О том, как сократить издержки в баре

blog.frma.ru

Сайт для управляющих и владельцев ресторанов

Простые шаги для снижения затрат в ресторане

Нет ни одного ресторатора, который бы не думал о том, как сократить расходы. В условиях снижения спроса это стало еще актуальнее.

Сегодня я хочу поделиться с вами своим опытом снижения затрат и параллельного увеличения продаж. Это пошаговый план, по которому меня провели мои американские коллеги еще в кризисном 2009г. Благодаря этим шагам мне не пришлось заменять дорогие продукты на дешевые и снижать цены.

Тогда оптимизировав свои расходы я смог не только пережить кризис. У меня также высвободились деньги на маркетинг, я смог начать активно привлекать гостей и, в отличие от конкурентов, мой бизнес начал расти.

Сейчас мы с партнерами владеем 12 ресторанами и в каждом из них мы сокращаем затраты по одному и тому же пути. И хотя у нас демократичные рестораны «у дома», наш пример работает и у наших «дорогих» коллег. По сути мы делаем 20 простых шагов:

1) Анализируем занятость персонала в течение смены, по каждой должности. Для этого есть полезный инструмент — «фотография рабочего дня», где мы отмечаем чем тот или иной работник занимается и сколько он тратит времени на те или иные действия. Таким образом мы видим, кто реально эффективно работает, а кто «проводит время» на работе. Результат — перераспределение времени на операции и сокращение «лишнего» персонала.

2) Оцениваем уровень подготовки персонала и их навыки в части сокращения затрат. Умеют ли они правильно обрабатывать продукты (с минимальными отходами), могут ли правильно рассчитать потребность в продуктах, не допускают ли ошибки в порционировании и т.д. Результат — понимание необходимости в замене сотрудников или их дополнительном обучении и контроле.

3) Оцениваем техническое состояние кухни, бара и склада. Насколько существующее оборудование позволяет обеспечить сохранность и учет продуктов? Нет ли лишнего расхода продуктов из-за отсутствия необходимого инвентаря и оборудования (например, весов)? Отдельно рассматриваем планировку кухни и бара, чтобы персоналу было удобно работать. Результат — список необходимого оборудования и инвентаря, планировка рабочих мест.

4) Оцениваем баланс доходов/расходов, средний чек и количество гостей, необходимых ресторану для получения желаемой прибыли. Результат — понимание того, каким должно быть меню по ценам и ассортименту. Из каких блюд будет состоять «средний чек» и в каком процентном соотношении выручка будет покрывать наши затраты на операционную деятельность.

5) Составляем правильные калькуляционные карты на все блюда, которые есть в ресторане. Составляем список всех используемых продуктов с ценами. Пересматриваем контракты с поставщиками, вводим контроль закупочных цен. Вводим еженедельную полную инвентаризацию продуктов и инвентаря. Результат — жесткий контроль над уровнем затрат на фудкост.

6) Ежедневно собираем обратную связь по меню от официантов и барменов. Менеджеры проводят опросы гостей. После этого принимается решение об изменении рецептуры, размеров порции и ценообразованию. Результат — меню становится «клиентоориентированным», привлекающем гостей. И при этом приносящем большую прибыль.

7) Оптимизируем технологию приготовления с учетом установленного оборудования. Цель — обеспечить стабильность качества вне зависимости от смены, сократить время приготовления, себестоимость и трудозатраты. Результат — стабильное качество даже в пиковые нагрузки.

8) Ежедневно анализируем прибыльность блюд в разрезе фудкост/выручка. Если показатель превышает норматив, вносим изменения в меню или в план продаж. Результат — достижение планируемой прибыльности.

9) Вводим таблицы заготовок и закупа, позволяющие нам избежать изготовления лишних заготовок и перезакупа тех или иных продуктов. Результат — снижение затрат на фудкост.

10) Вводим таблицы бюджетов доходов/расходов и движения денежных средств. В бюджете доходов/расходов планируем «идеальный» фудкост и другие статьи расходов. Этот бюджет служит ориентиром в операционной деятельности. Результат — ясная картина текущего состояния дел в ресторане в любой момент времени.

11) Ежемесячно анализируем продажи по таблице «инжиниринга» меню. Выделяем «звёзд», «трудных детей», «рабочих лошадей» и «собак». Планируем стратегию работы с каждым блюдом и вносим изменения в меню. Результат — достижение максимальной прибыльности.

12) Создаем рецептурную книгу с фотографиями сервированного блюда и стадиями его приготовления и сборки. Процесс и рецептура описываются максимально так подробно, чтобы даже новичок на кухне мог приготовить любое блюдо без дополнительных вопросов. Кроме книги создаем видео-пособие по приготовлению всех блюд в меню. Результат — снижение ошибок при приготовлении, стабильность качества и быстрая адаптация новичков.

13) Готовим описания блюд для серисного персонала (официантов, менеджеров, барменов). Проводим дегустации всех новых блюд. Ежедневные тренинги по «вкусному» описанию блюд из плана продаж. Результат — повышение продаж.

14) Создаем инструкции и чек-листы для каждого работника на кухне и в зале. Контрольные точки открытия-закрытия смены, подготовки к работе, выполнении ежедневных обязанностей. Обязательные чек-листы по уборке, описание процедур заготовки, правил хранения, маркировки и ротации заготовок. Результат — снижение количества ошибок, стабильное качество.

15) Размещаем на рабочих местах диаграммы порционирования ингредиентов и правила оформления блюд. Результат — стабильное качество и отсутствие перерасхода продуктов.

16) Создаем должностные инструкции, на основе бизнес-процессов. В них мы описываем не только обязанности сотрудников, но и прописываем требования к их работе, с кем они взаимодействуют, кому подчиняются и каким должен быть результат их работы. По этим инструкциям составляются КЛН — контрольные листы наблюдений. Они служат для оценки мотивации сотрудника и выявления ошибок («точек развития») в его работе. Результат — сотрудники понимают, что им надо делать и какого результата от них ожидают. Это сокращает расходы на ошибки персонала и его обучение и адаптацию.

17) Ежемесячно вносим изменения в меню — убираем «собак», меняем цены, вводим новые блюда. Меню делаем в виде газеты, которую можно забрать с собой. Результат — достижение максимальной прибыльности.

18) Тренинги всего персонала по вводу новых позиций меню. Сервисный персонал — презентация блюд, персонал на кухне — приготовление и подача блюд, менеджеры/управляющий — контроль за себестоимостью и продажами. Результат — достижение максимальной прибыльности.

19) Тренинги по ежедневной инвентаризации, приемке продуктов от поставщиков и со склада. Какие требования к оформлению документов и самим продуктам. Что делать при несоответствии цен, качества, размера партии и т.д. Результат — жесткий контроль за фудкостом.

20) Обязательные тренинги для всего персонала по выполнению должностных обязанностей и чек-листов. Постоянный контроль за точным выполнение инструкций. Выявление ошибок и выяснение причин — дело в сотруднике, его руководителе или неправильно составленной инструкции? Результат — четкая прозрачная работа ресторана, при нужном нам уровне затрат.

При этом мы никогда не ставим перед собой цель тотального сокращения затрат по всем пунктам. Посмотрите на фудкост. Если перед вами стоит выбор — продать стейк за 900 рублей, при себестоимости 400 рублей (наценка 125%) или бургер за 300 рублей, при себестоимости 80 рублей (наценка 275%), что вы выберете?

Мы выберем стейк, потому что у него валовая прибыль (500 рублей) больше, чем у бургера (220 рублей). Хотя с точки зрения соотношения фудкост/прибыль это может показаться неправильным.

Проходя по этим 20 шагам мы преследуем три цели:

1) Производительность. 80% наших продаж проходит в пиковые нагрузки. Поэтому мы хотим отстроить бизнес таким образом, чтобы загруженность никак не сказывалась на качестве наших блюд и сервиса. Это приводит нас ко второму пункту:

2) Постоянное качество. Мы понимаем, что если нашему гостю понравилось у нас в ресторане первый раз, в следующий раз он захочет получить то же самое, не больше и не меньше. Поэтому мы за «унификацию» качества блюд и сервиса и против «авторства» поваров на наших кухнях.

3) Качество блюд. Что бы не говорили разного рода консультанты, люди приходят в ваш ресторан поесть и выпить. И несмотря на «атмосферу» и «развлечения» в счете у них фигурирует ЕДА. И от того, какого она качества, гость будет решать — переплатил он за нее или нет. Ресторан с плохой кухней может быть успешен только в отсутствии хороших конкурентов. И как только такой конкурент появится, ему придется меняться или он потеряет всех гостей.

5 правил оптимизации расходов в ресторане

Виолетта Гвоздовская рассказывает, на чем в ресторанном бизнесе можно существенно сэкономить, а на чем — нельзя

Ресторанный бизнес без потерь

Оптимизация процессов в ресторане: как увеличить выручку на 166%

4 способа контроля за расходами на алкогольные напитки

1. ДУМАЙТЕ НЕ О ДЕНЬГАХ, А О ГОСТЕ

Мы – источник чувств гостя, а на базе этих чувств у него возникают мысли и, соответственно, действия. Старайтесь создавать те чувства у гостей, которые рождают в них мысль «Хочу вернуться в этот ресторан снова».

Всю прошлую осень основная масса рестораторов держала продажные цены для гостей на уровне летнего меню, тем самым беря на себя затраты на растущую себестоимость блюд и напитков. Это и есть пример гибкого подхода к оптимизации затрат.

Вы можете сделать что-то большее для гостя, то, что не делали до сих пор. Сейчас – время для всевозможных комплиментов, бонусов. Кто может сказать, насколько увеличится ваш гостевой поток, если вы будете вкладываться в гостевую лояльность, а не экономить на ней?

И помните, что у вас два типа гостей. Одни – гости внешние, которые приходят к вам поесть, вторые – внутренние: ваши сотрудники. Не забывайте, что оптимизация на персонале может обернуться повышением затрат на эту же статью.

2. ОПТИМИЗИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО БРОСАЕТСЯ В ГЛАЗА

Будьте перфекционистами в вопросах затрат. Помните, что иногда анализ малого дает возможность зацепить большое.

Не стоит искать в малых по объему затратах большие потенциалы денежной экономии. Но через контроль и анализ малых затрат можно найти важнейшую информацию в части не только экономики, но и организации бизнеса в принципе.

Например, анализируя содержание статьи затрат на обслуживание систем жизнеобеспечения ресторана (вентиляция, кондиционирование, вывоз мусора, уборка территории, чистка канализации, жироуловителей) можно обнаружить, что:

  • Если у вас есть сторонние организации, которые вам помогают выполнять эти задачи, то возможно, пришло время изменить условия договора с ними по ценам или по условиям работы.
  • Стоит просчитать: возможно, экономически эффективнее будет взять на себя выполнение тех или иных задач, а не отдавать их внешним подрядчикам.

3. НЕ ТОЛЬКО ПЛАНИРУЙТЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ, НО И КОНТРОЛИРУЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Бесполезно снижать затраты, если в компании не работает система бюджетного контроля. Вы можете сколь угодно долго планировать корректировки бюджета, но все это не будет давать результат, если в процессе работы у вас отсутствует механизм, позволяющий «жить в бюджете». Таким механизмом является бюджетный контроль.

Прежде всего, должна быть поставлена система центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых закреплена ответственность за формирование и расходование затрат.

У вас должна быть стойкая система документооборота в части заявок на платежи и работа с платежным календарем и бюджетом. Ни один платеж не может быть отправлен, если он не заявлен руководителем ЦФО и не забюджетирован.

4. НАУЧИТЕСЬ НЕ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ, А ТРАТИТЬ ЭФФЕКТИВНО

Можно уменьшать затраты, а можно научиться ими управлять, то есть тратить эффективно.

Нормируйте затраты, для этого проанализируйте свои прошлые успехи и рассчитайте в процентах средние затраты от выручки.

Поставьте себе задачу добиться меньшего, нежели сейчас, процента либо абсолютной величины. Это и будет норма по этой статье затрат для вас, с которой вы начнете оптимизацию.

Применяйте нормирование: например, нормируйте складские запасы. Зачастую мы не думаем о ликвидности – то есть о том, на какой временной период запасено товара и имущества. Подробнее об этом читайте в моей книге «Управление рестораном, который любит гостей».

Складские запасы лучше делить на группы по назначению. Например, чаще всего выделяют следующие группы складских запасов – запасы продуктов, напитков, хозяйственных средств, инвентаря для кухни, инвентаря для бара, для офиса, для зала, для туалетов и группа «Прочее».

Выделив группы, сделайте расчет: сколько товара по каждой группе вы храните. После чего оцените эффективность запасов товара по следующим параметрам:

  1. Потребность для приготовления еды.
  2. Запасы под праздничные дни.
  3. Минимальный запас, который существует в вашей договоренности с поставщиками.
  4. Сроки годности и, конечно, отсрочка платежа.

Учтя все эти обстоятельства, рассчитайте норму. И сравните ее с вашим реальным результатом. Как показывает моя практика, вы удивитесь, сколько у вас лишних запасов.

Ликвидность товара на складах очень правильно сравнивать с отсрочкой платежа, которую вы получаете от поставщиков. Сразу видны зоны неэффективности. Если товара хранится больше, чем вам по нему дают отсрочку, у вас проблемы.

Если все же вам пришлось сокращать затраты, делайте это с «изюминкой». Пусть за каждым уменьшением расходов стоит некая привлекательная яркая идея. Решили уменьшить затраты на бамбуковые палочки? Сообщите гостям, например, что вы защищаете панд от вымирания в бамбуковых лесах Китая.

5. НЕ ПРОСТО РАССУЖДАЙТЕ, А РЕШАЙТЕ И ДЕЛАЙТЕ

Недостаточно только рассчитывать вашу экономику, важно анализировать цифры.

Часто бывает так: поговорили и разошлись. Не останавливайтесь на констатации факта того, что вам не нравится в ваших финансах, а принимайте решения, как будете действовать, и обязательно действуйте. Пусть у вас будет отдельный конкретный план — возможно, он будет не по оптимизации затрат, а по увеличению гостевого потока?

Как сократить расходы ресторана: издержки и списание продуктов в ресторане

Чтобы ваше заведение не теряло ни процента прибыли, ведите учет внутренних документов и вводите специальные правила для администраторов и остального персонала. Только после того, как вы тщательно проработаете каждую статью расходов и определите допустимые колебания для нее, вы перестанете терять деньги на дополнительных закупках.

На тему «Как сократить расходы ресторана» с нами делится опытом Виктория Рейникова, эксперт ресторанного консалтинга из Bureau Business Ideas.

Ели вы только на этапе открытия заведения, советуем посмотреть отдельный ролик, в котором мы более подробно рассказали о финансовом планировании.

Постоянные и переменные издержки ресторана

Работа с техкартами

Постоянные издержки ресторана — частая проблема, но не неизбежная. Чтобы избавиться от них, в первую очередь нужно разобрать все технические калькуляционные карты блюд.

В идеале для этого вам лучше привлечь технолога, шеф-повара и бухгалтера-товароведа.

План подготовки:

Начните с полуфабрикатов и проработайте каждую позицию несколько раз. Учтите все зачистки, ужарки, уварки — они прямым образом влияют на издержки ресторана. Это нужно сделать хотя бы один раз, и потом ваши линейные повара будут работать по ним.

Разрабатывайте закладку на средний расход, а не на 1 кг, как обычно просят бухгалтер ы, потому что им так удобно.

Утвердите и зафиксируйте дату изменений. Нужно пересматривать карты хотя бы раз в сезон, так как сезонность влияет на вес и отходы многих продуктов.

Пересмотрите все калькуляционные карты готовых блюд. Не забывайте про переменные издержки ресторана — учитывайте все украшения блюд, возможные потери при подаче и т. д.

Когда у вас утверждены все калькуляционные карты и себестоимость всех блюд, стоит браться за формирование бланка «Номенклатуры товаров с торговыми марками и входящими ценами». Особенно это важно, если в вашем заведении есть старшие по каждому подразделению, которые сами занимаются заказом продукции для своей зоны. Им необходимо утвердить ассортимент и входящие цены.

Установите диапазон допустимых колебаний. В себестоимость закладывайте среднюю стоимость. При помощи системы учета вы сможете ежедневно или еженедельно анализировать себестоимость и ее колебания. Например, как это реализовано в Poster.

Когда у вас уже отработаны все калькуляционные карты, определена себестоимость и утверждена номенклатура товара с входящими ценами, пора приступать к планированию продаж и установить food cost.

Установив food cost, проанализируйте и утвердите остальные расходы кухни и общие издержки ресторана. Мы рассмотрим самые распространенные из них.

Штатное питание

Надеемся, что в вашем планировании есть штатное расписание. Утвердив его, вы также должны разобраться с питанием для вашей команды. Поставьте шеф-повару задачу составить меню для персонала на месяц с учетом продуктов, которые уже есть в номенклатуре товаров, и добавьте к ним крупы.

Меню должно быть составлено с учетом потребностей организма взрослого человека с повышенной активностью. В нем обязательно должны быть первое блюдо (наваристый бульон с крупами и овощами или крепкий томатный суп с крупами), горячее (мясо, птица, рыба плюс гарнир — желательно крупы) и салат. Также не забывайте про чай и кофе для персонала.

Учитывайте режим работы вашего заведения и проанализируйте, сколько раз в день необходимо кормить сотрудника. План действий:

Составить калькуляционные карты из меню для персонала.

Утвердить количество человек, получающих питание.

В итоге вы получите примерный бюджет. Заложите дополнительно 20—30% к расходам на случай, когда кухня списывает из меню для гостей продукты на питание персонала. Выводите все цифры в процент от товарооборота — так вам будет легче управлять ими. Ниже в таблице мы покажем это на примере. Процент может меняться, и это нормально: в ресторанном бизнесе рассчитать все до грамма практически невозможно.

Списание в ресторане. Установите допустимый процент

В утопичном заведении списания быть не должно, но на практике так не выйдет. Основная задача менеджера кухни — разработать меню таким образом, чтобы все продукты в блюдах пересекались.

Например, в меню есть салат с авокадо и креветками, и он, предположим, стоит дороже других салатов — вероятность слабых продаж уже довольна высока. А если авокадо не будет входить в другие блюда, то на следующий день себестоимость салата будет еще выше (так как продукт обветривается, чернеет, черствеет и т. п.), возрастет и процент списаний.

Еще один важный момент. Менеджер кухни должен прописать правила использования продуктов из холодильника для хранения товарного запаса: чтобы в первую очередь использовались продукты с более ранней датой закупки, а новую поставку складывали назад.

Для оптимизации списаний необходимо прописать бланк всех товаров и полуфабрикатов, в котором будут указаны:

упаковка для хранения;

дневная норма, запас;

ответственный за весь процесс.

Пример таблицы списаний бара

Товар

Кол-во

Ед. изм.

Цена

Сумма

Кофе Costa Rica

Кофе Ethiopia G1 Natural

Всего

3805

Расходы на рекламу

Да, не стоит забывать и о расходах кухни на маркетинг: угощение гостей, комплименты, фотографии блюд. Эту норму желательно утвердить заранее, чтобы потом не удивляться непредвиденным расходам и недостачам.

Например, ввести «правило счастливого гостя»: на каждый день выделять 100 грн (250 руб.) и, если гость будет вдруг чем-то огорчен или недоволен, угощать его десертом, чаем или лимонадом.

Всегда старайтесь заранее планировать расходы на маркетинг и маркетинговую стратегию: утверждать разработку меню, проработку блюд для подачи, комплименты для гостей, печенье к чаю и т. д. Вы должны уделять подобному планированию максимум внимания, и тогда вам будет гораздо легче управлять этими расходами и вы сможете вовремя влиять на них. К тому же вы избежите многих проблем с анализом.

Статьи товарооборота

Норма

Расходы на персонал

Аренда + коммунальные расходы

Норма зависит от концепции заведения, поэтому для разных типов могут быть небольшие отклонения.

Пример таблицы расходов бара и кухни

Бар

Кухня

Всего

18547

16305

Процент от товарооборота

4%

6%

Оптимизация складов

Еще одной довольно значимой затратой для вас может стать неэффективный запас производства. Для начала нужно определить склады:

Необходимо также утвердить их нормы, рассчитав «замороженный» товарный запас и выведя его отдельной суммой. К примеру, это могут быть дорогие алкогольные напитки, которые могут месяцами стоять на складе и не продаваться. Когда вы это сделаете, вы наконец сможете ими управлять: составлять планы продаж для официантов, выделяя премии, привязывать заработок барменов к бонусам от «замороженных» продаж и т. д. Но не забывайте учитывать и ошибки в работе официанта, которые так или иначе будут влиять на списания.

Все планирование по всем статьям расходов необходимо разбивать по подразделениям: кухня, бар, десерты. Чем детальнее вы будете вести учет, тем более очевидными станут для вас слабые и сильные места вашего бизнеса. Не забывайте также стареет оборудование для бара, кухни и т. п. Стоит закладывать суммы для ремонта или замены заранее, чтобы потом это не было неожиданностью и не попало в статью непредвиденных расходов.

Утвердив проценты расходов, вы сможете проанализировать, насколько легко или сложно соблюдать их старшим по подразделениям. Потом эти проценты можно урезать, пока не упретесь в «камень преткновения», когда сокращать их больше некуда. Не переусердствуйте! Помните, что все хорошо в меру, но каждый процент расхода — это ваша потерянная прибыль. Поэтому стоит лишний раз потратить время и посчитать либо найти кого-то, кто поможет вам или даже сделает это за вас в первый раз, а вы уже будете вести дальнейший учет.

Юридическая консультация. Телефон: +7 920-985-9888.

Сокращение расходов.

Управленец ежедневно думает о сокращении расходной части своего бизнеса. Важная часть работы. Конечно, проще думать о повышении выручки и о том, как привлечь большее количество гостей, таким образом повышая дивиденды предприятия. На самом деле думать о сокращении расходов тяжеловато, но и упускать этот процесс нельзя. Я предлагаю рассмотреть несколько критериев по сокращению расходов в предприятиях питания. Приведя в норму те, которые я вам предложу, уже можно добиться значительного сокращения расходов ресторана.

Фонд оплаты труда. Самая животрепещущая тема в ресторане, особенно когда приходит день зарплаты, а последняя неделя была не ах! Когда все хорошо – народ гуляет, когда что-то нестабильно – народ переходит на бутерброды с докторской колбасой у себя дома на кухне. Интересно, когда человек ест бутерброд с колбасой, он диву дается, как он вообще не ел этого раньше! И так дешево! Я считаю, что самый лучший фонд оплаты труда – постоянный процент отчислений от личной кассовой выручки. При таком подходе существует постоянная заинтересованность для проведения продаж. Вы как управленец можете поднимать планку выплат. Например, если в этом месяце вы, товарищ, наторгуете меньше ста тысяч рублей, то увидите только дым от процентов выплат, они сгорят; а если выше ста тысяч, то получите полностью и, может быть, премию. Торговый персонал начинает очень плодотворно работать, и выручки действительно идут вверх. При процентных исчислениях общей картины финансовой работы вашего предприятия учитывайте, что выплаты в фонд оплаты труда не должны превышать 26–28 % от общего дохода предприятия.

Взаимозаменяемость продуктов. Святая обитель амбициозного шефа. У него почему-то вообще не болит голова о том, как продавать блюда, которые он сотворил. Он, видите ли, совместил на своей тарелке кучу дорогущих продуктов, хотя их надо продавать отдельно каждое, и считает, что все должны есть его творение за 1500 рублей. Но гость – человек, который тоже любит считать деньги. Его желание – сходить в ресторан покушать вкусно, чтобы обслужили, расслабиться и выпить, при этом, конечно, он хочет уложиться в определенную сумму. Большинство из нас не работает в «мишленовских» ресторанах, где совершенно не заботятся о кошельках людей. И то там очень четкая иерархия цен в зависимости от количества звездочек, висящих на дверях заведения. Это туда гости идут и не думают о деньгах – там априори об этом не думают. Мы с вами трудимся в бизнесе более прозаичном, и наша задача – на золотой середине сделать все правильно. Поэтому встает вопрос о взаимозаменяемости продуктов. Конечно, на жульен с грибами можно потереть и «эменталлер», но я думаю, что «га-уда» или «эдам» тоже для этого сойдут. Поверьте, ваши пон-ты никто не оценит, пока вы строите заведение с золотыми куполами и не в состоянии своим именем удержать ценовую политику. Мобильность шефа и управленца здесь очень важный вопрос. Продукты имеют большую ценовую градацию – от низких цен до высоких. Выберите то, что наиболее подходит для вашего заведения, и покупайте только их. Поставьте своему шефу задачу: себестоимость – не выше вот такого уровня, если получилось больше – иди, думай и твори дальше. Не разрешайте себе и ему упиваться полетом фантазии и дорогим творчеством. Всему свое место и время.

Обучение персонала – деловитость людей. Научить людей чувствовать себя хозяевами своих рабочих мест – это важный управленческий момент в ресторане. Народу много, и разного. Различаются интересы и возрастные категории, существует граница «кухня – зал», очерченная жирной линией и в отношениях: первые бьются за качество приготовления и матом «отстаивают» свои требования, а вторые балансируют на грани сервиса и жесткой необходимости соблюсти качество подачи. Первые не любят вторых за то, что они чувствуют себя временными работниками, и первым обидно, что их профессиональные качества в руках студенток, не особенно отягощенных пониманием чести повара, а кивания головой вторых могут означать: «Давай заканчивай быстрее и пошел ты… Там гость реальный сидит, чаевых отвалит». Грустная картина.

Отсутствие института ресторанного бизнеса, нежелание инвесторов вкладываться в обучение людей, отсутствие заботы со стороны государства для поддержания учебных заведений – результат такого положения дел. А требования у всех очень высокие. Я уже писал о том, что все рестораторы хотят получить уже подготовленный персонал, ни копейки и ни минуты не вкладывая в подготовку. Тогда мы сами на месте будем это делать, и уж не обессудьте за длительность и результаты. Не все умеют преподавать и не все хотят обучаться. Но такая местная программа обучения дает результаты для внутреннего роста личности сотрудника.

Если среди персонала проводить линию воспитания «хозяина рабочего места» и показывать, как лучше делать и почему это необходимо, то у людей повышается уровень деловитости, предприятие меньше теряет на порче продуктов или заготовок, становится меньше залежалого товара на складах. Например, когда я работал в гостинице, там на складе хранилось огромное количество товара, уже не употребляемого в работе ресторанами гостиницы. Меню менялись по приказу генерального менеджера и шефа, а остатки товара никого не интересовали, даже кладовщиков. А мы, молодая команда, не боящаяся любого дела, взялись распродать и употребить все товары, скопившиеся на складах гостиницы. Через три месяца все остатки были распроданы или внедрены в блюда для всех ресторанов. Освободилась куча стеллажей на складе. Нужно оперативно принимать решения. На остатках ресторана не должны «висеть» продукты и товары. Это плохие показатели для расчета наценки ресторана за текущий месяц работы, что также плохо отражается на финансовом результате предприятия. Так что рекомендую: устройте инвентаризацию своих складов. Лозунг: «Чистые полки складов ресторана – показатель уровня качества приготовления и продаж».

Оптимизация бухгалтерского отдела. Мы живем в удивительной стране, в которой понятия малого и среднего бизнеса властями и представителями самого этого бизнеса воспринимаются по-разному. Налоговая система страны настолько несовершенна, что вести дела и строить свой бизнес невыгодно вообще. Удивительно. Возможности у страны большие, а народ живет плохо. Давление со стороны проверяющих органов совершенно неадекватное: «Я, понимаете ли, все равно должен вас оштрафовать. у нас план.» И ты хоть бейся об стенку головой, все равно к чему-нибудь придерутся – то подпись не там, то число неправильно указано, а правила у всех проверяющих органов на одно и то же дело разные. Все эти ситуации напоминают одну наиболее известную, когда вас останавливает сотрудник ДПС, и вы слышите те же слова: «Поймите, мне надо, хоть тресни, пятьдесят актов сделать, а то начальство голову снимет. Ну, вы не переживайте, это мелочи жизни. Подумаешь, тысяча рублей». А на дороге знак сняли три недели назад, поставили только «уступить»… Хочется спросить – кому?

Вспомнилось объявление февраля 2009 года: «Предприятия, имеющие упрощенную систему, переводятся на пониженную ставку налогообложения». И в конце, тихим голосом (или мелким шрифтом): «С первого января 2010 года». Да людям сейчас нужно, сегодня! Сколько можно кормить завтраками? Им сегодня тяжело, они не могут головы поднять – так тяжело бизнес продвигается. Трудность за трудностью. Скажите красиво: «С сегодняшнего дня, без подтверждения от администрации юридических организаций всем налоговым инспекциям автоматически перевести все фирмы на пониженную ставку». Это было бы жестом и спасением для многих. А то у нас спасают фондовиков, банки и олигархов. Во всем мире показателем стабильности страны является развитый средний и малый бизнес, не зависящий от кредитов и фондовых показателей. Про «автоматический перевод» я знаю из горького опыта: придешь в инспекцию с вопросом, а тебе велят: «Соберите сто тридцать два документа, вот список. Потом сдайте в окошко номер 45», а там вы 4679-й по списку, который ведет баба Маня. Ну, хорошо, сдали. Вам говорят: «Позвоним через три дня», на самом деле через три недели вы звоните сами, а на том конце провода: «О, вы знаете, надо принести еще три документа, и вот эта форма заполнена неправильно». Ситуация повторится раза два или три. И где-то к середине года вы, может быть, получите вожделенное понижение ставки. Но может получиться так, что и понижение не спасет, а пора открывать новый вид юридической организации или что-нибудь другое. Контрастная страна.

Поставщики – разбор по ценовой политике. О поставщиках вообще отдельный разговор. Это как самостоятельный вид присосавшихся пиявок к российскому ресторанному бизнесу. Началась эра неприязни с загадочных слов «он-трейд» и «офф-трейд». Зря я смеялся, глядя на визитку моложавого «манагера» какой-то продуктовой компании. Нам запретили покупать продукты на рынках, в магазинах и еще много где. Рестораны вынуждены покупать только у официальных поставщиков и рассчитываться с ними по безналичному расчету. Какое лоббирование банковских услуг! Но что стало с ценами в такой ситуации? Гости удивляются жадности рестораторов, слыша про какие-то космические наценки и глядя на стоимость блюд в меню. Но впору всем нам удивляться жадности определенных людей в нашей стране, которые под видом цивилизованного бизнеса душат малый и средний. Я захожу в магазин и вижу, что мясо, которое я покупаю в ресторан от этой фирмы, продается дешевле населению, чем ресторанам, которые должны его еще обработать и продать. Н-да. И я не могу купить там, где дешевле, потому что мне не дадут счета-фактуры и сертификата на товар. Вы понимаете, что стало с ценниками в меню? Удержать наценку тяжело, купить товар надлежащего качества и цены становится трудностью.

Особенно я смеюсь, когда приезжаю за продуктами в «Мэтро Кэш энд Керри». На дверях и на форме персонала эмблема с двумя протянутыми навстречу друг другу руками и надпись: «В поддержку малого бизнеса». Смех и слезы! А цены выше, чем в магазине и фирмах-поставщиках продуктов. Я своим умом такое понять не могу. Для меня логично повышение цены другим образом. Не должен ресторан покупать продукты дороже, чем в магазине. Не могут стоить в «Метро» продукты дороже, чем в магазине. Я за свои наличные деньги должен иметь право купить там, где желаю. Необходимо упростить систему сертификации товаров и выдавать их желающим. Почему такая дискриминация?

Откуда берется такой вид торговли: «Ты нам дай, а сам поступай как знаешь». У меня разговор с поставщиками короткий: беру за столько-то и столько. Вот только с алкогольными компаниями тяжко. Незаконный оборот этилового спирта – жесткий закон.

Надо искать, просматривая ассортимент поставщиков. Иногда устраиваются распродажи очень хороших марок. Можно запастись. Так что крутитесь как знаете, это общее положение дел. И ресторанный бизнес, опять-таки, очень интересный.

Для кухни – четкие правила. Производство – это место, где создается тот самый перечень продуктов, который и привлекает наших гостей. Необходимо отладить систему учета. Шеф-повар должен осознавать, что он человек, являющийся ответственным за покупку, расход и хранение продуктов. Эта деятельность является важной частью его работы. Надо ему об этом чаще напоминать, чтобы не наступало расслабление. На то мы и покупаем программное обеспечение ресторана, чтобы каждое блюдо и напиток имели свою марку списания. Даже если шеф попил кофе в баре, то на его имя должна поступить марка в бар и компьютер менеджера. Будет он платить за кофе или нет, это дело второе. Самое главное, чтобы производилось списание товара. Необходимо следить за покупками продуктов на кухню. Используя формулу, которую я приводил в части про шеф-повара, можно в максимальном приближении отследить, имеет ли право кухня покупать сегодня продукты на такую сумму. Соблюдение жестких норм деятельности производства даст возможность следить за уровнем расходов ресторана. Тем более, что сумма расходов, связанных с производством, это вам не мыло для рук купить.

Как сократить расходы ресторана: издержки и списание продуктов

Чтобы ваш ресторан не терял прибыль, нужно вести учет документов и установить особые правила для сотрудников. Важно проработать все статьи расходов и обозначить для них диапазон отклонений, тогда на дополнительных закупках удастся сэкономить.

Предлагаем вам несколько способов сокращения расходов ресторана от Poster POS .

Издержки ресторана

Издержки — это частая и неминуемая проблема в любом ресторане. Чтобы сократить их до минимума, вам нужно провести серьезную работу. Для начала разберите технические карты блюд. Привлеките для этого шеф-повара, технолога и бухгалтера-товароведа и следуйте плану:

  1. Начните с полуфабрикатов. Для точности, пройдитесь несколько раз по каждой позиции и обязательно учитывайте все потери при обработке (уварка, ужарка, чистка). Эти показатели напрямую влияют на издержки.
  2. Привяжите закладку к среднему расходу, а не к 1 килограмму.
  3. Обозначьте дату изменений. Из-за того, что время года влияет на выбор и количество отходов продуктов, важно проверять карты минимум раз в квартал.
  4. Проверьте калькуляционные карты всех готовых блюд. Учтите переменные издержки ресторана (декор, потери во время сервировки и т.д.).
  5. После утверждения калькуляционных карт заполните бланк «Номенклатуры товаров с торговыми марками и входящими ценами». Это особенно важно, если в ресторане у каждого подразделения есть менеджмент, который самостоятельно заказывает продукцию для своего отдела. Им обязательно нужно утверждать сам заказ и цены его составляющих.
  6. Установите допустимый диапазон отклонений от нормы. Заложите среднюю стоимость в себестоимость и анализируйте ее показатели и отклонения с помощью системы учета за любой период времени.
  7. Начните планирование продаж и посчитайте food cost.

После займитесь анализом и утверждением общих издержек. Ниже мы описали самые распространенные из них.

Питание сотрудников

Очень важно, чтобы питание вашей команды тоже было спланировано. Попросите шеф-повара заняться составлением меню для сотрудников, учитывая существующие в номенклатуре продукты.

Меню должно быть сбалансированным и содержать все необходимые питательные вещества, чтобы у сотрудников были силы для продуктивной работы. Такое питание должно содержать нежирное мясо или рыбу, бобовые, овощи, зелень, каши, макароны из твердых сортов пшеницы, фрукты, чай, фреши, смузи, воду без газа и тд. Постарайтесь включить в один прием пищи супы, основное блюдо и салат.

Для начала, нужно знать сколько работников будет питаться в ресторане. Оптимальное количество приемов пищи зависит от графика работы сотрудников и заведения в целом. Затем составьте калькуляционные карты блюд для персонала и рассчитайте их себестоимость. После того, как вы узнали приблизительный бюджет, нужно добавить к этой сумме еще 20-30%, чтобы предусмотреть списание продуктов из меню ресторана на питание сотрудников.

Чтобы вам было легче управлять цифрами, сведите все показатели к проценту от товарооборота и не пугайтесь, если он будет меняться. В ресторанном бизнесе практически невозможно добиться идеальной точности.

Списание в ресторане

В реальном мире списаний в ресторане избежать не удастся. Но менеджер кухни должен составить меню так, чтобы в блюдах пересекались все продукты. К примеру, у вас в меню есть необычный и дорогой салат с арбузом и козьим сыром, который заказывают не так часто. При этом, если арбуз не встречается в других блюдах, то себестоимость этого салата значительно выше, чем могла бы быть. А значит и процент списания тоже растет.

Важно, чтобы на кухне существовали правила использования продуктов и в первую очередь в ход шли товары с более давней датой поставки. Обязательно пропишите бланк для товаров и полуфабрикатов и укажите в нем условия, срок и температуру хранения, в какой упаковке он должен храниться, запас и дневную норму.

Пример таблицы списаний бара

Товар Кол-во кг/л/шт Цена Сумма
1 Ананас 3,3 кг 47,92 158,14
2 Апельсин 5,9 кг 32,09 189,33
3 Базилик бар 0,15 кг 75,90 11,39
4 Грейпфрут 5,1 кг 47,08 240,11
5 Груша 1,5 кг 59,39 89,09
6 Ежевика 0,25 кг 150,99 37,75
7 Карамболь 0,11 кг 82,03 9,02
8 Кофе CostaRica 5,05 кг 445,13 2247,91
9 Лайм 1,9 кг 101,33 192,53
10 Лимон 2,5 кг 42,54 106,35
11 Малина 0,35 кг 62,58 21,90
12 Молоко 2,6% 1 л 2,9 л 19,65 56,99
13 Морковь 1,3 кг 16,04 20,85
14 Мята 0,3 кг 100,23 30,07
15 Перец чили 0,1 кг 918,49 91,85
16 Розмарин 0,1 кг 335,96 33,60
17 Сливки 20% 0,45 л 41,58 18,71
18 Тимьян 0,15 кг 345,32 51,80
Всего 3607


Затраты на рекламу

Планируйте затраты на маркетинг заранее. Учитывайте расходы на проработку подачи блюд, бонусы и подарки для гостей, качественные фото блюд и ресторана, продвижение в социальных сетях, и т.д. На всякий случай ежедневно выделяйте дополнительную сумму на комплимент недовольным гостям.

Пример таблицы расходов

Норма (могут быть отклонения в зависимости от концепции)

Статьи товарооборота
Закупка продуктов 33%
Расходы на персонал 25%
Аренда + коммунальные услуги 12%
Маркетинг 10%
Операционные расходы 5%
Административные расходы 5%
Операционная прибыль 10%

Норма может меняться в зависимости от концепции и типа заведения, поэтому допустимы незначительные отклонения.

Пример расходов кухни и бара

Бар Кухня
Списание 3607 4542
Порча
Проработки 680 2118
Угощение 2956
Питание учредителей 10596
Питание штат 8962
Всего 17839 15622
% от товарооборота 7% 5%

Оптимизация складов

Для начала определите свои склады. Они могут быть ежемесячными, еженедельными, ежедневными или длительного хранения. Затем утвердите их нормы и выведите рассчитанный “замороженный” запас товаров отдельной суммой. К ним может относиться дорогой алкоголь, который долгое время хранится на складе. После этого вы сможете составлять планы продаж и выделять официантам премии, привязывать оклад барменов к проценту от продаж «замороженных» товаров и т. д.

Вывод

Разбивайте планирование по расходам на подразделения, например, на десерты, кухню и бар. Чем более подробно вы ведете учет, тем лучше вы знаете сильные и слабые места своего заведения.

Утвердив и проанализировав проценты расходов ресторана, вы сможете разрабатывать стратегию по их сокращениям. Большой процент расхода означает, что ваш бизнес теряет прибыль. Но всему нужно знать меру и очень важно не переусердствовать. Лучше потратить больше времени на расчеты или поручить эту работу кому-то более опытному, чтобы научиться делать это правильно и в будущем самостоятельно вести грамотный учет.

Способы и возможности «безболезненного» сокращения издержек и экономии в баре

В современных условиях, когда бизнес должен работать с максимальной отдачей, сокращение затрат зачастую становится первостепенной задачей, стоящей перед руководителем и сотрудниками предприятия. В баре можно неплохо сэкономить на огромном количестве мелочей, причем зачастую без малейшего вреда качеству и с минимальными усилиями. При разумном подходе можно экономить даже на инвентаре и компонентах для коктейлей. Можно, но осторожно.

Точность – вежливость барменов

Весьма распространенная причина излишнего расхода напитков в баре – частые переливы. Профессионал способен практически идеально определить количество налитого алкоголя, но зачастую предпочитает наполнить бокал больше нормы, надеясь на увеличенные чаевые. Такой путь «улучшения качества обслуживания» ведет в тупик: посетитель сможет заметить и оценить только заметный перелив, а поскольку человек быстро привыкает к хорошему, увеличенная доза совсем скоро будет казаться вполне нормальной. Получив же стандартный напиток, гость почувствует себя разочарованным.

Потери бара при такой щедрости очевидны: напиток, налитый сверх нормы, плюс некупленный дополнительный напиток (если гость выпил 3 «ударных» коктейля вместо обычных, четвертый он вполне может и не заказать). Мало того, когда вы устраните перелив, гость расскажет друзьям, что в баре «не доливают». Однако даже если бармен все делает точно по технологической карте, потери алкоголя все равно возможны. Например, во время инвентаризации, когда весь алкоголь, находящийся в открытых бутылках, измеряют мерными стаканами. В этом случае некоторое количество напитка просто-напросто остается на стенках сосуда, что особенно ощутимо при измерении густых ликеров. Решение – заменить мерные емкости линейками или специальными весами.

Прибыль может утекать и в карман бармена. Разница между теорией и практикой позволяет это делать, формально не нарушая закон. Так, бухгалтер рассчитывает рецепт исходя из объема бокала. Но бармен никогда не наливает напиток до краев, поскольку он прольется. Получается, что фактический расход напитка меньше, чем обозначено в документах.

Точный расчет поможет сэкономить и при работе со льдом. Все дело в его «магических» свойствах. Представим ситуацию: бармен готовит коктейль «Дайкири». Выход коктейля должен составить 100 мл. Он заливает компоненты в шейкер со льдом в соответствии с технологической картой, т. е. 60 мл белого рома, 30 мл лимонного сока и 10 мл сахарного сиропа. Многократно встряхивает шейкер, отфильтровывает коктейль в бокал. Вроде бы все верно: должно получиться ровно 100 мл. Но в шейкере остается еще около 15-20 мл жидкости, которую бармен выливает в раковину.

Дело в том, что во время приготовления коктейля методом шейк или стир, объем талого льда может составлять от 10 до 30% всего напитка. Нетрудно посчитать, что если за день в баре заказывают хотя бы 50 коктейлей, готовящихся в шейкере, ежедневно в канализацию выливается около 1 л напитка. Следовательно, грамотный расчет количества ингредиентов с учетом таяния льда – очень действенный способ сократить расходы в баре.

Щедрость – дальновидность владельцев

Экономия неуместна, прежде всего, при покупке оборудования – качественное оборудование в перспективе позволит сберечь гораздо больше средств, чем можно выиграть при покупке дешевых аналогов. Так, заведение должно было оснащено достаточно мощным льдогенератором, полностью обеспечивающим потребности бара. Когда льда не хватает, страдает качество напитков и значительно увеличивается их расход. Простой пример: льдогенератор производит недостаточное количество льда. Бармену заказывают 10 стаканов сока и 4 коктейля. Он, понимая, что в генераторе льда не хватает, кидает в каждый бокал по 1-2 льдинки. В итоге вкус коктейлей испорчен, так как не соблюдены условия их подачи, а на 10 двухсотмиллиметровых стаканов уходит 2 литра сока – почти в два раза больше, чем со льдом.

Не стоит экономить и на покупке профессионального блендера – бытовой блендер отвратительно крошит лед, некачественно разбивает волокна фруктов, а затем просто «умирает» от непосильной нагрузки. В результате – двойные затраты, поиск оборудования на замену и прочие неприятности. С другой стороны, покупка самой большой и дорогой модели для небольшого бара неоправданна – оборудование не сможет раскрыть свой потенциал.

То же касается и ножей – более дорогие прослужат гораздо дольше.

И, конечно, не стоит экономить на персонале. У профессионального бармена реже бьются бокалы, он знает, как хранить напитки, не станет продавать гостям выдохшееся пиво, не бросит грязный ручник гнить под стойку, не будет постоянно требовать у администрации новых и новых закупок инвентаря и расходных материалов. Опытный бармен способен использовать для украшения продукты, которые иначе приходится выбрасывать – различные листья, цедру цитрусовых и т. д. Кроме того, он сможет пообщаться с гостем за стойкой и удержать его в заведении.

Правильное хранение напитков и своевременное их списание – тоже принцип экономии. Администрации многих заведений не списывают с пивной 30-литровой кеги 1 л пива, что необходимо для того, чтобы освободить систему от воздуха и застоявшейся в трубках жидкости. В «перерасходе» пива обвиняют персонал и штрафуют на соответствующую сумму. Поэтому часто бармены придают слитому пиву товарный вид и продают его. Можно быть уверенным, что человек, попробовавший такое пиво, больше его никогда в заведении не закажет. Снова скупой платит дважды.

А как же обещанная в начале текста экономия на компонентах и инвентаре? Сразу отметим, что это не самый лучший способ, но, безусловно, в краткосрочной перспективе действенный. Например, в баре можно заменить ликеры сиропами идентичных ароматов. Стоимость бутылки сиропа в три раза меньше стоимости ликера. Но при подобной замене снижается крепость коктейля, немного меняется вкус. Также можно не закупать все виды барной посуды и сформировать коктейльную карту под 6-8 видов бокалов разной емкости и формы.

Итак, существует немало способов сэкономить в баре. Однако владельцы не должны концентрироваться лишь на снижении расходов, ведь лучший способ выжить – увеличить продажи. В первую очередь бар создает не дорогая стойка из красного дерева, не эксклюзивный дизайн витрины, а профессиональный, грамотный персонал и создаваемая им атмосфера.

5 правил оптимизации расходов в ресторане

В этой статье мы вам расскажем на чем в ресторанном бизнесе можно существенно сэкономить, а на чем — нельзя

1. ДУМАЙТЕ НЕ О ДЕНЬГАХ, А О ГОСТЕ

Мы – источник чувств гостя, а на базе этих чувств у него возникают мысли и, соответственно, действия. Старайтесь создавать те чувства у гостей, которые рождают в них мысль «Хочу вернуться в этот ресторан снова».

Всю прошлую осень основная масса рестораторов держала продажные цены для гостей на уровне летнего меню, тем самым беря на себя затраты на растущую себестоимость блюд и напитков. Это и есть пример гибкого подхода к оптимизации затрат.

Вы можете сделать что-то большее для гостя, то, что не делали до сих пор. Сейчас – время для всевозможных комплиментов, бонусов. Кто может сказать, насколько увеличится ваш гостевой поток, если вы будете вкладываться в гостевую лояльность, а не экономить на ней?

И помните, что у вас два типа гостей. Одни – гости внешние, которые приходят к вам поесть, вторые – внутренние: ваши сотрудники. Не забывайте, что оптимизация на персонале может обернуться повышением затрат на эту же статью.

2. ОПТИМИЗИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО БРОСАЕТСЯ В ГЛАЗА

Будьте перфекционистами в вопросах затрат. Помните, что иногда анализ малого дает возможность зацепить большое.

Не стоит искать в малых по объему затратах большие потенциалы денежной экономии. Но через контроль и анализ малых затрат можно найти важнейшую информацию в части не только экономики, но и организации бизнеса в принципе.

Например, анализируя содержание статьи затрат на обслуживание систем жизнеобеспечения ресторана (вентиляция, кондиционирование, вывоз мусора, уборка территории, чистка канализации, жироуловителей) можно обнаружить, что:
• Если у вас есть сторонние организации, которые вам помогают выполнять эти задачи, то возможно, пришло время изменить условия договора с ними по ценам или по условиям работы.
• Стоит просчитать: возможно, экономически эффективнее будет взять на себя выполнение тех или иных задач, а не отдавать их внешним подрядчикам.

3. НЕ ТОЛЬКО ПЛАНИРУЙТЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ, НО И КОНТРОЛИРУЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Бесполезно снижать затраты, если в компании не работает система бюджетного контроля. Вы можете сколь угодно долго планировать корректировки бюджета, но все это не будет давать результат, если в процессе работы у вас отсутствует механизм, позволяющий «жить в бюджете». Таким механизмом является бюджетный контроль.

Прежде всего, должна быть поставлена система центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых закреплена ответственность за формирование и расходование затрат.

У вас должна быть стойкая система документооборота в части заявок на платежи и работа с платежным календарем и бюджетом. Ни один платеж не может быть отправлен, если он не заявлен руководителем ЦФО и не забюджетирован.

4. НАУЧИТЕСЬ НЕ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ, А ТРАТИТЬ ЭФФЕКТИВНО

Можно уменьшать затраты, а можно научиться ими управлять, то есть тратить эффективно.

Нормируйте затраты, для этого проанализируйте свои прошлые успехи и рассчитайте в процентах средние затраты от выручки.

Поставьте себе задачу добиться меньшего, нежели сейчас, процента либо абсолютной величины. Это и будет норма по этой статье затрат для вас, с которой вы начнете оптимизацию.

Применяйте нормирование: например, нормируйте складские запасы. Зачастую мы не думаем о ликвидности – то есть о том, на какой временной период запасено товара и имущества.

Складские запасы лучше делить на группы по назначению. Например, чаще всего выделяют следующие группы складских запасов – запасы продуктов, напитков, хозяйственных средств, инвентаря для кухни, инвентаря для бара, для офиса, для зала, для туалетов и группа «Прочее».

Выделив группы, сделайте расчет: сколько товара по каждой группе вы храните. После чего оцените эффективность запасов товара по следующим параметрам:
1. Потребность для приготовления еды.
2. Запасы под праздничные дни.
3. Минимальный запас, который существует в вашей договоренности с поставщиками.
4. Сроки годности и, конечно, отсрочка платежа.

Учтя все эти обстоятельства, рассчитайте норму. И сравните ее с вашим реальным результатом. Как показывает моя практика, вы удивитесь, сколько у вас лишних запасов.

Ликвидность товара на складах очень правильно сравнивать с отсрочкой платежа, которую вы получаете от поставщиков. Сразу видны зоны неэффективности. Если товара хранится больше, чем вам по нему дают отсрочку, у вас проблемы.

Если все же вам пришлось сокращать затраты, делайте это с «изюминкой». Пусть за каждым уменьшением расходов стоит некая привлекательная яркая идея. Решили уменьшить затраты на бамбуковые палочки? Сообщите гостям, например, что вы защищаете панд от вымирания в бамбуковых лесах Китая.

5. НЕ ПРОСТО РАССУЖДАЙТЕ, А РЕШАЙТЕ И ДЕЛАЙТЕ

Недостаточно только рассчитывать вашу экономику, важно анализировать цифры.

Часто бывает так: поговорили и разошлись. Не останавливайтесь на констатации факта того, что вам не нравится в ваших финансах, а принимайте решения, как будете действовать, и обязательно действуйте. Пусть у вас будет отдельный конкретный план — возможно, он будет не по оптимизации затрат, а по увеличению гостевого потока.

Снижение расходов ресторана за счет списания и основных статей издержек

Для того чтобы ресторан работал с прибылью, необходимо разработать специальные правила для персонала заведения и вести тщательный учет документов. Всегда есть возможность экономить, если проанализировать все расходы и утвердить возможные рамки отклонений.

Основные издержки ресторана

Технические карты

Издержки производства – это головная боль каждого заведения общественного питания. Для сокращения данной статьи в первую очередь стоит вашему персоналу — шеф-повару, товароведу, экономисту и технологу проанализировать технические карты предлагаемых в заведении блюд:

  • просчитайте потери при работе с полуфабрикатами, возникающие при их очищении и приготовлении, это напрямую влияет на затраты производства;
  • закладка должна быть привязана не к килограмму продукции, а к ее расходу в среднем;
  • анализируйте карты раз в три месяца, учитывая набор продуктов и их расход в разное время года;
  • проанализируйте калькуляции готовых блюд, учитывая переменные издержки заведения в виде потерь при сервировке, украшении блюд и т. д.;
  • когда все подразделения заведения имеют свой менеджмент, они должны самостоятельно контролировать свой заказ и стоимость продукции;
  • обязательно следует утвердить возможные нормативные отклонения, в себестоимость готовых блюд должна быть включена средняя цена товара. Анализируйте основные показатели и существующие отклонения за разные периоды времени;
  • планируйте ваши продажи.

Эти действия помогут проанализировать основные издержки.

Питание сотрудников ресторана

Немаловажное значение имеет планирование питания сотрудников заведения, для них необходимо специальное сбалансированное меню. Продуктивность работы персонала напрямую зависит от их питания, которое должно содержать основные питательные вещества, рыбные блюда, нежирное мясо, овощные салаты, бобовые, фрукты, чай, негазированную воду и т. д. Один из приемов пищи должен включать суп, второе блюдо и свежий салат. Необходимое количество приемов пищи следует рассчитать на основе графика работы персонала.

Для планирования издержек следует установить, кто именно из сотрудников будет обедать в ресторане. После этого можно составить калькуляции меню для персонала заведения и рассчитать его себестоимость. При расчете бюджета и закупе продуктов нужно будет учитывать постоянное списание продуктов на меню для работников.

Списание

В нашей сфере услуг без списаний не обойтись. Однако их можно минимизировать. Для этого менеджеру необходимо так составлять основное меню, чтобы составляющие блюд пересекались. Иными словами, если в меню присутствует дорогой салат, который клиенты заказывают реже других, основные его ингредиенты должны встречаться и в других блюдах. Если этого не происходит, себестоимость такого салата автоматически повышается, соответственно, и будущий процент списания вырастет.

Необходимо также следить, чтобы при приготовлении в первую очередь использовались продукты с подходящим к концу сроком хранения. На кухне должен быть всегда в наличии документ, который постоянно следует заполнять, указывая срок годности, условия хранения и допустимую упаковку для хранения для каждого продукта.

Реклама – наше все!

Затраты на маркетинговые мероприятия необходимо планировать заранее, разрабатывая бонусы и скидки для гостей, оплачивая качественные фото в буклетах, продвижение сайта и самого заведения в социальных сетях и т. д. Ежедневно должна быть выделена сумма на решение конфликтных ситуаций с недовольными клиентами.

Процессы оптимизации складских помещений

Очевидно, что вы используете разные типы складов:

  • ежедневные;
  • еженедельные;
  • ежемесячные;
  • длительного хранения.

Должны быть утверждены суточные нормы для каждого из них, с учетом товаров, не пользующихся популярностью, например, элитных алкогольных напитков. После этого можно составить оптимальный план продаж, заложив в него премии за проданный неходовой товар официантам и барменам. Не стоит забывать и об автоматизации учета склада.

Выводы

Чтобы оптимизировать работу своего заведения и снизить издержки, планируйте расходы по каждому подразделению отдельно, например, выделяйте статью расходов на кухню, бар, сладкий цех и т. д. Тщательный учет позволит вам узнать слабые места своего ресторана, выявить сильные его стороны.

Просчитав и проанализировав все расходы своего рестораны, можно начать разрабатывать план по их максимальному сокращению. Если процент издержек достаточно большой, ваш бизнес несет потери в прибыли. Однако если нет опыта, лучше доверить просчет издержек производства на первый раз опытному специалисту, чтобы в дальнейшем самостоятельно и грамотно вести учет в своем заведении.

Как сократить расходы, не убивая свой бизнес

Андрей Зинкевич – о том, что для оптимизации затрат нужно не урезать зарплаты, а отказываться от невыгодных клиентов

IT-инструменты, которые использует Андрей Зинкевич

  • Evernote
  • Мегаплан
  • Disqus

Сложная ситуация в экономике вынуждает многих предпринимателей резко сокращать расходы. Но сокращение сокращению рознь – есть полезная для бизнеса оптимизация нестратегических затрат, а есть губительный секвестр важных для развития компании статей расходов. О том, как сократить затраты, но при этом не демотивировать ключевых сотрудников и не уронить качество продукта, рассказал основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» Андрей Зинкевич.

Андрей Зинкевич, предприниматель, специалист по интернет-маркетингу. Основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» . Сооснователь и директор по маркетингу сообщества «Клуб директоров». Автор нескольких книг по интернет-маркетингу. Живёт в Польше.

Раньше на вопрос о том, как сократить расходы компании, я бы не задумываясь ответил своей любимой цитатой: «Думай не о расходах, думай о доходах!» И предложил бы, в первую очередь, начать с пересмотра системы клиентогенерации и продаж, а лишь затем фокусироваться на сокращении ненужных издержек.

Но сегодня немного другое время.

Во многих странах СНГ, в том числе и в России, сейчас серьёзный экономический кризис. Обвал национальных валют составил от 50% до 300%, а вместе с этим упали и доходы населения. Всё это в совокупности нанесло очень тяжёлый удар по малому и среднему бизнесу.

Поэтому, в ситуации, когда количество клиентов и заказов резко падает, любой компании самое время подумать о сокращении расходов. Но сделать это нужно таким образом, чтобы не нанести серьёзный урон своему бизнесу, клиентам и сотрудникам.

Можно ли сократить расходы быстро и безболезненно? Об этом и поговорим.

У Боба Файфера, автора книги «Издержки – вниз, продажи – вверх», есть отличная классификация издержек. Все расходы он делит на стратегические (которые, обеспечивают прибыль компании) и нестратегические (обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход).

К стратегическим расходам Файфер относит маркетинг (привлечение новых и удержание старых клиентов) и бонусы менеджерам по продажам. То есть, целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании. К нестратегическим расходам относятся аренда офис, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала и т.д.

Всем предпринимателям Файфер рекомендует сделать следующие две вещи:

превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;

безжалостно урезать нестратегические расходы, доведя их до абсолютного минимума.

Но, по факту, многие бизнесмены поступают наоборот. Давайте посмотрим на три самые распространённые ошибки, которые допускают предприниматели, сокращая издержки.

Ошибка первая — урезание зарплат

Урезать зарплату персоналу — это первое, что приходит на ум многим предпринимателям. Почему этого не нужно делать? Как минимум, потому что сотрудник обозлится на руководителя, а его мотивация упадёт ниже плинтуса.

Урезание зарплаты всегда приводит к тому, что сотрудник в рабочее время будет занят не решением рабочих вопросов компании, а поиском дополнительного дохода и новой работы. А как только он найдёт что-то более-менее подходящее, тут же уйдёт от вас

Ошибка вторая — сокращение инвестиций в маркетинг

Вторая распространённая ошибка — сокращение инвестиций в маркетинг. Почему этого нельзя делать? В США проводилось исследование, в результате которого было обнаружено, что те компании, которые не урезали маркетинговый бюджет во времена финансового кризиса, в итоге стали лидерами своих отраслей. Те же компании, которые сокращали инвестиции в маркетинг, потеряли как свою долю рынка, так и значительно ослабили свою конкурентоспособность.

Нужно не сокращать, а оптимизировать расходы. А для этого перераспределять маркетинговый бюджет на наиболее прибыльные каналы, отказываясь от неэффективных.

Ошибка третья – ухудшить качество продукта

Ухудшить качество — значит вынести продукту смертный приговор. Рынок поменялся, конкуренция стала жёстче, а клиент — образованней. Сегодня клиент понимает, что он король. И именно он принимает решение. Поэтому, как только качество вашего продукта перестанет его устраивать, он тут же развернется и уйдет к вашим конкурентам.

Вместо ухудшения качества подумайте о различных тарифных сетках и опциях для клиента. Хотите сократить издержки на доставку? Повысьте сумму минимального заказа для бесплатной доставки. Клиент хочет заплатить вам меньше денег? Уменьшите количество предоставляемых услуг. Но никогда и ни в коем случае не ухудшайте качество!

К тому же есть эффективные способы сокращения расходов, о которых поговорим ниже.

Способ первый — отказ от офиса

Когда я советую отказаться от офиса, многие недоумённо смотрят на меня и крутят пальцем у виска. Но давайте посмотрим правде в глаза. Если ваш офис не служит одновременно складом, выставочным залом и местом продаж, то вы легко можете обойтись без него.

Во-первых, аренда офиса и его обслуживание — одна из самых весомых статей среди нестратегических расходов. Просто посчитайте, насколько вы бы смогли улучшить финансовое положение, если бы убрали из статей издержек расходы на аренду и содержание офиса (хотя бы частично).

Во-вторых, вы бы значительно сэкономили для своих сотрудников время (которое они тратят на то, чтобы добраться на работу и вернуться домой) и деньги (обеды, кофе, транспорт и т.п.).

Конечно, многие предприниматели морально не готовы к такому подходу. Ведь у них сразу возникает вопрос: а как персонал будет работать без моего контроля?! Отвечу вопросом на вопрос: а зачем вам вообще сотрудники, которые работают только из под палки и только когда у них над душой стоит руководитель? Увольняйте их!

Ведь вас, надеюсь, интересуют результаты?

Способ второй – аутсорсинг

Аутсорсинг — эффективный способ существенно уменьшить издержки. Например, если у вас в штате есть юрист, то вы несёте издержки на его зарплату и обустройство рабочего места. Но если при этом вашему бизнесу не нужна существенная юридическая поддержка, то вы можете смело отказаться от юриста и заключить договор на обслуживание с хорошей юридической компанией.

Преимуществ несколько. во-первых, если что-то пойдёт не так, вы всегда можете выставить претензии компании, обслуживающей вас, а также применить штрафные санкции. Во-вторых, если ваша компания также предоставляет услуги, которые могут быть полезны юридической компании, вы можете просто договориться о партнёрском и бартерном обмене. Таким образом, отказавшись от лишних издержек.

Способ третий — процент и бонус за выполнение задач вместо ставки

Третий способ быстро и относительно безболезненно сократить расходы — перевести сотрудников с фиксированной ставки на процент. Но прежде чем это сделать, вам нужно будет детально ознакомится с функциями и обязанностями каждого сотрудника.

Если, например, менеджеру по продажам или маркетологу можно дать процент от продаж и выполнения плана, то с бухгалтером или клиент-менеджером так не получится. Посчитайте, сколько целевых действий выполняет бухгалтер (количество проводок, подготовка отчётов, подача документов в налоговую и т.д.) и выставьте оплату за каждое действие или за достижение результата.

Возможно, вы увидите, что вам и не нужен бухгалтер на постоянной основе (особенно это касается малого бизнеса). Тогда вы смело сможете ему предложить работать у вас и вести ещё несколько компаний.

Способ четвёртый — отказ от неэффективных каналов маркетинга

Во времена кризиса одной из ваших ключевых задач будет тщательный анализ эффективности каждого маркетингового канала. Смотрите на достижение целей, ROI и период окупаемости, количество потенциальных клиентов. На основании полученной аналитики отказывайтесь от невыгодных и неприбыльных каналов, и перераспределяйте их бюджет на более эффективные.

Способ пятый — отказ от невыгодных клиентов

Клиентов тоже нужно уметь увольнять! А кризис, как ничто другое, подходит для этого.

Посмотрите на клиентов, которые отнимают 80% вашего времени, принося при этом всего 20% прибыли. Нужны ли они вам вообще? Может, стоит сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и предложить им несколько дополнительных услуг или продуктов?

Способ шестой – отсрочки платежей поставщикам

Подумайте, для какого поставщика ваша компания является серьёзным и важным клиентом, а затем обратитесь к ним и попросите дополнительную отсрочку платежей. Многие боятся потерять клиентов, так что с большой долей вероятности ваши поставщики согласятся пойти на уступку.

Способ седьмой – проведите ревизию нестратегических расходов

Это самый простой способ быстро сократить расходы своей компании. Проанализируйте, на что тратились деньги компании в предыдущем месяце. Покупка кофе и печенюшек, канцелярские расходы, расходные материалы, звонки по личным вопросам с рабочего номера — всё это можно спокойно урезать и при этом не демотивировать сотрудников.

Просто объявите всем, что в следующем месяце бюджет по таким статьям урезается на 50% — люди это поймут, тем более, если это не затронет их зарплат.

Источник: azinkevich.com .

Как быстро сократить расходы, не убивая бизнес, клиентов, сотрудников?

Компания, работающая на нерегулируемом потребительском рынке, обязана сокращать свои издержки до конкурентного уровня или же она покидает рынок.

Тема сегодняшней статьи появилась достаточно внезапно. Вернее, к ее написанию меня подтолкнуло письмо, которое я получил от своего читателя, предпринимателя из Днепропетровска.

Раньше, на вопрос о том, как сократить расходы, я бы не задумываясь ответил своей любимой цитатой: «Думай не о расходах, думай о доходах!» , и предложил бы, в первую очередь, начать с пересмотра системы клиентогенерации и продаж, а потом бы фокусировался на сокращении ненужных издержек.

Но сегодня немного другое время.

В СНГ сейчас настоящий экономический кризис. Обвал национальной валюты составил от 50% до 300%, а вместе с ней и доходы населения. Все это в совокупности нанесло очень тяжелый удар по малому и среднему бизнесу.

Поэтому, в ситуации, когда количество клиентов и заказов резко падает вниз, любой компании самое время подумать о сокращении расходов. Но сделать это таким образом, чтобы не нанести серьезный урон своему бизнесу, клиентам и сотрудникам.

Можно ли сократить расходы быстро и безболезненно?

Об этом и поговорим сегодня.

Стратегические и нестратегические расходы

У Боба Файфера, автора книги «Издержки-вниз, продажи-вверх» есть отличная классификация издержек. Все расходы он делит на стратегические (которые, обеспечивают прибыль компании) и нестратегические (обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход).

К стратегическим расходам Файфер относит маркетинг (привлечение новых и удержание старых клиентов) и бонусы менеджерам по продажам. То есть, целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании.

К нестратегическим расходам относится аренда офис, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала, и т.п.

Всем предпринимателям Файфер рекомендует сделать следующие 2 вещи:

  • превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена
  • безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума
Ссылка на основную публикацию