желанной экономии. Сами посудите: хорошо обученный сотрудник меньше времени тратит на выполнение стандартных операций, производит меньшее количество брака, более внимательно относится к продуктам (меньше расход) и оборудованию (реже требуется ремонт).

Составляющие правильного обучения

Тут все просто. Самое главное — это понять, чему и кого необходимо обучить. Какие навыки и знания требуют внимания именно сейчас, а какие могут и подождать.

Определив потребность, необходимо определить цель обучения. А именно: чего конкретно вы хотите добиться от сотрудников? Причём расплывчатые формулировки дадут расплывчатые результаты. Поэтому важно, чтобы именно вы в первую очередь понимали, кого и зачем вы хотите обучить и какой результат ожидаете на выходе. Ведь только так можно понять, прошло обучение успешно или нет.

Определите способ, кто и как будет заниматься донесением новых знаний — старший и опытный сотрудник, привлечённый тренер (тренинговая компания) или, например, это будут разнообразные стажировки. Тут всё зависит от того, как вы проанализировали потребность и определили цель.

Неотъемлемой частью любого действия является контроль его результатов. Обучение исключением не является, поэтому по его завершении необходимо проверить, чему и как научились сотрудники, достигнута поставленная вами цель или нет.

И самое главное, о чём большинство рестораторов почему-то забывает, — это внедрение. Мало научить сотрудников чему-то новому: необходимо обеспечить, чтобы они начали применять эти новые навыки и знания на практике. А с этим, как правило, бывают сложности: слишком уж велика сила привычки! Поэтому не ленитесь регулярно проверять, насколько активно вашими сотрудниками внедряются в жизнь результаты оплаченного вами обучения.

В этой статье мы обсудили основные моменты экономии на кухне для только создающихся или недавно работающих заведений, в следующих же статьях детально рассмотрим их же, только в приложении к уже вовсю функционирующим ресторанам, барам и кафе.

Все данные об экспертах приведены на момент публикации в журнале — январь-февраль 2015 года.

5 правил оптимизации расходов в ресторане

В этой статье мы вам расскажем на чем в ресторанном бизнесе можно существенно сэкономить, а на чем — нельзя

1. ДУМАЙТЕ НЕ О ДЕНЬГАХ, А О ГОСТЕ

Мы – источник чувств гостя, а на базе этих чувств у него возникают мысли и, соответственно, действия. Старайтесь создавать те чувства у гостей, которые рождают в них мысль «Хочу вернуться в этот ресторан снова».

Всю прошлую осень основная масса рестораторов держала продажные цены для гостей на уровне летнего меню, тем самым беря на себя затраты на растущую себестоимость блюд и напитков. Это и есть пример гибкого подхода к оптимизации затрат.

Вы можете сделать что-то большее для гостя, то, что не делали до сих пор. Сейчас – время для всевозможных комплиментов, бонусов. Кто может сказать, насколько увеличится ваш гостевой поток, если вы будете вкладываться в гостевую лояльность, а не экономить на ней?

И помните, что у вас два типа гостей. Одни – гости внешние, которые приходят к вам поесть, вторые – внутренние: ваши сотрудники. Не забывайте, что оптимизация на персонале может обернуться повышением затрат на эту же статью.

2. ОПТИМИЗИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО БРОСАЕТСЯ В ГЛАЗА

Будьте перфекционистами в вопросах затрат. Помните, что иногда анализ малого дает возможность зацепить большое.

Не стоит искать в малых по объему затратах большие потенциалы денежной экономии. Но через контроль и анализ малых затрат можно найти важнейшую информацию в части не только экономики, но и организации бизнеса в принципе.

Например, анализируя содержание статьи затрат на обслуживание систем жизнеобеспечения ресторана (вентиляция, кондиционирование, вывоз мусора, уборка территории, чистка канализации, жироуловителей) можно обнаружить, что:
• Если у вас есть сторонние организации, которые вам помогают выполнять эти задачи, то возможно, пришло время изменить условия договора с ними по ценам или по условиям работы.
• Стоит просчитать: возможно, экономически эффективнее будет взять на себя выполнение тех или иных задач, а не отдавать их внешним подрядчикам.

3. НЕ ТОЛЬКО ПЛАНИРУЙТЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ, НО И КОНТРОЛИРУЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Бесполезно снижать затраты, если в компании не работает система бюджетного контроля. Вы можете сколь угодно долго планировать корректировки бюджета, но все это не будет давать результат, если в процессе работы у вас отсутствует механизм, позволяющий «жить в бюджете». Таким механизмом является бюджетный контроль.

Прежде всего, должна быть поставлена система центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых закреплена ответственность за формирование и расходование затрат.

У вас должна быть стойкая система документооборота в части заявок на платежи и работа с платежным календарем и бюджетом. Ни один платеж не может быть отправлен, если он не заявлен руководителем ЦФО и не забюджетирован.

4. НАУЧИТЕСЬ НЕ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ, А ТРАТИТЬ ЭФФЕКТИВНО

Можно уменьшать затраты, а можно научиться ими управлять, то есть тратить эффективно.

Нормируйте затраты, для этого проанализируйте свои прошлые успехи и рассчитайте в процентах средние затраты от выручки.

Поставьте себе задачу добиться меньшего, нежели сейчас, процента либо абсолютной величины. Это и будет норма по этой статье затрат для вас, с которой вы начнете оптимизацию.

Применяйте нормирование: например, нормируйте складские запасы. Зачастую мы не думаем о ликвидности – то есть о том, на какой временной период запасено товара и имущества.

Складские запасы лучше делить на группы по назначению. Например, чаще всего выделяют следующие группы складских запасов – запасы продуктов, напитков, хозяйственных средств, инвентаря для кухни, инвентаря для бара, для офиса, для зала, для туалетов и группа «Прочее».

Выделив группы, сделайте расчет: сколько товара по каждой группе вы храните. После чего оцените эффективность запасов товара по следующим параметрам:
1. Потребность для приготовления еды.
2. Запасы под праздничные дни.
3. Минимальный запас, который существует в вашей договоренности с поставщиками.
4. Сроки годности и, конечно, отсрочка платежа.

Учтя все эти обстоятельства, рассчитайте норму. И сравните ее с вашим реальным результатом. Как показывает моя практика, вы удивитесь, сколько у вас лишних запасов.

Ликвидность товара на складах очень правильно сравнивать с отсрочкой платежа, которую вы получаете от поставщиков. Сразу видны зоны неэффективности. Если товара хранится больше, чем вам по нему дают отсрочку, у вас проблемы.

Если все же вам пришлось сокращать затраты, делайте это с «изюминкой». Пусть за каждым уменьшением расходов стоит некая привлекательная яркая идея. Решили уменьшить затраты на бамбуковые палочки? Сообщите гостям, например, что вы защищаете панд от вымирания в бамбуковых лесах Китая.

5. НЕ ПРОСТО РАССУЖДАЙТЕ, А РЕШАЙТЕ И ДЕЛАЙТЕ

Недостаточно только рассчитывать вашу экономику, важно анализировать цифры.

Часто бывает так: поговорили и разошлись. Не останавливайтесь на констатации факта того, что вам не нравится в ваших финансах, а принимайте решения, как будете действовать, и обязательно действуйте. Пусть у вас будет отдельный конкретный план — возможно, он будет не по оптимизации затрат, а по увеличению гостевого потока.

Необходимость и пути оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса

Осенью 2008 года на финансовом рынке России были выявлены затруднения, связанные с отсутствием денежных средств и падением ценных бумаг, что, естественно, подкосило, казалось бы, крепкие и незыблемые позиции многих банков — было заморожено кредитование, упал фондовый рынок.

Выводом стало осознание факта, что кризис есть, и он затронет практически все отрасли, кому-то достанется больше, кому-то меньше, но в той или иной степени пострадают все участники рынка. Соответственно, сегодня одним из факторов выживания компании становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой увеличение эффективности работы каждого сотрудника, улучшение качества выпускаемой продукции, снижение всевозможных затрат. В связи с этим возникает потребность в оптимизации расходов, при этом очень важно постараться сделать это с минимальным снижением рыночной деятельности компании. Для этого необходимо проведение тщательного всестороннего анализа внешней и внутренней среды с последующем выделением приоритетных для деятельности компании компонентов, коими могут быть какие-либо производственные запасы, всевозможное оборудование или же ключевой персонал. В последнем случае важно провести оптимизацию функциональных обязанностей всех сотрудников, чтобы избежать ситуации, когда разные специалисты выполняют по сути одну и ту же работу, или же, к примеру, исполняют непрофильный функционал, так как все это может привести к снижению общей эффективности, раздуванию штата и, как следствие, падению мотивации.

В сегодняшней ситуации финансовые трудности вынуждают многих работодателей сокращать персонал, но прежде чем идти на такой шаг, следует определить, что для организации «дешевле»: уволить или сохранить. В данном случае необходимо оценивать сотрудника по трем параметрам: компетентность, результативность и потенциал к росту. Руководитель предприятия должен понимать, что расходы на персонал — важная часть бюджета любой организации. Снизить затраты на подбор персонала можно, например, путем внутренней ротации кадров — продвижения по службе собственных работников. Но не стоит отказываться от передачи функции поиска персонала внешним специалистам, службам кадровых агентств. Ведь для любой компании важно, чтобы каждый потенциальный сотрудник прошел квалифицированный отбор, так как профессионально отобранный кандидат может стать отличным инструментом для повышения эффективности деятельности организации, особенно в условиях кризиса.

Затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка и т. д.) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании.

Для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить. Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Грамотно выстроенная система мотивации позволит значительно сэкономить средства.

При оптимизации в первую очередь необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволит удержать финансовые затраты на определенном уровне. Далее можно заняться снижением издержек на оплату труда. Однако, не стоит существенно сокращать заработные платы и премии сотрудникам, следствием этого может стать резкое падение эффективности. Важно пересмотреть организационную структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления. Как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всевозможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам.

Стоит также обратить внимание на статьи расходов, которые имеют определенный удельный вес, экономия на карандашах и бумаге имеет смысл, пожалуй, только для транснациональных гигантов с их многотысячными штатами, а для малого и среднего бизнеса — это капля в море. При планировании сокращения расходов в первую очередь следует уделить внимание элементам, которые не повлияют на снижение производительности, в этом случае введенное ограничение может положительно сказаться на экономической эффективности компании, не затронув при этом производственный процесс.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Многие компании в условиях финансового кризиса начинают оптимизацию своих затрат, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Комплекс мер по снижению подобных затрат индивидуален для каждой компании и зависит от сферы ее деятельности, размеров и стратегии развития. Программы по оптимизации могут вестись как в направлении уменьшения общих затрат, так и в направлении снижения численности сотрудников.

При реализации первого направления в первую очередь сокращаются социальные программы, льготы, которые ранее предоставлялись работникам сверх установленных законодательством норм, а также расходы на программы обучения. Также рассматривается понижение бонусной составляющей дохода специалистов, подобная процедура обычно по большой части затрагивает только управленцев высокого уровня. Многие компании отказываются от проведения корпоративных праздников или останавливают свой выбор на менее затратных мероприятиях (например, празднование нового года в офисе компании и т. п.). При оптимизации расходов на обучение персонала, работодатели вынуждены временно отказаться от предоставления этой возможности всем сотрудникам, выделив группы ключевых для компании специалистов. Активно задействуются внутренние ресурсы для обучения, без привлечения посторонних провайдеров. При пересмотре социального пакета многие организации сейчас идут на понижение тарифов корпоративной связи и снижении выплат по ДМС, например, формируя программы с аналогичным набором поликлиник, но с меньшим числом покрываемых страховкой медицинских услуг.

Сокращение персонала — это одна из наиболее жестких мер, которая приводит в напряжение всех сотрудников компании. Данная мера иногда проводится не только с целью вынужденного снижения затрат на персонал, но и для того, чтобы «почистить ряды», оставив в штате наиболее эффективных работников. Перед проведением подобной процедуры нужно ответить на вопросы: «Зачем сокращать?», «Кого сокращать?» и «Как сокращать?».

Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс»:

На мой взгляд, компании не рассматривают затраты на персонал как нечто обособленное. У руководителя перед глазами есть основные статьи расходов и доходов организации. Статья расходов на персонал обычно делится на ФЗП и дополнительные траты: социальные программы и «стимуляторы». Думаю, что первым делом работодатели сократят второстепенные расходы и командировочные, если они могут быть сокращены без ущерба статьям доходов. Затем на очереди 20—30% сокращение ФЗП и перевод персонала на систему оплаты, где «50% — постоянный оклад и 50% — премия». Ну а дальше руководство компаний будет смотреть на ситуацию в начале года, на зависимость численности персонала и уровня дохода. Необходимость таких мер уже не обсуждается — рынок изменился.

Людмила Монахова, консультант сектора HR&Admin компании MORGAN HUNT SELECTION:

Многие компании еще совсем недавно надеялись, что финансовый кризис обойдёт их стороной. Не обошёл. И сейчас встал вопрос, как выйти из кризиса с минимальными потерями и затратами. Ни в одной организации на повестке дня сегодня уже не стоит вопрос о необходимости оптимизации расходов, но, по сути, такая проблема никогда не должна возникать — стремиться оптимизировать затраты нужно всегда. Вопрос заключается только в том, как правильно это сделать?

Для начала стоит отметить, что, например, предприятия пищевой промышленности в большинстве своём не сокращают производство и не увольняют людей, ведь если продажи дорогих автомобилей и элитной недвижимости резко упали, то «кушать хочется всем и всегда», поэтому стоит разделить компании на две группы:

  1. Компании, которые очень сильно пострадали от кризиса: это инвестиционные, строительные, девелоперские фирмы, автодилеры, финансовые институты, то есть те, кто в большинстве своем существовал за счёт банковских кредитов.
  2. Компании, которым удалось сохранить свои позиции на рынке: пищевая промышленность, фирмы, разрабатывающие антикризисные меры и часть организаций, которые развивались в основном за счёт своего капитала и внутренних резервов. Такие предприятия сегодня в достаточно спокойном режиме оптимизируют производственные процессы, минимизируют затраты, при этом продолжают вкладывать в развитие и обучение персонала, подбирать квалифицированные кадры. Так как руководство прекрасно понимает, что финансовый кризис предоставляет отличную возможность повысить лояльность сотрудников к текущему работодателю, привлечь в свои ряды опытных сотрудников, что позволит укрепить собственные позиции в нишах, которые были вынуждены покинуть более слабые конкуренты.

Со второй группой компаний всё достаточно понятно: разработана грамотная мотивационная система, и сейчас все силы тратятся на ее воплощение и реализацию. Подробнее стоит остановиться на первой группе, где первичная оптимизация расходов ассоциируется, прежде всего, с минимизацией расходов на персонал, а именно с увольнением сотрудников и/или сокращением заработных плат и бонусов.

Действительно, во многих компаниях численность персонала в кризис привязывается к бюджету и основным показателям. Но нужно понимать, насколько губительными могут оказаться подобные меры: начиная от потери обученных и выращенных именно под свою компанию специалистов до падения мотивации и нежелания эффективно работать на благо компании, которая «кинула» своих сотрудников в беде.

В такой ситуации есть несколько способов, которые могут помочь справиться с возникающими проблемами. Например, введение системы грейдов — это, конечно, достаточно длительный процесс (может занять около 2х лет), да и вводить подобную систему целесообразно только в крупных компаниях с численностью персонала от 500 человек, но и наименее болезненный. Система грейдов позволяет влиять как минимум на три части расходов, затрачиваемых на персонал: постоянную и переменную часть заработной платы и социальный пакет, что ведёт к оптимизации фонда оплаты труда, а в конечном итоге повышает мотивацию сотрудников и способствует их удержанию в компании.

Другой вариант является более болезненным, но не менее рациональным, — это работа с аутсорсинговым персоналом. Особенно это касается бухгалтерии, клининговых компаний, IT-специалистов, то есть тех, в чьих услугах компания не нуждается ежеминутно.

Ещё одним возможным вариантом оптимизации расходов на персонал может быть разделение деятельности компании на две части: повседневную работу и действия, совершаемые с некоторой периодичностью или рассчитанные на перспективу. К первой части необходимо привязать KPI сотрудников, а по поводу второй группы сейчас стоит серьёзно задуматься. Ведь это, прежде всего, проекты, ориентированные на будущее, например, открытие филиалов и т. п. Сейчас надо понять, насколько для жизнедеятельности компании необходима их немедленная реализация, ведь любое нововведение требует привлечения дополнительных ресурсов, в том числе и финансовых. А в сегодняшней кризисной ситуации основной упор стоит сделать на укрепление собственных позиций на рынке, активно развивая свои сильные стороны и бизнесы компании.

Ссылка на основную публикацию