Лидеры и аутсайдеры в меню ресторана

Лидеры и аутсайдеры

Когда речь идет о рентабельности тех или иных блюд, подаваемых в чужих заведениях, не всегда удается сходу выделить позиции, приносящие большую прибыль. При беглом взгляде на меню среднеценового предприятия питания, скажем, блюда из лосося или свиные эскалопы с традиционным гарниром будут названы среди позиций – лидеров. А, например, экзотические морепродукты вряд ли. Да, это так, если речь идет о продажах, но если мы говорим о прибыльности – все может быть иначе. Здесь необходим плановый анализ.

Во-первых, позиции, пользующиеся повышенным спросом, могут иметь не самую высокую наценку, что обусловлено ставкой на количество продаваемых порций. Во-вторых, управление ценами меню предполагает и внимание к разнообразным неценовым факторам. Например, стоит проанализировать, насколько трудоемко в исполнении то или иное блюдо, какова логистика основных, входящих в него ингредиентов. В-третьих, рассматривая такой вопрос как ценообразование, было бы ошибочным сбрасывать со счетов месторасположение кафе или ресторана. Что будет приемлемым для заведения в оживленном центре, то может оказаться непродаваемым на окраине. Дизайн, сервировка, уровень обслуживания, – все это также влияет на ценообразование.

Вопрос, над которым владельцы задумываются чаще других – как сделать, чтобы позиции, у которых высокие рейтинги продаж, приносили больше всего прибыли? И наоборот: как улучшить продажи наиболее выгодных блюд? Для начала попробуем разобраться, какие пункты вашего меню можно считать выгодными. Конечно, наиболее рентабельными оказываются блюда, имеющие невысокую себестоимость, но пользующиеся повышенным спросом у целевой аудитории. Вторыми по рентабельности идут блюда, в основе которых дорогие ингредиенты, позволяющие отнести их к позициям не повседневного спроса.

При достаточно высокой себестоимости и, соответственно, высокой продажной цене, данные блюда несут прибыль благодаря хорошей наценке, даже если рейтинги продаж у них не очень высоки. Чтобы их немного поднять, попробуйте в карте меню переместить эти блюда в начало соответствующей категории. Гости, которые сомневаются с выбором или те, кто вовсе не испытывает особого желания выбирать, как правило, заказывают одно из двух-трех верхних предложений.

Блюда, продающиеся по низкой цене, имеющие к тому же условно низкий рейтинг продаж, относятся к невыгодным позициям, несмотря на свою, зачастую, невысокую себестоимость. Но не надо их сразу вычеркивать из меню: возможно, им нужно дополнительное продвижение. Бытует мнение, согласно которому с невыгодными блюдами следует безжалостно расставаться. Не спешите, ибо в вашем меню всегда будут позиции-лидеры и позиции-аутсайдеры, если вы откажетесь от невыгодных блюд, на их место в скором времени переместятся те, которые еще недавно принадлежали другой кагорте. Лучше попробуйте проанализировать, что с ними не так. Пересмотрите рецептуру, способ подачи, производителей основных ингредиентов, переместите блюда в карте меню на более выигрышную позицию, стимулируйте официантов к их продажам.

Некоторые рестораторы, проанализировав состояние продаж, решают повысить стоимость выгодных блюд. Делать это нужно очень и очень аккуратно, ведь может статься, именно невысокая стоимость является их главной привлекательной чертой. С другой стороны, заниженная цена способствует недополучению возможной прибыли. В этом случае совет один: экспериментируйте, насколько гуттаперчевой может быть цена без ущерба для коэффициента продаж, поднимайте ее понемногу, буквально, на 10 рублей, но делать это следует несколько раз. Еще один вид блюд, допускающих ценовые эксперименты – ваши фирменные предложения. Гости заведения всегда обращают на них повышенное внимание, их стоимость, которая может отличаться в большую сторону, не кажется ресторанной аудитории чем-то нелогичным.

На увеличение продаж играют многие факторы, к примеру, сбалансированность меню по сочетаемости тех или иных блюд друг с другом. Так, заказавший свиную рульку с пивом охотно закажет и гарнир к ней – квашеную капусту с картофельным пюре. Хотя важна точность выбора размера порций: может статься, они слишком большие, и вашему гостю будет непросто осилить дополнительную порцию. Другая крайность – маленькие порции, которые вызывают неудовлетворенность заказом. Опять же, все зависит от формата заведения, но, думается, за “среднее арифметическое” можно взять золотой стандарт: салаты и закуски – 150-170 г., супы и основные блюда (с учетом гарнира) – 300, десерты – 100. При таком раскладе несложно стимулировать дополнительный заказ, например, салат, гарнир, десерт, – в зависимости от того, что было выбрано сначала.

Следующий момент – добавочная стоимость. При стандартной наценке, допустим, в 250 – 300 процентов, некоторые блюда могут стоить в процентном соотношении дороже, например, требующие значительных трудозатрат. Впрочем, здесь особое внимание следует уделить такому вопросу, как сохранность продуктов. Если для приготовления тех или иных блюд необходимы скоропортящиеся ингредиенты, наценку на эти пункты имеет смысл делать чуть ниже стандартной, для того, чтобы потом не потерять на списаниях. Добавочная стоимость будет актуальна и для ряда второстепенных предложений – напитков, фруктов, хлебной корзины. Исследуйте их ценовую эластичность, но делать это надо неспеша, чтобы потом не было мучительно больно за подпорченный имидж кафе или ресторана. Важно, чтобы не произошло снижения спроса, ведь вместе с ним у многих гостей останется слишком явное ощущение, что на них здесь лишь хотят заработать.

Помните, гостям нет абсолютно никакого дела до ваших издержек. Да, они могут быть высоки, соответственно, при этом надо назначать высокую цену на продукцию, ведь формулу, по которой отпускная цена есть не что иное, как издержки плюс прибыль еще никто не отменял. К тому же цена должна оправдывать риск ведения бизнеса, а это и повышающаяся стоимость продуктов, аренда, затраты на новое оборудование, оплату труда, текущие расходы ресторатора, коих в нашей стране может быть очень и очень много… К сожалению, без сокращения издержек уже практически невозможно сделать свой бизнес рентабельным. Назначая высокую цену, покрывающую их, вы можете сыграть на руку конкурентам. Так что стремитесь к минимизации издержек, это самый лучший способ получить запланированную прибыль. К слову, уменьшение производственных затрат станет реальностью, если использовать для приготовления блюд современное оборудование, а сократить расходы на персонал можно, отдав управление им на аутсорсинг.

Фатальные ошибки при работе с ABC-анализом

ABC-анализ давно является самым популярным методом анализа продаж. Он прост в использовании, нагляден, и реализован практически во всех автоматизированных системах учета для ресторанов. «Опыт использования ABC-анализа» очень любят включать в свое резюме менеджеры самого разного уровня и подготовки. Однако не надо забывать, что этот аналитический инструмент дает ответ на тот вопрос, который вы ему задаете. При этом любой официант после недели работы в ресторане без всякого анализа легко назовет 5 самых продаваемых блюд, а опытный калькулятор сходу расскажет о самых маржинальных.

И что это дает? Что делать с этой информацией? Анализ ради анализа – это просто разминка для ума. Также как кардиограмма сердца сама по себе никого не вылечит без врача и лекарств, так и ABC-анализ может стать просто красивой табличкой со списком блюд, если не понимать, какие ответы вы в ней ищите. Давайте посмотрим, можно ли с его помощь реально что-то улучшить в работе ресторана или это миф.

Выбор параметров для анализа

Начнем с простого вопроса – по каким параметрам будем строить ABC-анализ. Что именно будем делить на три группы? На лидеров (А), на середнячков (В) и на аутсайдеров (С). Самый частый ответ – по количеству продаж (в штуках). То блюдо, которое часто продается, является важным и значимым. Ну а то, что продается редко – второстепенное и неважное. При этом все понимают, что только количество продаж никаких вразумительных ответов для анализа не дает, потому что совсем не факт, что самая продаваемая позиция будет приносить нам больше всего прибыли. А есть такие типы заведений, где самые продаваемые позиции почти всегда имеют минимальную наценку просто потому, что высокая ценовая конкуренция на однотипные блюда не позволяет им увеличивать наценку (столовые, рестораны с ланчами, бистро).

Поэтому вместе с количеством сразу анализируют прибыль (маржу), получая двухфакторный анализ (АА, АВ, СС). Например, какое-нибудь «Фрикасе из индейки» часто продается и входит в группу A по количеству, но наценка на него небольшая и по прибыли она попадает в группу В. Получается, что это блюдо будет категории «АВ». Все просто!

Но хватает ли таких данных для полноценного анализа? Допустим, два блюда с ценой в 600 рублей и в 300 рублей, с одинаковой наценкой в 200 рублей продали за месяц по 20 раз. Оба блюда принесли заведению по 4 тыс. в месяц и они оба попадут в одну и ту же категорию, допустим, это будет «СС». Что делать с этой информацией? И важно ли для принятия решения, что денежный поток (оборот) от первого блюда составил 12 тыс., а от второго – 6 тыс. за месяц? Конечно важно! Кроме того, обычно более дорогое блюдо имеет больше возможностей для увеличения наценки, т.к. изменение цены с 600 на 650 руб. воспринимаются лучше, чем с 300 на 350. Так? Вот и получается, что двухфакторный ABC-анализ недостаточен и его лучше усилить еще одним фактором – оборотом. Тогда каждое блюдо получит уже три оценки – оценку количества продаж, прибыли и оборота (ААА, ВСС, САС и т.д).

А достаточно ли трех параметров? А можно еще какой-то добавить? Конечно можно! Только какой? Будет отлично, если вы сможете количественно оценить трудозатраты на приготовление одного блюда, или коэффициент потерь или оценку качества. Тогда все это можно добавить в качестве четвертого, пятого или даже восьмого фактора. Было бы круто понимать в виде оценки, что два одинаковых блюда категории ССС отличаются по сложности или по затратам на хранение. Тогда бы оценка выглядела как СССА, СССВ или СССС. Это помогло бы сделать выбор – какое блюдо оставить в меню, а какое можно убрать. Но мы в своей практике такой системы оценки еще не встречали. Хочется верить, что со временем и она появится.

Что делать с результатами?

Отдельная группа вопросов по ABC-анализу: как интерпретировать его результаты и какие рекомендации можно дать к каждой группе блюд. Ведь именно ради таких изменений и делается анализ! Но при этом мы несколько раз слышали советы от очень авторитетных консультантов типа «От группы С нужно избавляться» или «Группа С должна быть минимальна». Но ведь это говорит о полном непонимании «экспертом» самой сути ABC-анализа, который ЛЮБУЮ группу элементов ВСЕГДА делит на ТРИ класса. Это означает, что если вы выкинете из меню все блюда, попавшие в категорию «С», то чисто математически эта группа снова будет выделена при новом анализе. Просто в нее попадут блюда из категорий «В» J А вот что будет с рестораном после такой процедуры? Поймите, что ВСЕ три категории блюд играют свою роль в «оркестре» вашего меню!

Роли, которые играют. блюда

А какие это роли? Чаще всего выделяют три роли, по аналогии с нашим любимым ABC-анализом:

1. Блюда, на которых мы зарабатываем (аналог категории «А» по прибыли). Все ведь знают, что Макдональдс больше всего зарабатывает на продаже газировки и картошки фри? Они даже готовы продавать с нулевой наценкой гамбургер, лишь бы вы купили вместе с ним воду с сахаром, красителем и ароматизатором «идентичным натуральному»! Ведь никто не сравнивает Макдональдс с конкурентами по цене и качеству газировки. А вот по цене гамбургера или курицы сравнивают.

2. Блюда, обеспечивающие клиентский поток (категория «А» по количеству продаж). То, зачем к вам в заведение чаще всего приходят клиенты. Это именно тот самый «гамбургер» из прошлого примера. И именно эта категория является для вас самой важной! Если блюда этой категории встанут в «стоп-лист», критически подорожают или при смене повара вдруг станут не вкусными, то это будет самая дорогая для ресторана ошибка! Особенно этот фактор важен для заведений «дневного посещения» — кафе, столовые, бистро, в которых выбор делается по сочетанию цены и качества. Если клиент уйдет искать альтернативу, то он, скорее всего, уже не вернется. А с уходом клиента вы потеряете любую возможность по расширению среднего чека, по экспериментам с ассортиментом, с рентабельностью и маржинальностью.

Есть один простой тест – вы знаете, почему клиенты ходят именно к вам? Можете сходу назвать 3-5 причин? Если в этом списке вы использовали слова «атмосфера», «стиль», «неповторимый дух», то, скорее всего вы провалили тест. Потому что в этих словах нет экономики. Реальных ресторанов, куда ходят за «атмосферой», «за модой», «за стилем» на рынке не больше 1%. И если ваш ресторан в этом «шорт-листе», то эта статья не для вас. Потому, что для вас работают совершенно другие экономические законы. И по ценообразованию, и по ABC-анализу, и по операционным расходам.

3. Блюда, обеспечивающие разнообразие. Да, даже самое компактное меню должно создавать ощущение свободы выбора. Как правило, гость выбирает одно блюдо из 5 альтернатив. Если ему не дать этих альтернатив, то он может вообще ничего не выбрать. Вот именно поэтому нельзя полностью убрать категорию «С» нашего ABC-анализа. Просто потому что, убрав категорию «С» вы убьете продажи категории «А».

Кстати и тут проявляется простая математика – по классическому правилу Паретто, которое лежит в основе ABC-анализа, отношение блюд лидеров к аутсайдерам приходится как 1 к 5 (20 на 80). Вот вам и магия цифр!

Учимся задавать правильные вопросы

При любом анализе меню нужно понимать, какую роль играет в нем каждое блюдо. Прежде чем делать какие-то выводы из цифр, разберитесь, что они дают вам ответ на правильно заданный вопрос. И что при подсчете вы все сделали правильно. Ведь если при анализе посчитать гарниры, как отдельные блюда, то «картошка фри» ВСЕГДА будет в категории А по количеству продаж. А иногда она попадает и в категорию «ААА», т.е. совершенно идеальное блюдо! Просто потому, что это самый популярный гарнир, который идет к большинству горячих блюд. Но разве это независимое блюдо? Его продажи всегда стабильны сами по себе? Или они зависят от наличия в меню широкого ассортимента «вторых блюд»? А может быть в ваше заведение ходят именно из-за картошки фри, которую ваш повар готовит по старинному секретному рецепту? Вряд ли это так. Так что делать с такими результатами анализа? Вы ведь понимаете, что если убрать продажи гарниров из анализа, то его результаты будут совершенно другими? И группа «А» и «В» изменится по своему составу очень сильно. Получается, что ABC-анализ «картошки фри» даст вам ответ, который вы и так отлично знали, но скроет от вас особенности продажи других блюд меню. Поэтому правильно заданный вопрос и вдумчивый подход к подготовке данных для анализа дает больше половины успеха от проведенного исследования.

Это же относится к банкетам, ланчам, сопутствующим товарам, напиткам, десертам. В идеальном случае в ABC-анализе можно использовать только блюда одной «целевой принадлежности», т.е. те, которые клиент рассматривает как альтернативу друг-другу. Пирожное «Медовик» не может быть альтернативой «Борщу по-московски», поэтому если вы сравниваете их продажи в одном отчете, то это сравнение «теплого с мягким». Банкеты и ланчи нужно убирать из среднестатистических продаж по той же самой причине – они не являются альтернативой остальным позициям меню и никак не характеризуют «среднее покупательское поведение».

Правильный вопрос, который нужно задавать ABC-анализу должен звучать примерно так: «Какой из десертов какую роль играет в моем меню?». «Какой алкогольный/безалкогольный напиток помогает продажам других позиций?».

Все понятно? Тогда ответьте на вопрос — «зеленый чай с жасмином», «кофе по-Венски» и «морс» можно сравнивать в одном отчете? Если вы думаете, что мы знаем однозначный ответ, то прочитайте эту статью еще раз 🙂

Лидеры и аутсайдеры в меню ресторана

Когда речь идет о рентабельности тех или иных блюд, подаваемых в чужих заведениях, не всегда удается сходу выделить позиции, приносящие большую прибыль. При беглом взгляде на меню среднеценового предприятия питания, скажем, блюда из лосося или свиные эскалопы с традиционным гарниром будут названы среди позиций — лидеров. А, например, экзотические морепродукты вряд ли. Да, это так, если речь идет о продажах, но если мы говорим о прибыльности — все может быть иначе. Здесь необходим плановый анализ.

Во-первых, позиции, пользующиеся повышенным спросом, могут иметь не самую высокую наценку, что обусловлено ставкой на количество продаваемых порций. Во-вторых, управление ценами меню предполагает и внимание к разнообразным неценовым факторам. Например, стоит проанализировать, насколько трудоемко в исполнении то или иное блюдо, какова логистика основных, входящих в него ингредиентов. В-третьих, рассматривая такой вопрос как ценообразование, было бы ошибочным сбрасывать со счетов месторасположение кафе или ресторана. Что будет приемлемым для заведения в оживленном центре, то может оказаться непродаваемым на окраине. Дизайн, сервировка, уровень обслуживания, — все это также влияет на ценообразование.

Вопрос, над которым владельцы задумываются чаще других — как сделать, чтобы позиции, у которых высокие рейтинги продаж, приносили больше всего прибыли? И наоборот: как улучшить продажи наиболее выгодных блюд? Для начала попробуем разобраться, какие пункты вашего меню можно считать выгодными. Конечно, наиболее рентабельными оказываются блюда, имеющие невысокую себестоимость, но пользующиеся повышенным спросом у целевой аудитории. Вторыми по рентабельности идут блюда, в основе которых дорогие ингредиенты, позволяющие отнести их к позициям не повседневного спроса. При достаточно высокой себестоимости и, соответственно, высокой продажной цене, данные блюда несут прибыль благодаря хорошей наценке, даже если рейтинги продаж у них не очень высоки. Чтобы их немного поднять, попробуйте в карте меню переместить эти блюда в начало соответствующей категории. Гости, которые сомневаются с выбором или те, кто вовсе не испытывает особого желания выбирать, как правило, заказывают одно из двух-трех верхних предложений.

Блюда, продающиеся по низкой цене, имеющие к тому же условно низкий рейтинг продаж, относятся к невыгодным позициям, несмотря на свою, зачастую, невысокую себестоимость. Но не надо их сразу вычеркивать из меню: возможно, им нужно дополнительное продвижение. Бытует мнение, согласно которому с невыгодными блюдами следует безжалостно расставаться. Не спешите, ибо в вашем меню всегда будут позиции-лидеры и позиции-аутсайдеры, если вы откажетесь от невыгодных блюд, на их место в скором времени переместятся те, которые еще недавно принадлежали другой категории. Лучше попробуйте проанализировать, что с ними не так. Пересмотрите рецептуру, способ подачи, производителей основных ингредиентов, переместите блюда в карте меню на более выигрышную позицию, стимулируйте официантов к их продажам.

Некоторые рестораторы, проанализировав состояние продаж, решают повысить стоимость выгодных блюд. Делать это нужно очень и очень аккуратно, ведь может статься, именно невысокая стоимость является их главной привлекательной чертой. С другой стороны, заниженная цена способствует недополучению возможной прибыли. В этом случае совет один: экспериментируйте, насколько изменчивой может быть цена без ущерба для коэффициента продаж, поднимайте ее понемногу, буквально, на 10 рублей, но делать это следует несколько раз.

Еще один вид блюд, допускающих ценовые эксперименты — ваши фирменные предложения. Гости заведения всегда обращают на них повышенное внимание, их стоимость, которая может отличаться в большую сторону, не кажется ресторанной аудитории чем-то нелогичным.

На увеличение продаж играют многие факторы, к примеру, сбалансированность меню по сочетаемости тех или иных блюд друг с другом. Так, заказавший свиную рульку с пивом охотно закажет и гарнир к ней — квашеную капусту с картофельным пюре. Хотя важна точность выбора размера порций: может статься, они слишком большие, и вашему гостю будет непросто осилить дополнительную порцию. Другая крайность — маленькие порции, которые вызывают неудовлетворенность заказом. Опять же, все зависит от формата заведения, за «среднее арифметическое» можно взять золотой стандарт: салаты и закуски — 150-170 г., супы и основные блюда (с учетом гарнира) — 300, десерты — 100. При таком раскладе несложно стимулировать дополнительный заказ, например, салат, гарнир, десерт, — в зависимости от того, что было выбрано сначала.

Следующий момент — добавочная стоимость. При стандартной наценке, допустим, в 250 — 300 процентов, некоторые блюда могут стоить в процентном соотношении дороже, например, требующие значительных трудозатрат. Впрочем, здесь особое внимание следует уделить такому вопросу, как сохранность продуктов. Если для приготовления тех или иных блюд необходимы скоропортящиеся ингредиенты, наценку на эти пункты имеет смысл делать чуть ниже стандартной, для того, чтобы потом не потерять на списаниях. Добавочная стоимость будет актуальна и для ряда второстепенных предложений — напитков, фруктов, хлебной корзины. Исследуйте их ценовую эластичность, но делать это надо неспеша, чтобы потом не было мучительно больно за подпорченный имидж кафе или ресторана. Важно, чтобы не произошло снижения спроса, ведь вместе с ним у многих гостей останется слишком явное ощущение, что на них здесь лишь хотят заработать.

Помните, гостям нет абсолютно никакого дела до ваших издержек. Да, они могут быть высоки, соответственно, при этом надо назначать высокую цену на продукцию, ведь формулу, по которой отпускная цена есть не что иное, как издержки плюс прибыль еще никто не отменял. К тому же цена должна оправдывать риск ведения бизнеса, а это и повышающаяся стоимость продуктов, аренда, затраты на новое оборудование, оплату труда, текущие расходы ресторатора, коих в нашей стране может быть очень и очень много. К сожалению, без сокращения издержек уже практически невозможно сделать свой бизнес рентабельным. Назначая высокую цену, покрывающую их, вы можете сыграть на руку конкурентам. Так что стремитесь к минимизации издержек, это самый лучший способ получить запланированную прибыль. К слову, уменьшение производственных затрат станет реальностью, если использовать для приготовления блюд современное оборудование, а сократить расходы на персонал можно, отдав управление им на аутсорсинг.

По материалам интернет изданий.

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

На чем зарабатывают рестораторы. Исследование Poster

Больше всего прибыли рестораторы получают с продаж кальяна и пиццы, меньше всего — с крепкого алкоголя. Самая низкая себестоимость — у кальяна, чая и кофе.

Что и зачем считали?

Мы проанализировали операционные данные около 6000 действующих заведений Украины и России и рассчитали на какие категории блюд рестораторы ставят самую большую наценку, у каких блюд минимальная себестоимость, а какие приносят больше всего прибыли.

Для новичка ресторанный бизнес выглядит крайне привлекательным и простым в управлении: придумал трендовое меню, поставил наценку в 200%, а лучше в 400% — и жди многообещающей прибыли. И только опытные рестораторы понимают, что управление заведением — это не только концепция и красивый дизайн, а четкое понимание правил учета, как производственного, так и финансового, и ежедневный анализ этих показателей.

Цель нашего исследования — дать общее понимание ситуации на рынке и помочь предпринимателям эффективнее управлять бизнесом.

Каждое блюдо имеет себестоимость, ее определяют исходя из оплаченных счетов поставщикам. Этот термин называется «фудкост» (от англ. food — продукты и cost — ценовая себестоимость). Фудкост показывает какой процент денег от цены блюда уже потратили на продуктовую составляющую.

Исходя из наших исследований, дешевле всего рестораторам стоит приготовить для гостей кальян, чай и кофе. Фудкост кальяна не превышает 20% от стоимости блюда, чая и кофе — 24% и 25% соответственно. Дороже всего заведениям обходится крепкий алкоголь — 63% от цены продажи, суши и роллы — 52%, рыбные блюда — 45%.

Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«Традиционно рестораны зарабатывают на воде. Любые жидкости больших объемов, в состав которых входит вода, всегда выгодны для продажи. У нас в отличие от Израиля или Марокко вода дешевая, поэтому это сразу же значительно снижает себестоимость блюда. Чай, кофе, а также сезонные холодные напитки — всегда выгодно для заведения».

Александр Баранник, исполнительный директор сети быстрого питания «OZZY» и кафе паназиатской кухни «YOKI» в Черновцах

«Суши и роллы — очень популярное блюдо в Украине, но у него высокая себестоимость. Украина — страна не рыбная, и практически все необходимые ингредиенты закупаются за границей. Это значит, что возникает длинная цепочка поставщиков, которая, конечно же, удорожает себестоимость. Например, из украинских продуктов для приготовления роллов мы используем, к сожалению, только огурцы и соль, остальное заказываем либо напрямую из Азии, либо покупаем у поставщиков в Киеве».

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», Москва, и агентства по оптимизации ресторанного бизнеса РестКонсалт

«В период кризиса вопрос фудкоста, безусловно, болезненный. Так, сегодня некоторые продукты порой взлетают в цене, другие — становятся дефицитом. Но пугать гостей и задирать цены ресторану нельзя. Как быть? Мой опыт подсказывает: не бояться экспериментов. Вводить новые ингредиенты, видоизменять блюдо. Вместо искусственно выращенной рыбы-«иностранки» наши рестораны закупают дикий лосось. Он гораздо вкуснее, а обходится нам вдвое дешевле. Если же блюдо «завязано» на уникальный заграничный ингредиент, мы исключаем его из меню. И меню нередко от этого только выигрывает. А вот переходить на более дешевые продукты нельзя. Если ваша цель — не потерять прибыль и сохранить фудкост — лучше поднимите цены. Но никогда не экспериментируйте с качеством».

Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«Себестоимость мясных блюд напрямую зависит от происхождения мяса. Фудкост блюд из украинского мяса достигает 20-25%, а вот новозеландское, американское — дорогое, и на него делают наценку, как правило, 50-100%».

Все заведения живут за счёт наценки. То есть прибавляют к себестоимости определенную сумму и получают цену продажи блюда. Наценка покрывает рестораторам расходы на заработную плату, аренду и т. д. Без нее работа заведения ушла бы в минус. Наценка устанавливается в процентах от себестоимости блюда.

Самую большую наценку заведения устанавливают на кальян — 400% от себестоимости, следом идут чай и кофе — 323% и 300% соответственно. На соусах, хлебе и разнообразных добавках стремятся также побольше заработать, наценка на них составляет в среднем 300%.

Из алкоголя, самую большую наценку ставят на вино и алкогольные коктейли — 238% и 237%, на пиво она составляет 133%, а на крепкий алкоголь, у которого и так большая себестоимость, — всего 58%.

Артем Таранов, соучредитель гастропаба «Голый Шеф» в Днепре

«На дорогой крепкий алкоголь не ставят высокую наценку. Его себестоимость и так значительна, все знают цены в магазинах и не готовы платить в 3-4 раза больше. Самая большая наценка в заведениях действительно на кальян и чай. Часто люди приходят в заведение просто пообщаться и не заказывают основные блюда, а берут недорогие чай, кофе, курят кальян. Чтобы не работать себе в минус, рестораторы считают целесообразным делать максимальную наценку на эти категории блюд».

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», Москва

«Просто умножать себестоимость продуктов на некий коэффициент — ошибка. Меню, в первую очередь, должно отвечать концепции и сегменту вашего ресторана. Стандартная наценка на все блюда пришла к нам из «советского вчера». Именно тогда в ходу были нормативные наценки. Столовую обязывали сделать наценку, скажем, в 3,5 процента. Но это был государственный механизм. И к бизнесу он явно не имел никакого отношения».

Поставить большую наценку — не значит много заработать. Надо еще понимать какое количество блюда или напитка заведение продаст и сколько прибыли, в итоге, с него получит. Например, у чая действительно низкая себестоимость — часто пара гривен или 5–6 рублей, но и цена продажи невелика. То же популярное мясное блюдо с высокой ценой и фудкостом может, в итоге, принести больше прибыли.

По нашим оценкам больше всего рестораторы зарабатывают на кальяне, пицце, мясных блюдах и пиве, меньше всего — на вине и крепком алкоголе.

Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«Крепкий алкоголь неприбыльная категория, только если мы говорим об импорте. На украинских водке и бренди рестораторы зарабатывают очень хорошо. А самый выгодный алкоголь — настойки собственного производства, себестоимость 50 грамм составляет 1,5–2 грн (4–6 руб.), а цена — 30–35 гривен (75–85 рублей). Конечно же у каждого заведения есть свои лидеры и аутсайдеры. Пабы зарабатывают, например, больше всего на закусках к пиву, а салаты и десерты у них в отстающих. Пиццерии, например, наибольшую прибыль получают именно от продажи пиццы, а не напитков и салатов».

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», Москва

«Представьте, пришёл гость и заказал порцию сосисок. Себестоимость блюда 20 рублей (8 грн). Ресторан продаёт его за 200. Второй гость решил заказать стейк. Себестоимость — 1000 руб. (400 грн), ресторан «ставит» блюдо за 2000 руб. (800 грн).

Арифметика проста: в первом случае тот самый фудкост — 10%, прибыль — 90. Во втором — 50 и 50. Казалось бы: выгоднее продавать сосиски. Но это ошибка! Ведь мы взяли за основу заказ только одного человека, сидевшего за одним столом. И в итоге тот, кто съел стейк, принёс ресторану чистой прибыли 500 руб. (200 грн) , а не 180 руб. (70 грн). То есть, маржу гораздо большую. К сожалению, многие по-прежнему пытаются взять фудкост за ориентир. И из справочной величины тот становится основой ценообразования. Но ресторан должен понимать, сколько денег он хочет получить за одно горячее блюдо. Вот его база. Чистая прибыль за одно горячее блюдо после вычета себестоимости продукта».

Как анализировать данные?

По данным компании Toast, 78% рестораторов в США анализируют данные продаж и другие бизнес-метрики своего заведения ежедневно. Это стало возможным за счет развития доступных облачных технологий, позволяющих легко вести учет и проводить глубокий анализ показателей за несколько минут. Предприниматели отмечают, что такой мониторинг стал одним из ключевых факторов успешности их бизнеса.

Облачные системы учета только набирают силу, и не все рестораторы и владельцы небольших кафе пока что понимают преимущества SaaS-моделей учета. Однако в целом около 30% заведений общепита в Украине и России уже отказались от ручного учета в пользу автоматических систем, чтобы оптимизировать закупки, контролировать фудкост и цены, следить за добросовестностью персонала и быть в курсе того, что происходит в заведении в любую минуту.

Как мы считали?

В исследовании использовались операционные данные более 6000 действующих заведений Украины и России, ведущих учет в облачной системе Poster. Данные полностью анонимны и взяты за период с 9 апреля по 8 мая 2018 года.

Некоторые категории блюд встречались намного чаще остальных: кофе продают почти все кафе и рестораны в отличие, например, от рыбных блюд. Чтобы перечень самых прибыльных категорий блюд был корректным, а не зависел от «популярности» категорий, мы сравнивали прибыль с одной категории (разделили прибыль на частоту встречаемости категорий).

Лидер смотрит в будущее.

Что будет с вашим рестораном или кафе в будущем? Истинный лидер думает не только о том, что необходимо сделать сегодня, он думает о том, что следует сделать завтра, на следующей неделе и через несколько лет.

Фокусируйтесь на картинке.

Основная идея в том, чтоб не увязнуть лидеру в куче мелких деталей. Вместо этого, он должен держать большую, целостную картину в поле зрения и сосредоточиться на целях ресторана и бизнеса. Не расстраивайтесь, если ваш подчиненный совершил ошибку, не забывайте оценивать его работу в целом.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам.

Слушаете ли вы своих сотрудников или просто раздаете им указания? Великий лидер, несомненно, слушает то, что говорят ему его сотрудники и подчиненные. Вместо того, чтобы просто давать указания, попытайтесь задавать вопросы сотрудникам. Вы будете удивлены, насколько много отличных предложений имеют ваши работники.

Будьте оптимистичны.

Это не означает, что вы должны перестать быть реалистом, но сохранять позитивный настрой важно. Мало кто будет следовать за менеджером с отрицательным настроем, что пытается победить обстоятельства.

Модель хорошего поведения.

Подавать хороший, правильный пример – это одно из наилучших вещей, которое может сделать менеджер, чтобы вдохновить своих сотрудников. Если вы желаете, чтобы ваш персонал приходил на работу в положенное время, то вы должны быть на работе вовремя или даже раньше. Если вы хотите получать отдачу на 110%, то вы должны поступать также.

Не занимайтесь микроменеджментом.

Как менеджеру, ваша работа рассказать и показать подчиненным, что им нужно делать. Но в качестве лидера, вы должны быть уверенны, что ваши работники знают свою работу от и до и могут принимать правильные решения самостоятельно. Микроуправление и разъяснение каждой простейшей задачи каждому подчиненному ворует у вас лидерство. Поощряйте сотрудников за то, что они принимают свои собственные, правильные решения.

Давайте больше похвал.

Конечно, вы должны поправлять своих сотрудников, когда они совершают ошибки, а также показывать им правильное решение отдельных задач. Но лидеры вдохновляют, и один из способов сделать это – хвалить своих работников. Не просто отмечать их ошибки, а и еще подчеркивать те вещи, которые они делают правильно.

Тот факт, что вы управляющий еще не значит, что вы великий лидер. Однако обращая внимание на эти семь ключевых моментов, вы сможете улучшить свои навыки руководства и стать лучшим лидером.

На каких категориях блюд получают больше всего прибыли рестораторы?

На каких категориях блюд получают больше всего прибыли рестораторы?

Что и зачем считали?

Мы проанализировали операционные данные около 6000 действующих заведений и рассчитали на какие категории блюд рестораторы ставят самую большую наценку, у каких блюд минимальная себестоимость, а какие приносят больше всего прибыли.

Для новичка ресторанный бизнес выглядит крайне привлекательным и простым в управлении: придумал трендовое меню, поставил наценку в 200%, а лучше в 400% — и жди многообещающей прибыли. И только опытные рестораторы понимают, что управление заведением — это не только концепция и красивый дизайн, а четкое понимание правил учета, как производственного, так и финансового, и ежедневный анализ этих показателей.

Цель нашего исследования — дать общее понимание ситуации на рынке и помочь предпринимателям эффективнее управлять бизнесом.

Каждое блюдо имеет себестоимость, ее определяют исходя из оплаченных счетов поставщикам. Этот термин называется «фудкост» (от англ. food — продукты и cost — ценовая себестоимость). Фудкост показывает какой процент денег от цены блюда уже потратили на продуктовую составляющую.

Исходя из наших исследований, дешевле всего рестораторам стоит приготовить для гостей кальян, чай и кофе. Фудкост кальяна не превышает 20% от стоимости блюда, чая и кофе — 24% и 25% соответственно. Дороже всего заведениям обходится крепкий алкоголь — 63% от цены продажи, суши и роллы — 52%, рыбные блюда — 45%.

«Традиционно рестораны зарабатывают на воде. Любые жидкости больших объемов, в состав которых входит вода, всегда выгодны для продажи. У нас в отличие от Израиля или Марокко вода дешевая, поэтому это сразу же значительно снижает себестоимость блюда. Чай, кофе, а также сезонные холодные напитки — всегда выгодно для заведения» — Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«В период кризиса вопрос фудкоста, безусловно, болезненный. Так, сегодня некоторые продукты порой взлетают в цене, другие — становятся дефицитом. Но пугать гостей и задирать цены ресторану нельзя. Как быть? Мой опыт подсказывает: не бояться экспериментов. Вводить новые ингредиенты, видоизменять блюдо. Вместо искусственно выращенной рыбы-«иностранки» наши рестораны закупают дикий лосось. Он гораздо вкуснее, а обходится нам вдвое дешевле. Если же блюдо «завязано» на уникальный заграничный ингредиент, мы исключаем его из меню. И меню нередко от этого только выигрывает. А вот переходить на более дешевые продукты нельзя. Если ваша цель — не потерять прибыль и сохранить фудкост — лучше поднимите цены. Но никогда не экспериментируйте с качеством» — Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба» и агентства по оптимизации ресторанного бизнеса РестКонсалт

Все заведения живут за счёт наценки. То есть прибавляют к себестоимости определенную сумму и получают цену продажи блюда. Наценка покрывает рестораторам расходы на заработную плату, аренду и т. д. Без нее работа заведения ушла бы в минус. Наценка устанавливается в процентах от себестоимости блюда.

Самую большую наценку заведения устанавливают на кальян — 400% от себестоимости, следом идут чай и кофе — 323% и 300% соответственно. На соусах, хлебе и разнообразных добавках стремятся также побольше заработать, наценка на них составляет в среднем 300%.

Из алкоголя, самую большую наценку ставят на вино и алкогольные коктейли — 238% и 237%, на пиво она составляет 133%, а на крепкий алкоголь, у которого и так большая себестоимость, — всего 58%.

«На дорогой крепкий алкоголь не ставят высокую наценку. Его себестоимость и так значительна, все знают цены в магазинах и не готовы платить в 3-4 раза больше. Самая большая наценка в заведениях действительно на кальян и чай. Часто люди приходят в заведение просто пообщаться и не заказывают основные блюда, а берут недорогие чай, кофе, курят кальян. Чтобы не работать себе в минус, рестораторы считают целесообразным делать максимальную наценку на эти категории блюд» — Артем Таранов, соучредитель гастропаба «Голый Шеф»

«Просто умножать себестоимость продуктов на некий коэффициент — ошибка. Меню, в первую очередь, должно отвечать концепции и сегменту вашего ресторана. Стандартная наценка на все блюда пришла к нам из «советского вчера». Именно тогда в ходу были нормативные наценки. Столовую обязывали сделать наценку, скажем, в 3,5 процента. Но это был государственный механизм. И к бизнесу он явно не имел никакого отношения» — Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба»

Поставить большую наценку — не значит много заработать. Надо еще понимать какое количество блюда или напитка заведение продаст и сколько прибыли, в итоге, с него получит. Например, у чая действительно низкая себестоимость — часто пара гривен или 5–6 рублей, но и цена продажи невелика. То же популярное мясное блюдо с высокой ценой и фудкостом может, в итоге, принести больше прибыли.

По нашим оценкам больше всего рестораторы зарабатывают на кальяне, пицце, мясных блюдах и пиве, меньше всего — на вине и крепком алкоголе.

«Крепкий алкоголь неприбыльная категория, только если мы говорим об импорте. На водке и бренди рестораторы зарабатывают очень хорошо. А самый выгодный алкоголь — настойки собственного производства, себестоимость 50 грамм составляет 4–6 руб., а цена — 75-85 рублей. Конечно же у каждого заведения есть свои лидеры и аутсайдеры. Пабы зарабатывают, например, больше всего на закусках к пиву, а салаты и десерты у них в отстающих. Пиццерии, например, наибольшую прибыль получают именно от продажи пиццы, а не напитков и салатов» — Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«Представьте, пришёл гость и заказал порцию сосисок. Себестоимость блюда 20 рублей. Ресторан продаёт его за 200. Второй гость решил заказать стейк. Себестоимость — 1000 руб., ресторан «ставит» блюдо за 2000 руб.

Арифметика проста: в первом случае тот самый фудкост — 10%, прибыль — 90. Во втором — 50 и 50. Казалось бы: выгоднее продавать сосиски. Но это ошибка! Ведь мы взяли за основу заказ только одного человека, сидевшего за одним столом. И в итоге тот, кто съел стейк, принёс ресторану чистой прибыли 1000 руб., а не 180 руб. То есть, маржу гораздо большую. К сожалению, многие по-прежнему пытаются взять фудкост за ориентир. И из справочной величины тот становится основой ценообразования. Но ресторан должен понимать, сколько денег он хочет получить за одно горячее блюдо. Вот его база. Чистая прибыль за одно горячее блюдо после вычета себестоимости продукта» — Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба»

Как анализировать данные?

По данным компании Toast, 78% рестораторов в США анализируют данные продаж и другие бизнес-метрики своего заведения ежедневно. Это стало возможным за счет развития доступных облачных технологий, позволяющих легко вести учет и проводить глубокий анализ показателей за несколько минут. Предприниматели отмечают, что такой мониторинг стал одним из ключевых факторов успешности их бизнеса.

Облачные системы учета только набирают силу, и не все рестораторы и владельцы небольших кафе пока что понимают преимущества SaaS-моделей учета. Однако в целом около 30% заведений общепита уже отказались от ручного учета в пользу автоматических систем, чтобы оптимизировать закупки, контролировать фудкост и цены, следить за добросовестностью персонала и быть в курсе того, что происходит в заведении в любую минуту.

Как мы считали?

В исследовании использовались операционные данные более 6000 действующих заведений, ведущих учет в облачной системе Poster. Данные полностью анонимны и взяты за период с 9 апреля по 8 мая 2018 года.

Фудкост = Себестоимость / Выручка * 100
Наценка = (Выручка — Себестоимость) / Себестоимость * 100
Под прибылью понимается доход с продаж категории за вычетом фудкоста данной категории.

Некоторые категории блюд встречались намного чаще остальных: кофе продают почти все кафе и рестораны в отличие, например, от рыбных блюд. Чтобы перечень самых прибыльных категорий блюд был корректным, а не зависел от «популярности» категорий, мы сравнивали прибыль с одной категории (разделили прибыль на частоту встречаемости категорий).

АВС анализ и процесс оптимизации меню в ресторане

АВС анализ основан на законе Парето (Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата»).

В ресторанном бизнесе используется трансформированная модель Парето и вводятся три группы анализа ассортимента меню:
Группа А – 50% выручки заведения в месяц
Группа B – 30% выручки заведения в месяц
Группа С – 20% выручки заведения в месяц

АВС анализ призван реализовать следующие возможности увеличения объема продаж блюд в ресторане:
— выявить позиции – лидеры и позиции – аутсайдеры;
— определить целесообразность расходования денежных средств на закупку сырья (продуктов) для блюд, которые продаются мало;
— регулировать ценообразование в меню в сторону усменьшения или увеличения отпускной цены;
— выявить позиции (из группы С), которые следует вывести из меню;
— выявить позиции, которые стоит ввести в меню;
— выявить пересекающиеся по сырьевому набору блюда. Чем больше таких блюд – тем меньше издержки на их производство.

АВС анализ – один из самых эффективных инструментов ценообразования и анализа продаж в ресторане. Его эффективное использование может увеличить выручку заведения с существующим потоком гостей на 30-40%.

2. Типы и виды АВС анализа

АВС анализы меню делятся на:
— групповые (по товарным группам)
— валовые (по выручке)
— маржинальные (по марже)
— с привязкой к временным периодам.

Групповые АВС анализы призваны выявить потребительский спрос на отдельные группы блюд: — блюда бизнес-ланча (в случае возможности выбора блюд по специальному меню);
— спиртные напитки;
— блюда основного меню (вечерняя торговля);
— банкетные и фуршетные блюда;
— кондитерские изделия и десерты;
— суши (другая группа аутентичных блюд);
— сорта и марки напитков (например – водка, пиво, виски и т.д.)

Валовый АВС анализ – анализ статистики продаваемости блюд по выручке.

Маржинальный АВС анализ – сортировка блюд по трем группам по марже (денежном выражении наценки)
АВС анализ с привязкой к временным периодам – анализ, который преследует цели оценки продаж определенного периода времени (дни недели, отдельные часы, месяцы в году). Как правило, анализ короткого периода требует анализа чеков и ручной выгрузки из АСУ (автоматизированной системы управления) ресорана.

Каждый отдельный АВС – анализ дает четкое понимание того, какие управленческие решения нужно принимать в вопросах ассортиментной политики.

3. Алгоритм проведения АВС анализа

АВС анализ производится методом выгрузки данных из бек-офиса АСУ ресторана (Store House, продукты на базе 1С, iiko и другие).
Данные по отчетам продаж (как правило, за 1 месяц) выгружаются в таблицу Excel.

Рисунок 1. Пример АВС анализа ресторана.

После выгрузки статистики продаж за месяц в эксель, проводится сортировка по убыванию столбца «Сумма» или «Продажа, руб.» Затем, оборот заведения делится пополам и получается сумма равная 50% оборота – группа А. 30% выручки заведения – группа В.
Курсором мышки выделяется ячейка с первой суммой, соответствующей позиции первого блюда и «тянется» вниз по столбику до момента, пока внизу страницы Excel не появится сумма максимально соответствующая сумме, равной 50% месячного оборота. Столбец сверху и до данной ячейки выделяется желтым цветом. Мы сформировали группу А. Следующая ячейка за последней в группе А – точка отсчета группы В. Таким же образом выделяем группу В – до суммы, соответствующей 30% оборота. Выделяем синим цветом. Оставшаяся группа – группа С.

Приводим полностью АВС анализ ресторана.

4. Выводы по АВС анализу

Рекомендации по составлению меню и ценообразованию, пример рассуждения.

1. Группа С перегружена. Слишком много позиций.
Рекомендация: Вывести те позиции, которые приводят к наличию лишнего сырья на складе и способствуют списаниям. Повара вечно сетуют на отсутствие холодильного пространства – в том числе по этой причине. Увеличивая объем продаж позиций группы А сырье для них будет просто негде держать. Те позиции, которые являются спецаилистетами ресторана, т.е. пользуются особой популярностью у завсегдатаев – повысить на них цену на 25%. Те блюда, которые продаются реже, чем 3 раза в день должны стоить дороже.

2. Все холодные закуски и салаты должны быть приведены к двум весам: 200 и 280 или 300 грамм. Первые – помогают продавать больше супов и горячего (за счет малого выхода), вторые – для тех у кого есть деньги кто любит есть обильно. Разброс в 10-30 грамм по салатам создает сложности в учете и поле для недовложений поварами. Следует купить весы и поставить их в зоне раздачи, так, что бы официант (он – главное заинтересованное лицо) мог взвесить свое блюдо перед отдачей в зал. Два веса контролировать проще, чем 22.

3. Супы предлагается ввести двух видов – порция и полопорции. Порция – 380 мл. Полпорции – 170 мл. На супах всегда хорошая оценка, а едят их мало по двум причинам: высокая цена и предпочтение горячего/салата супу. Для стимулирования спроса – следует ввести два веса. Доказательство тому – ни одного супа в группе В и лидер продаж – куриная лапша. Во- первых – не очень дорого, во – вторых – 250 грамм выход.

4. Один из салатов должен стоить не дороже 160 рублей. Нельзя создавать конкуренцию между блюдами в меню. Часто люди выбирают вместо салата за 180 рублей (самый дешевый) самый дешевый суп (суп-лапша) или горячее блюдо (барабулька за 160 рублей). Нужно либо ввести дешевый салат, либо поднять цену на суп. Предпочтительно – первое.

5. Почему салат из свежих овощей и зелени (200 грамм) стоит 180 рублей, а старовенгерский – 220 рублей. Вряд ли во втором много буженины, а в первом – дешевые овощи. Я бы поднял на салат из свежих овощей цену.

6. Снижение цены на стейк по-тиханьски на 20% увеличит его продажи втрое. Можете проверить. Цена явно завышена. Группу А нужно развивать с точки зрения еще большего увеличения объема продаж

7. Самородни из куриной грудки – сделал бы выход в 1,5 меньше с сохранением наценки. Курица должна попасть в группу А. Она слишком дорогая. Либо уберите это блюдо и введите новое из курицы (в венгерской кухне их много) весом не более 220-250 грамм и ценой не более 250 рублей. Курица – хит продаж всегда.

Общие рекомендации к оформлению меню: Хиты – в начало!

Некоторые блюда — с пометкой organic (особо натуральное), постные блюда со значком зеленого листочка (полезные и здоровые), некоторые – с красным сердечком (диетические). Это поможет продавать больше. Салаты с овощами и легкие салаты – со значком fitness

Также рекомендую под каждым блюдом мелким шрифтом очень подробную аннотацию.
Пример: Салат «Цезарь» — замаринованная в белом сухом вине куриная грудка, поджаренная на дровяном гриле, свежий салат «Ромэн», крутоны, вымоченные в оливковом масле холодного отжима, помидоры черри сорта «минибел», сыр Пармиджано Реджано, соус из красного винного уксуса, дижонской горчицы, желтков, лимонного сока, Табаско, ворчестерского соуса.
Все что я написал – не до конца правда, но гостю опровергнуть это невозможно. Подобное описание каждого блюда защищает от косяков официанта в презентации меню. Такое описание продает блюдо само. Это активно практикуется в гастрономических ресторанах Аркадия Новикова и Ginza.

Лидеры и аутсайдеры в меню ресторана

Меню со свободным выбором блюд применяют в ресторанах. В меню включают блюда от шеф-повара, фирменные блюда, холодные блюда и закуски, первые и вторые блюда, сладкие блюда, горячие и холодные напитки, мучные кулинарные и кондитерские изделия.

Меню содержит следующую информацию: выход блюда (г), его наименование и цену. Для салатов и блюд, приготавливаемых вместе с гарниром и соусом, например, салат по-шопски, лобстер фаршированный; говядина запеченная по-монастырски, выход блюд указывают одной цифрой. Для блюд, отпускаемых с гарниром и соусом, выход указывают дробью (основной продукт, соус, гарнир). Для блюд, отпускаемых со сложным гарниром, указывают массу каждого вида гарнира.

В содержании меню выделяют следующие элементы: заголовки, названия блюд и их описания.

Заголовки включают категории: Блюда от шеф-повара или Блюда дня, Фирменные блюда, Холодные закуски, Горячие закуски, Супы, Горячие блюда и т.д.; подзаголовки (холодные рыбные, мясные, овощные, салаты и т.д.).

Название блюда может быть простым, включающим описание данного блюда, например, «Осетрина на вертеле с овощным гарниром», или сложным — «Кальмары, фаршированные нежнейшими кусочками лососины, осетрины и соусом Бешамель».

Описания информируют потребителей о составе блюда и способах кулинарной обработки входящих в него продуктов, например, «Трезубец Нептуна» (свиная корейка на косточке, баранья корейка на косточке, филе вырезки говядины со сложным гарниром).

Меню комплексного обеда ресторана включает холодную закуску, первое и второе блюда, десерт и напиток, хлебо-булочные изделия. При составлении меню комплексного обеда учитывают нормы рационального питания, стоимость рациона, разнообразие и правильный подбор продуктов, входящих в блюда.

Меню бизнес-ланча составляют в ресторане для быстрого обслуживания потребителей в специально отведенное время (понедельник-пятница с 12 до 16 часов). Гостю предлагают выбор из 3—4 наименований холодных закусок, 2—3 супов, 4—5 вторых блюд, 1—2 сладких блюд, горячих и холодных напитков — 2—3 наименования, хлебо-булочные изделия. Меню бизнес-ланча меняется еженедельно, но в течение недели стоимость его остается постоянной. В меню включаются блюда из меню со свободным выбором блюда ресторана, но цены их ниже, чем при индивидуальном заказе. Стоимость бизнес-ланча заранее определена.

Меню воскресного бранча предназначено для обслуживания населения семейными обедами в воскресные дни в период с 12 до 16 часов. В ресторанах в меню воскресного бранча включают шведский стол с широким ассортиментом закусок и блюд. Отдельно организуют десертный, фруктовый и чайный столы. Стоимость бранча заранее определена, в нее включают бокал вина или шампанского.

Меню дневного рациона составляют для участников совещаний, конференций, симпозиумов. Оно может быть со свободным выбором блюд или заранее скомплектованным (завтрак, обед, ужин). Последнее составляют с учетом планируемой стоимости питания на день и калорийности дневного рациона (от 2000 до 5000 ккал).

В меню завтрака включают натуральный сок или кисломолочный продукт, масло сливочное, холодную закуску, горячее блюдо несложного приготовления, горячий напиток, джем, мучное кондитерское изделие, хлеб или тост.

Меню обеда включает закуску, первое и второе блюда, десерт, горячий или холодный напиток, хлеб. При составлении меню учитывают калорийность рациона. Если в меню включена легкая овощная закуска, то первые и вторые блюда должны быть более калорийными.

Меню ужина включает закуску, горячее блюдо, сладкое блюдо, напиток и хлеб. Ужин является завершающим приемом пищи. В него входят хорошо усваиваемые блюда из отварных и припущенных рыбы, птицы, овощей. На десерт рекомендуют натуральные фрукты и некрепкий горячий напиток (чай с лимоном и др.).

Вегетарианское, постное, сезонное меню ресторанов, специализирующихся на приготовлении блюд русской кухни, предполагает включение в основное меню расширенного ассортимента блинов в дни празднования Масленицы или вегетарианских (постных) блюд во время христианских постов. В некоторых ресторанах русской кухни постное меню разрабатывается раздельно от основного и включает от 5 до 37 наименований блюд постной кухни. Это фирменные блюда с классическими названиями: «Винегрет с сельдью», «Архиерейская солянка», «Каша гречневая с луком и грибами», «Кочан, фаршированный овощами, под грибным соусом», «Картофельные котлеты с грибами и луком», «Капуста по-гурейски», «Оладьи из овощей», «Кабачки жареные». Название каждого постного блюда должно быть дополнено способом приготовления и перечнем основных ингредиентов.

Банкетное меню составляют при приеме заказе с учетом пожеланий заказчика, вида банкета и времени его проведения.

В меню банкета включают более широкий ассортимент холодных закусок из расчета 1/2, 1/3 или 1/4 порции на человека, одну горячую закуску, одно-два горячих блюд, десерт, фрукты, горячие напитки. Такое меню составляют для свадьбы, дня рождения, юбилея и других торжеств.

Меню тематических мероприятий

Меню тематических мероприятий составляют для встречи Рождества, Нового года, 8 Марта, Дня защитника Отечества, Дня Победы и др. Меню составляют с учетом национальных традиций, соблюдаемых в каждой стране. Так, в меню рождественского и новогоднего ужина включают блюда, приготовленные в целом виде: гусь, утка, индейка, поросенок фаршированные. В меню традиционного праздника Масленица включают широкий ассортимент русских блинов с икрой, осетровых или лососевых рыб, малосоленой рыбой, маслом, сметаной.

В меню Дня защитника Отечества следует включить расширенный ассортимент мясных блюд, а в меню торжественного ужина, посвященного празднованию 8 Марта — ассорти из фруктов и сладкие блюда.

Коммерческая информация, содержащаяся в меню, включает в себя: адрес предприятия, номер его телефона, режим работы, особенности кухни, перечень дополнительных услуг, их стоимость, условия резервирования мест. Информация может быть дополнена интересной исторической справкой о предприятии или отдельных блюдах меню. В конце меню дается информация о порядке оплаты услуг.

Экономическая диагностика меню

Проверка правильности составления меню может быть осуществлено с помощью приемов экономической диагностики. Критериями этой диагностики во взаимосвязи с предлагаемым гостям ресторана меню служат потребительский спрос, структура товарооборота продукции общественного питания и валовая прибыль (доход).

Потребительский спрос характеризует количество гостей ресторана, пользующихся услугами данного предприятия общественного питания в различное время (утренние, дневные и вечерние часы). Если предложенное гостям ресторана меню привлекает их внимание, подтвержденное количеством и стоимостью сделанных заказов на отпускаемые блюда и напитки, можно говорить о том, что потребительский спрос существует. Обобщающими показателями наличия потребительского спроса служат степень загрузки мест в зале ресторана (выраженная в процентах) и товарооборот в денежном выражении.

Структура товарооборота характеризует соотношение продукции собственного ресторанного производства (кухни) и покупных товаров (хлеба, напитков и т.д.), имеющихся в ассортиментном предложении меню. Из анализа структуры товарооборота можно сделать вывод, на чем концентрируются покупательские предпочтения гостей ресторана: отдают ли они свои деньги, в основном, за продукцию собственного ресторанного производства или за покупные товары. В более углубленной форме аналогичный анализ проводится по каждой позиции готового блюда, гарнира (если выделяются в меню отдельно), напитков, содержащихся в меню. По результатам анализа определяется блюдо, гарнир, напиток — лидер меню, а также блюдо, гарнир, напиток — аутсайдер. Выявленные аутсайдеры подлежат замене в меню на новые ресторанные предложения с учетом имеющегося потребительского спроса.

Валовый доход (прибыль) ресторана от реализации продукции общественного питания в конечном итоге показывает, насколько успешным является меню ресторана, предлагаемое гостям. Западная ресторанная практика рекомендует рассчитывать валовый доход (прибыль) по каждой позиции меню.

Лидеры и аутсайдеры в меню ресторана

«Местные жители умирали от старости. Вот так вот»

Городок Розето-Вафорторе расположен в ста шестидесяти километрах юго-восточнее Рима у подножия Апеннин в итальянской провинции Фоджа. Он выстроен по принципу средневековых деревень: вокруг большой центральной площади. На площади стоит дворец семьи Саджезе, некогда владевшей обширными землями в этих краях. Арочный проход ведет к церкви Мадонны горы Кармель. Узкие каменные ступени, по обе стороны которых сгрудились двухэтажные домики с красными черепичными крышами, поднимаются в гору.

Веками жители Розето трудились в мраморных карьерах в горах или на полях в раскинувшейся внизу долине. Каждое утро и каждый вечер они преодолевали по шесть километров вниз с горы и обратно в гору. Им приходилось нелегко. Эти крестьяне были почти безграмотны, отчаянно бедны и особо не надеялись на лучшее. Но в конце XIX в. до них дошел слух о стране по другую сторону океана и о возможностях, которые она сулила.

В январе 1882 г. группа из 11 жителей Розето – десять мужчин и один мальчик – отправилась за океан, в Нью-Йорк. Первую ночь они провели на полу трактира на Малберри-стрит, в районе Манхэттена под названием Маленькая Италия. После этого они двинулись на запад и нашли работу в сланцевом карьере в 145 км от Нью-Йорка, в городке Бангор, что в штате Пенсильвания. Через год из итальянского Розето в Америку уехали еще 15 человек. Кое-кто из них осел в Бангоре, чтобы работать вместе со своими соотечественниками в сланцевом карьере. Вновь прибывшие иммигранты послали весточку домой, описывая перспективы Нового Света, и вскоре розетонцы один за другим стали паковать вещи и перебираться в Пенсильванию. Ручеек из первых иммигрантов превратился в мощный поток. За один только 1894 г. 1200 розетонцев обратились за американскими паспортами, оставив целые улицы в родной деревне опустевшими.

Вновь прибывшие принялись скупать землю на каменистом горном склоне, который связывала с Бангором одна-единственная крутая тропа. На узких улочках, разбегавшихся вверх и вниз по склону, возводились тесно прижавшиеся друг к другу двухэтажные каменные дома с шиферными крышами. Появилась церковь Девы Марии горы Кармель. Главная улица, на которой она стояла, получила название Гарибальди-авеню в честь героя объединения Италии. Поначалу свой городок жители окрестили Новой Италией. Но вскоре название сменили, выбрав то, что показалось им наиболее уместным, учитывая, что все они происходили из одной деревни. Новая Италия превратилась в Розето.

В 1896 г. настоятелем церкви Девы Марии горы Кармель стал энергичный молодой священник – отец Паскуаль де Ниско. Он создал церковную общину, начал устраивать празднества, призывал жителей расчищать землю и высаживать на задних дворах своих домов чеснок, фасоль, картофель, дыни и фруктовые деревья. Он раздавал семена и клубни. В городке проснулась жизнь. Розетонцы начали разводить свиней и выращивать виноград, из которого делали домашнее вино. Были построены школы, монастырь, разбит парк и создано кладбище. На Гарибальди-авеню открывались маленькие магазинчики, булочные, рестораны и бары. Появилось около дюжины швейных фабрик.

Соседний Бангор заселили преимущественно валлийцы и англичане, а в другом близлежащем городке проживали в основном немцы. Из-за натянутых отношений между мигрантами британского, немецкого и итальянского происхождения Розето оставался городом, закрытым для внешнего мира. Если бы вам выпала возможность побродить по улицам Розето в первые несколько десятилетий XX в., вы бы услышали только итальянскую речь, и не просто итальянскую, а южный диалект Фоджи, на котором в свое время говорили в итальянском Розето.

Для жителей Розето в их городке заключался весь мир, крошечный, но самодостаточный. Таким бы он и оставался, если бы не человек по имени Стюарт Вульф.

Вульф был врачом, изучал заболевания желудка и преподавал в медицинской школе Оклахомского университета. Лето он проводил на ферме в Пенсильвании, недалеко от Розето, хотя это ничего не значило, ведь Розето настолько отдалился от остального мира, что о нем мало что знали даже жители соседних городков. «Как-то летом – где-то в конце 1950-х гг. – меня пригласили прочитать лекцию в местном медицинском обществе, – рассказывал Вульф в одном из интервью. – После лекции ко мне подошел местный доктор и пригласил на кружку пива. Во время беседы он сказал мне: „Знаете, я работаю здесь семнадцать лет, пациенты приезжают ко мне отовсюду, но за все это время у меня не было ни одного пациента из Розето моложе шестидесяти пяти лет с заболеванием сердца“».

Вульф отнесся к этому сообщению скептически. В 1950-х гг. еще не появились лекарства для снижения уровня холестерина и не была введена профилактика сердечных заболеваний. Инфаркты приобрели в Соединенных Штатах характер эпидемии и стали основной причиной смерти людей моложе 65 лет. Здравый смысл подсказывал, что, будучи врачом, невозможно ни разу не столкнуться с сердечным заболеванием.

Вульф решил разобраться. Заручившись помощью студентов и коллег, он внимательно изучил свидетельства о смерти жителей города за длительный период – столько, сколько смог достать. Проанализировал записи врачей. Составил родословные. «Работы было хоть отбавляй, – вспоминал Вульф. – Исследование было начато в 1961 г. Мэр выделил нам в помощь четырех своих сестер и позволил обосноваться в здании муниципалитета. Я поинтересовался, где же они будут проводить заседания, на что он ответил: „Мы их на время отложим“. Дамы приносили нам ланч. У нас были маленькие кабинки, где мы брали у людей кровь и делали электрокардиограммы. Так прошло четыре недели. После этого я поговорил с властями, и они на все лето выделили нам здание школы. Туда мы приглашали всех жителей Розето на обследование».

Результаты выглядели более чем странно. Ни один житель Розето моложе 55 лет не умер от инфаркта и не имел никаких сердечных заболеваний. Среди людей старше 65 лет смертность от болезней сердца составляла половину от средних показателей по стране. Смертность от всех других причин была на 30–35 % ниже, чем, по идее, должна была бы быть.

Вульф позвал на помощь своего друга, социолога из Оклахомы Джона Бруна. «Я нанял студентов-медиков и аспирантов-социологов в качестве интервьюеров, и мы ходили из дома в дом, опрашивая всех людей старше двадцати одного года, – вспоминает Брун. Эти события происходили более пятидесяти лет назад, но в голосе Бруна, когда он рассказывает об этом исследовании, и сейчас слышится изумление. – Ни самоубийств, ни алкоголизма, ни наркотической зависимости и крайне мало преступлений. У них не было ни одного человека на пособии. Тогда мы стали искать кого-нибудь с язвой желудка. Ни одного случая. Местные жители умирали от старости. Вот так вот».

У коллег Вульфа было специальное название для таких людей, как розетонцы, – для тех, к кому невозможно было применить стандартные правила, для тех, чья жизнь выходила за рамки привычного. Жители Розето были особенными.

Сперва Вульф предположил, что розетонцы придерживаются особой диеты, привезенной из Старого Света и позволяющей им сохранять такое завидное здоровье. Но от этой версии пришлось отказаться. Жители Розето жарили на свином жире, а не на полезном оливковом масле, как принято в Италии. Итальянская пицца представляла собой тонкую хрустящую лепешку с солью, маслом, томатами, анчоусами и луком. В Пенсильвании же толстые пиццы прогибались под тяжестью сосисок, пеперони, салями, ветчины и яиц. Раньше сладости, такие как печенье и соленые баранки, полагались только на Рождество, но в Розето ими лакомились круглый год. Проведенный диетологами анализ рациона розетонцев показал, что 41 % потребляемых ими калорий приходится на жиры. К тому же эти люди были не из тех, кто встает на рассвете, занимается йогой или пробегает по шесть километров. Многие дымили, как паровоз, либо страдали от ожирения.

На каких категориях блюд получают больше всего прибыли рестораторы?

На каких категориях блюд получают больше всего прибыли рестораторы?

Что и зачем считали?

Мы проанализировали операционные данные около 6000 действующих заведений и рассчитали на какие категории блюд рестораторы ставят самую большую наценку, у каких блюд минимальная себестоимость, а какие приносят больше всего прибыли.

Для новичка ресторанный бизнес выглядит крайне привлекательным и простым в управлении: придумал трендовое меню, поставил наценку в 200%, а лучше в 400% — и жди многообещающей прибыли. И только опытные рестораторы понимают, что управление заведением — это не только концепция и красивый дизайн, а четкое понимание правил учета, как производственного, так и финансового, и ежедневный анализ этих показателей.

Цель нашего исследования — дать общее понимание ситуации на рынке и помочь предпринимателям эффективнее управлять бизнесом.

Каждое блюдо имеет себестоимость, ее определяют исходя из оплаченных счетов поставщикам. Этот термин называется «фудкост» (от англ. food — продукты и cost — ценовая себестоимость). Фудкост показывает какой процент денег от цены блюда уже потратили на продуктовую составляющую.

Исходя из наших исследований, дешевле всего рестораторам стоит приготовить для гостей кальян, чай и кофе. Фудкост кальяна не превышает 20% от стоимости блюда, чая и кофе — 24% и 25% соответственно. Дороже всего заведениям обходится крепкий алкоголь — 63% от цены продажи, суши и роллы — 52%, рыбные блюда — 45%.

«Традиционно рестораны зарабатывают на воде. Любые жидкости больших объемов, в состав которых входит вода, всегда выгодны для продажи. У нас в отличие от Израиля или Марокко вода дешевая, поэтому это сразу же значительно снижает себестоимость блюда. Чай, кофе, а также сезонные холодные напитки — всегда выгодно для заведения» — Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«В период кризиса вопрос фудкоста, безусловно, болезненный. Так, сегодня некоторые продукты порой взлетают в цене, другие — становятся дефицитом. Но пугать гостей и задирать цены ресторану нельзя. Как быть? Мой опыт подсказывает: не бояться экспериментов. Вводить новые ингредиенты, видоизменять блюдо. Вместо искусственно выращенной рыбы-«иностранки» наши рестораны закупают дикий лосось. Он гораздо вкуснее, а обходится нам вдвое дешевле. Если же блюдо «завязано» на уникальный заграничный ингредиент, мы исключаем его из меню. И меню нередко от этого только выигрывает. А вот переходить на более дешевые продукты нельзя. Если ваша цель — не потерять прибыль и сохранить фудкост — лучше поднимите цены. Но никогда не экспериментируйте с качеством» — Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба» и агентства по оптимизации ресторанного бизнеса РестКонсалт

Все заведения живут за счёт наценки. То есть прибавляют к себестоимости определенную сумму и получают цену продажи блюда. Наценка покрывает рестораторам расходы на заработную плату, аренду и т. д. Без нее работа заведения ушла бы в минус. Наценка устанавливается в процентах от себестоимости блюда.

Самую большую наценку заведения устанавливают на кальян — 400% от себестоимости, следом идут чай и кофе — 323% и 300% соответственно. На соусах, хлебе и разнообразных добавках стремятся также побольше заработать, наценка на них составляет в среднем 300%.

Из алкоголя, самую большую наценку ставят на вино и алкогольные коктейли — 238% и 237%, на пиво она составляет 133%, а на крепкий алкоголь, у которого и так большая себестоимость, — всего 58%.

«На дорогой крепкий алкоголь не ставят высокую наценку. Его себестоимость и так значительна, все знают цены в магазинах и не готовы платить в 3-4 раза больше. Самая большая наценка в заведениях действительно на кальян и чай. Часто люди приходят в заведение просто пообщаться и не заказывают основные блюда, а берут недорогие чай, кофе, курят кальян. Чтобы не работать себе в минус, рестораторы считают целесообразным делать максимальную наценку на эти категории блюд» — Артем Таранов, соучредитель гастропаба «Голый Шеф»

«Просто умножать себестоимость продуктов на некий коэффициент — ошибка. Меню, в первую очередь, должно отвечать концепции и сегменту вашего ресторана. Стандартная наценка на все блюда пришла к нам из «советского вчера». Именно тогда в ходу были нормативные наценки. Столовую обязывали сделать наценку, скажем, в 3,5 процента. Но это был государственный механизм. И к бизнесу он явно не имел никакого отношения» — Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба»

Поставить большую наценку — не значит много заработать. Надо еще понимать какое количество блюда или напитка заведение продаст и сколько прибыли, в итоге, с него получит. Например, у чая действительно низкая себестоимость — часто пара гривен или 5–6 рублей, но и цена продажи невелика. То же популярное мясное блюдо с высокой ценой и фудкостом может, в итоге, принести больше прибыли.

По нашим оценкам больше всего рестораторы зарабатывают на кальяне, пицце, мясных блюдах и пиве, меньше всего — на вине и крепком алкоголе.

«Крепкий алкоголь неприбыльная категория, только если мы говорим об импорте. На водке и бренди рестораторы зарабатывают очень хорошо. А самый выгодный алкоголь — настойки собственного производства, себестоимость 50 грамм составляет 4–6 руб., а цена — 75-85 рублей. Конечно же у каждого заведения есть свои лидеры и аутсайдеры. Пабы зарабатывают, например, больше всего на закусках к пиву, а салаты и десерты у них в отстающих. Пиццерии, например, наибольшую прибыль получают именно от продажи пиццы, а не напитков и салатов» — Ольга Насонова, ресторанный эксперт

«Представьте, пришёл гость и заказал порцию сосисок. Себестоимость блюда 20 рублей. Ресторан продаёт его за 200. Второй гость решил заказать стейк. Себестоимость — 1000 руб., ресторан «ставит» блюдо за 2000 руб.

Арифметика проста: в первом случае тот самый фудкост — 10%, прибыль — 90. Во втором — 50 и 50. Казалось бы: выгоднее продавать сосиски. Но это ошибка! Ведь мы взяли за основу заказ только одного человека, сидевшего за одним столом. И в итоге тот, кто съел стейк, принёс ресторану чистой прибыли 1000 руб., а не 180 руб. То есть, маржу гораздо большую. К сожалению, многие по-прежнему пытаются взять фудкост за ориентир. И из справочной величины тот становится основой ценообразования. Но ресторан должен понимать, сколько денег он хочет получить за одно горячее блюдо. Вот его база. Чистая прибыль за одно горячее блюдо после вычета себестоимости продукта» — Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба»

Как анализировать данные?

По данным компании Toast, 78% рестораторов в США анализируют данные продаж и другие бизнес-метрики своего заведения ежедневно. Это стало возможным за счет развития доступных облачных технологий, позволяющих легко вести учет и проводить глубокий анализ показателей за несколько минут. Предприниматели отмечают, что такой мониторинг стал одним из ключевых факторов успешности их бизнеса.

Облачные системы учета только набирают силу, и не все рестораторы и владельцы небольших кафе пока что понимают преимущества SaaS-моделей учета. Однако в целом около 30% заведений общепита уже отказались от ручного учета в пользу автоматических систем, чтобы оптимизировать закупки, контролировать фудкост и цены, следить за добросовестностью персонала и быть в курсе того, что происходит в заведении в любую минуту.

Как мы считали?

В исследовании использовались операционные данные более 6000 действующих заведений, ведущих учет в облачной системе Poster. Данные полностью анонимны и взяты за период с 9 апреля по 8 мая 2018 года.

Фудкост = Себестоимость / Выручка * 100
Наценка = (Выручка — Себестоимость) / Себестоимость * 100
Под прибылью понимается доход с продаж категории за вычетом фудкоста данной категории.

Некоторые категории блюд встречались намного чаще остальных: кофе продают почти все кафе и рестораны в отличие, например, от рыбных блюд. Чтобы перечень самых прибыльных категорий блюд был корректным, а не зависел от «популярности» категорий, мы сравнивали прибыль с одной категории (разделили прибыль на частоту встречаемости категорий).

Ссылка на основную публикацию