Потери и убытки кейтеринга

Статьи Кадрины Айситулиной
о ресторанном бизнесе

Предлагаем к вашему вниманию статьи Кадрины Айситулиной, директора Института ресторанных технологий, о ресторанном бизнесе

Маркетинг ресторана

Персонал в ресторане

Ресторанные тренды

Ресторанный рынок

Интервью с рестораторами и шеф-поварами

Ресторанные концепции

Репортажи о ресторанном бизнесе

Интерьеры ресторанов

Лучший ресторан мира — El Bulli

Как откыть ресторан

Прибыль и убытки ресторанного бизнеса

Первые потери от кризиса рестораторы понесли уже в четвертом квартале 2008 года: из-за сокращения платежеспособного спроса, например, у «Росинтера» (сети IL Патио, «Планета суши», T.G.I Friday`s, Costa Coffee и др.) в октябре-декабре количество посетителей рентабельности ресторанного бизнеса сократилось на 6,3%. Средний чек в кофейнях «Кофе-Хауз» уменьшился на 4%. Больше всего пострадал сегмент дорогих ресторанов Москвы, где отток посетителей в некоторых заведениях достиг 70%. Уже к лету выручка большинства рестораторов сократилась где-то на 25%. Кому-то кажется, что падение объемов выручки в ресторанах объясняется тем, что люди стали выбирать более дешевые сегменты общепита. Вопрос неоднозначный. В демократичных ресторанах средний чек снизился на 30%, в фаст-фуде убытки ресторанного бизнеса составили около 20%.

Из-за сложной экономической ситуации, новогодних банкетов и корпоративов в 2009–м году было меньше, чем прогнозировалось. По данным Института ресторанных технологий, рестораторы недосчитались примерно трети от запланированной прибыли. Число компаний, арендовавших для сотрудников заведения недомашнего питания, в сравнении с 2008-м годом сократилось почти на 40%. По другим данным, как раз в новый год (2009-й) наблюдался последний «наплыв» посетителей, после чего произошел резкий спад в кризисном ресторанном бизнесе. Среднемесячное количество любителей банкетного застолья на середину года составляло едва ли 30% от аналогичного показателя прошлого года. Но опять же, не везде.

Рестораны выездного обслуживания тоже начали сдавать позиции в бою с экономическим кризисом. Только наиболее сильным и активным игрокам рынка удается приспособиться к новым условиям и использовать их для расширения доходов ресторанного бизнеса. На рынке кейтеринговых услуг наблюдались три явные тенденции: слияние, банкротство и появление новых компаний. Эффективность таких действий спорна. Как поясняют в компании Concord Catering, объединение кейтерингов для совместного выживания в период экономического кризиса чаще всего приводит к нестабильности этих компаний и к невозможности понимания характера их дальнейшего существования. «К банкротству приходят те фирмы, у которых кроме event-кейтеринга нет никаких других направлений. А новые компании работают, увы, не на пользу общему делу. Они демпингуют за счет критичного снижения качества услуг и невыполнения санитарных требований», — прокомментировала руководитель коммерческого отдела Concord Restaurants and Catering in Russia Софья Бусурина.

По сетям и стационарным ресторанам в кризисном ресторанном бизнесе тоже все неоднозначно. К примеру, поток посетителей и чек в ресторанах Екатеринбурга в среднем сократился на 25% (в фаст-фуде – меньше, в премиальном сегменте – больше). В этих условиях предприятия вынуждены были проводить гибкую ресторанную антикризисную политику, тем самым, привлекая гостей. В кафе и ресторанах цены на бизнес-ланч снизились на 10-15%. Управляющий екатеринбургского ресторана Keeer Константин Панов так прокомментировал ситуацию: «Обозначилось четкое снижение среднего чека. Если судить по нашим заведениям с полутора тысяч рублей чек снизился до тысячи рублей».

Что касается элитных ресторанов Москвы, то там, как сказал Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, спад составляет около 30-40%, однако у некоторых доходит и до 50%. Не обошло стороной падение спроса и среднеценовой сегмент ресторанного бизнеса, что закономерно в кризис. Товарооборот сетевых компаний («Елки-палки», «Шоколадница», «Тануки», «Кофе хауз» и т. д.) снизился на 10-20%. Сеть ресторанов «Грабли» отметила снижение посещаемости на 15%, сообщил директор по маркетингу сети Александр Рожниковский.

А гендиректор сети из трех ресторанов «Дымов N1» Олег Алышев уверяет, что благодаря кризисной оптимизации доходность ресторанного бизнеса даже удалось поднять. Проблемы были как у всех: начались с декабря, который принес в три раза меньше корпоративов, чем обычно. В феврале был спад посещаемости от 18 до 26% по разным ресторанам, а в марте средний чек упал на 20%. Кроме того, в закупках сети импорт занимал 70-80%. Тем не менее, Алышев ценник в меню не поднял, а стоимость бизнес-ланча и вовсе снизилась с 350 до 290 руб. Чтобы адаптироваться к кризису, действовали по трем направлениям: поиск новых поставщиков, переговоры о снижении арендной ставки, оптимизация персонала.

Наименее уязвимым сектором на рынке ресторанного бизнеса по данным последних исследований TGI Russia, оказались суши-бары. По мнению участников рынка, во многом это связано с тем, что неурядицы в экономике ударили больше по обеспеченным выше среднего и малообеспеченным слоям населения, тогда как средний класс в большинстве своем остался на плаву и пострадал не настолько, чтобы отказываться от сложившихся до кризиса ресторанных предпочтений.

Несмотря на определенный оптимизм по поводу постепенной стабилизации экономической ситуации, радоваться рано. Управляющий директор по коммерческой недвижимости компании Blackwood Дэвид О’Хара обратил внимание, что положительная динамика показателя оборота общественного питания в России по данным Росстата за январь-май свидетельствует скорее о росте цен в общепите. Индекс физического объема, очищенный от влияния ценового фактора, снизился в январе-августе 2009 года по сравнению с соответствующими месяцами 2008 г, это же свидетельствует о том, что люди стали реже питаться вне дома, следовательно, спрос на услуги ресторанного бизнеса продолжает падать.

Последствия, ущербы, убытки и потери

В результате негативных воздействий от опасных явлений (происшествий), негативных тенденций развития, в результате нерациональных решений, при­нятых в условиях неопределенности, наступает вред для интересов личности и организаций. Применительно к конкретному происшествию, чрезвычайной ситуации, кризису, решению говорят о их последствиях. Понятие последствий носит обобщенный, неэкономический характер, в то время как понятие ущер­ба есть экономическая количественная величина. Иными словами, ущерб — это оцененные тем или иным способом последствия (рис. 5.4).

Негативные

Вред человеку, организации

Степень

в натуральных показателях

Рис. 5.4. Соотношение вреда, последствий, ущерба, убытка и потерь

Ущерб имуществу изначально выражается в натуральном виде (так называ­емый физический или материальный ущербы), т. е. в форме ухудшения или утраты свойств объектов. Далее при помощи определенной методики характе­ристики ущерба могут быть переведены в денежную форму. Денежная форма выражения ущерба (экономический ущерб) называется убытками. Ущерб жизни и здоровью граждан также может быть определен в натуральном или де­нежном виде [3,69]. В финансовой сфере последствия неблагоприятного со­бытия, как правило, уже выражены в денежной форме (например, «получение прибыли ниже запланированной»).

Последствия большинства неблагоприятных событий не ограничиваются каким-либо одним видом ущерба. Первоначальная причина — будь то природ­ное или техногенное воздействие, опасное экономическое явление — влечет за собой последовательность событий, развивающихся по цепочке согласно «принципу домино». Так, подземный толчок может вызвать разрушение сис­темы газоснабжения в здании, что, в свою очередь, вызовет утечку газа, вос­пламенение и взрыв. Другие примеры комплекса последствий, вызываемых опасными природными явлениями, представлены в табл. 5.2.

При аварии на предприятии может пострадать его имущество, персонал, а также окружающее население.Произойдет загрязнение окружающей среды, ухудшение качества пахотных земель, возгорание лесов. В результате прерыва­ния процесса производства предприятие понесет убытки, связанные с недопо­ставкой продукции. Потребуются средства на восстановление поврежденных зданий и оборудования. Не исключено, что в результате ремонтных работ бу­дет нанесен дополнительный экологический вред. Кроме того, если потреби­тели продукции предъявят претензии по поводу невыполнения обязательств по поставкам, то предприятие понесет судебные издержки и, возможно, будет вынуждено уплатить штраф.

В рамках концепции риска как неопределенности в финансовой сфере ис­пользуют также понятие потерь, связанных с принятием решений, в двух смыслах:

— потери — это недополученные доходы;

Вред, последствия, ущербы, убытки при происшествиях

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Разработка мероприятий по предотвращению потерь (на примере торговой сети)

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 51090 раз

Библиографическое описание:

Кожевникова Е. Ю., Ребезов М. Б., Кожемякина А. Е., Нагибина В. В. Разработка мероприятий по предотвращению потерь (на примере торговой сети) // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 317-321. — URL https://moluch.ru/archive/52/6819/ (дата обращения: 28.10.2019).

Одной из проблем торговых сетей, которая может стать главной для розничной торговли в ближайшие годы и даже десятилетия, является борьба с потерями. С увеличением доли магазинов самообслуживания, укрупнением торговых предприятий, ростом штата и усложнением организационной структуры торговых предприятий — проблема потерь вышла на первые места. По статистике западноевропейской торговли сумма потерь сопоставима с 50 % прибыли предприятий розничной торговли от осуществления торговой деятельности [1]. Потери по своей сути можно разделить на две очень большие группы: Известные и неизвестные (см. рис.1).

Рис. 1. Виды потерь

Рассмотрим подробно известные потери. Известные потери — это потери, вызванные частичной либо полной утратой количественных или качественных характеристик товара в натуральном выражении, которые можно проконтролировать в единицу времени. К известным потерям можно отнести — списания просроченной продукции, списания некачественной продукции, потери на усушку, раструску, распыл, раскрошку продукции и т. д. В соответствии с западноевропейской и американской статистикой выявленные (известные) потери составляют 41 % от общего объема потерь. В России есть нормы естественной убыли, на которые еще ориентируются в своей работе магазины. Но были они разработаны не просто давно, а совершенно в другой ситуации ведения бизнеса и являются лишь каким-то сторонним ориентиром, а не цифрами, отражающими реальное положение дел [1].

Как бороться с таким количеством потерь? В первую очередь необходимо проанализировать в каких товарных группах и в каком соотношении проявляется динамика по известным потерям. Далее выявить причины известных потерь и разработать план мероприятий по их предотвращению. Хорошо продуманная программа предотвращения потерь — это не просто план, обеспечивающий безопасность работы магазина, а часть повседневной деятельности [2].

Предотвращение потерь — это рычаг, который обеспечит выполнение целевых показателей и планов по выполнению главной цели — прибыли. Анализируя результаты инвентаризаций в магазинах одной из крупных торговых сетей Уральского федерального округа мы наблюдаем динамику по потерям за 2011 год в разрезе регионов (рис.2):

Рис. 2. Динамика потерь за 2011г УРФО в разрезе регионов.

При региональном анализе потерь (известные и неизвестные), представленных на рисунках 3, 4, 5 мы видим, как меняются линии тренда в течение 2011 года:

Рис. 3. Динамика потерь за 2011 г. Пермь.

Рис. 4. Динамика потерь за 2011 г. Екатеринбург

Рис. 5. Динамика потерь за 2011 г. Челябинск

Так как речь идет об известных потерях, нас интересует именно линия тренда по списаниям. В течении года показатель по списаниям стремительно идет вниз. Основные причины известных потерь — списания по сроку годности, списания по бою, порче, списания по предпродажной подготовке (см. рис.6).

Рис. 6. Потери в разрезе причин за 2011 г.

Далее рассмотрим динамику товарообразующих групп в %, которая представлена в таблице 1.

Динамика потерь по товарным группам за 2011г в %

Возмещение потерь: история, суть, применение

Статьи по теме

Возмещение потерь — это один из новых инструментов построения договорных отношений, ему посвящена ст. 406.1 ГК РФ.

Возмещение потерь в английском праве

Исторически это инструмент появился в английском праве, где существовал под названием «indemnity». В английском праве, как и в российском, присутствует некий набор требований, который необходимо выполнить, чтобы получить возмещение убытков. Нужно обосновать сумму убытков, доказать причинно-следственную связь между убытками и конкретными действиями виновного лица, также нужно доказать, что пострадавшая сторона пыталась снизить размер убытков, и т. д. Инструмент «indemnity» служит для того, чтобы уйти от подобных сложностей.

Простраивается взаимосвязь между определённым платежом от виновной стороны и наступлением определённого заранее согласованного обстоятельства. То есть, если обстоятельство наступило, виновная сторона оплачивает потери пострадавшей, и доказывать нужно только факт наступления обстоятельства. Так это работает в английской практике, а с нововведениями в ст. 406.1 ГК аналогичный инструмент, названный «возмещение потерь», будет применяться в российской.

Принцип возмещения потерь

Как формулируется сам принцип? «… Стороны обязательства… могут… предусмотреть обязанность одной стороны возместить имущественные потери другой стороны, возникшие в случае наступления определенных в таком соглашении обстоятельств и не связанные с нарушением обязательства его стороной.» Следует отметить, что в ст. 406.1 указан перечень случаев возмещения потерь и он носит открытый характер, то есть стороны могут предусматривать и иные случаи возмещения потерь, которые сочтут необходимыми. Также указано, в какой форме следует достигать соглашения по возмещению потерь: это должно быть именно соглашение, более того, должны соблюдаться два существенных условия:

  • в соглашении должны быть перечислены обстоятельства, которые влекут возмещение потерь,
  • должна быть заранее оговорена сумма возмещения потерь или порядок определения этой суммы.

Без выполнения этих условий соглашение о возмещении потерь очевидно, не может быть заключённым.

Последствия, связанные с возмещением потерь

Из содержания ст. 406.1 можно выделить несколько существенных последствий введения инструмента «возмещение потерь».

1) Для возмещения потерь необходимо одновременное соблюдение следующих условий:

  • потери стороны обязательства наступают вследствие наступления согласованных сторонами обстоятельств,
  • эти потери не связаны с нарушением обязательств другой стороной.

Это создаёт ситуацию, что если идёт о возмещении потерь, обусловленных действиями стороны по договору, то это не должно быть связано с нарушением обязательства. Например, если в договоре есть требование к качеству товара, то нарушение требований к качеству товара не даст возможность требовать возмещения потерь, а если эти же требования о качестве товара были сформированы через заверение, то возможность возмещения потерь уже возникает. Специфика момента ещё в том, что подобных ограничений не установлено для третьих лиц, и любое действие третьего лица – действие, бездействие, нарушение соглашений и т. п., — может стать основанием для возмещения потерь. Возникает вопрос: в какой степени должна быть закреплена связь действий третьего лица с предметом договора? Могут появиться дела, где ответчик постарается доказать, что действия третьего лица не связаны с договором, т. е. возмещать потери ответчик не должен. Но следует иметь в виду, что любое действие третьего лица, если это прямо указано в договоре, может послужить триггером для возмещения потерь.

2) Не обязательно, чтобы обстоятельство, влекущие возмещение потерь, было сформулировано конкретно. Формулировки могут быть сколь угодно широкими. Но такой подход весьма рискован, и практически более осмысленно использовать как раз конкретные формулировки.

3) Сторона, возместившая потери, которые возникли в связи с неправомерными действиями третьего лица, получает право требования кредитора к третьему лицу о возмещении убытков. Но как это выглядит практически? Допустим, в сделке по продаже компании покупателю сообщают, что у компании нет налоговых недоимок. После продажи недоимки обнаруживаются, покупатель требует возместить потери. Продавец делает это, после чего, руководствуясь нормой ст. 406.1 о третьих лицах, обращается к проданной компании как к третьему лицу, чьи действия повлекли возмещение потерь, и требует, чтобы она компенсировала ему убытки, возникшие из-за необходимости возместить потери покупателю. То есть возникает ситуация, когда продавец дал недостоверное заверение, покупатель получает возмещение потерь, но вынужден возместить убытков продавцу из-за теперь уже ему принадлежащей компании. Конечно, с таким прочтением многие не согласятся, но важно иметь в виду, что норма о третьих лицах сконструирована в качестве императивной. Значит, её будет очень непросто изменить соглашением сторон. И это порождает риск, что в М&A-сделках нельзя предсказать последствия этой нормы, как она будет работать и чем грозит покупателю. Будем надеяться, что на практике сформируется разумный подход к оценке этой нормы.

4) Суд не может уменьшить размер возмещения потерь, согласованный в договоре, кроме тех случаев, когда другая сторона умышленно содействовала увеличению размера потерь. Здесь важно, что именно значит «умышленно содействовала увеличению размера потерь». Подразумевается ли, что субъект видит потери и умышленно не делает ничего для их снижения? Вероятно, есть риск, что суды займут именно такую позицию по этому вопросу.

5) Потери возмещаются независимо от признания договора незаключённым или недействительным, иное может быть предусмотрено соглашением сторон. Здесь туманных, требующих расшифровки моментов не наблюдается.

Связь между потерями и убытками, потерями и неустойкой

Как следует юридически квалифицировать возмещения потерь? Можно ли ставить знак равенства между понятием потерь и понятиями неустойки или убытков?

Соотнесение потерь и убытков

Ст. 406.1 находится в 25-й главе ГК, это глава о гражданско-правовой ответственности, то есть и сам инструмент тоже касается гражданско-правовой ответственности. (В английском праве это, скорее, одна из разновидностей обязательства сторон по договору.) Такая квалификация влияет на соотнесение потерь с убытками. Но поскольку статус потерь как таковой в ГК не определён, какова вероятность, что обязательство по возмещению потерь в определённых случаях будет квалифицировано как вариант обязательства по возмещению убытков? Для максимального снижения этого риска можно в договоре дистанцировать потери от факторов, обычно напрямую связываемых с убытками. Например, не соотносить обязательство по возмещению потерь на нарушения договора. Вероятно, правильнее будет конструировать связку с позитивной констатацией факта: не «… в случае нарушения заверения об отсутствии налоговых недоимок сторона платит данную сумму возмещения потерь», а отдельно конструируется заверение об отсутствии недоимок, а отдельно — что если недоимки есть, то сторона обязана возместить потери. Также важно избежать терминологии, заложенной ст. 15 ГК — уйти от терминов «реальный ущерб», «упущенная выгода» и т. д. , это повышает шансы доказать, что рассматриваются не убытки, а именно потери.

Соотнесение потерь и неустойки

Также важно понимать, как соотносятся потери и неустойка. Допустим, в договоре предусматривается некое событие, влекущее обязательство виновной стороны произвести установленный платёж другой стороне. Это в равной мере применимо и к возмещению потерь, и к неустойке. Более того, в неустойке не обязательно доказывать наличие убытка, который понесла пострадавшая сторона, достаточно лишь, чтобы в договоре было сконструировано определённое условие. Возникает вопрос: целесообразно ли применять в договорных отношениях новый, неотлаженный алгоритм возмещения потерь, если есть проверенный временем и практикой алгоритм неустойки? Конечно, неустойка может быть снижена по усмотрению суда в исключительных случаях. Однако размер неустойки может быть реальной проблемой, например, 100% в день за просрочку оплаты какого-то платежа по договору, и такую неустойку необходимо снижать до адекватных обстоятельствам дела значений. Если же заранее присутствует разумный механизм расчета неустойки, обладающий экономическим смыслом, то риск уменьшения суммы минимизируется. То есть может оказаться, что неустойка как инструмент начнёт конкурировать с возмещением потерь, и в целом, судьба нового инструмента зависит от того, как будет складываться практика.

Уступка права требования возмещения потерь

Можно ли уступить право требования возмещения потерь? Или следует принять, что данное право неразрывно связано с личностью кредитора, и уступить его нельзя? Вероятно, право уступить можно. Не исключено также, что договорной запрет в силу п. 6 ст. 393 на такую уступку не сработает, но это не исключает права требовать возмещения каких-то убытков, связанных с нарушением договорного запрета. Нужно быть готовыми обосновать, что личность стороны, получающей право на возмещение потерь, имеет существенное значение для лица, принимающего эту обязанность, и так же нужно быть готовыми, что обязанность стороны на возмещение потерь будет исполнятся не второй стороне по договору, которой обязательство было дано, а кому-то ещё, кому соответствующее право будет уступлено.

Оборудование для кейтеринга

Оборудование для кейтеринга

Выделяют так же социальный кейтеринг — питание больших организованных коллективов: школьников, студентов, рабочих, строителей на удаленных площадках, а также больничное, санаторно-курортное и спортивное питание.

Подобный способ обслуживания гостей или посетителей набирает популярность и по данным независимых исследований ежегодный рост российского рынка кейтеринговых услуг может составлять 30%. И это несмотря на то, что кейтеринг — это молодое направление бизнеса, находящегося на стыке ресторанных услуг и услуг по организации праздников.

Рентабельность кейтеринга бывает довольно высокой, хотя и зависит от многих факторов, в первую очередь от того, какое оборудование для кейтеринга будет использовать кейтеринговая компания. Услуги кейтеринга включают в себя приготовление пищи, транспортировку, разогрев, организацию обслуживания гостей и уборку. Для каждого из этих этапов требуется своё технологическое оборудование.

Специалисты компании «Индустриальное питание» готовы помочь вам продумать концепцию кейтеринговых мероприятий, разработать планировочное решение производственных помещений, осуществить поставку и подключение оборудования с соблюдением поточности технологических процессов производства и реализации продукции, с соблюдением санитарно-эпидемиологических норм и правил.

Перед началом эксплуатации мы так же предлагаем провести обучение поваров работе на новом оборудовании, пуско-наладочные работы и технологические карты для приготовления конкретных блюд вашего меню, во время работы предприятия осуществим гарантийное и сервисное обслуживание.

Особенности оборудования для кэйтеринга

Как мы сказали выше, в список кейтеринговых услуг входит целый ряд разноплановых мероприятий. Следовательно, для каждого из этапов необходимо своё технологическое оборудование.

Оборудование для приготовления пищи

Здесь оборудование, в целом, требуется такое же, как для любого ресторана. Стоимость комплекта оборудования будет определяться тем, что именно вы предполагаете готовить для гостей. В данном случае не обязательно гнаться только за импортными брендами — отечественные поставщики предлагают отличное оборудование по приемлемой цене. Специалисты компании «Индустриальное питание» готовы помочь вам с подбором оборудования для приготовления блюд.

Транспортировочное оборудование для кейтеринга

Вы можете использовать арендованные автомашины, полностью оборудованные для транспортировки блюд или закупить собственную технику. Для доставки блюд необходимы термоконтейнеры, термосы и холодильные камеры, а так же стойки-кассеты для перевозки посуды и предметов сервировки.

Если ваше предприятие часто организует выездное питание на природе — вам следует оснастить необходимым оборудованием грузовой автомобиль, с разведением всех коммуникаций, чтобы не каждый раз выгружать и загружать оборудование и думать как его разместить и подключить на месте мероприятия.

Оборудование для выездного обслуживания

Здесь многое зависит от того — какие мероприятия вы предпочитаете обслуживать и от того, где они будут проходить. Так, для проведения мероприятия под открытым небом потребуются шатры, столы и стулья. Если же вы оказываете кейтеринговые услуги в помещении — то, скорее всего, вам не потребуется привозить мебель с собой.

Оборудование для разогрева (приготовления) блюд на месте

Состав такого оборудования для кейтеринга определяется масштабами мероприятия. Где-то достаточно микроволновой печи и кофе-машины, а где-то потребуются специальные агрегаты — пароконвектоматы, тепловые шкафы, аппараты для сахарной ваты или попкорна, барбекю или мангалы.

Важно, что это оборудование необходимо подключать к электричеству, а это означает, что вам потребуются дизель-генераторы, если мероприятие будет проходить вдали от источников питания. Если вы не хотите приобретать или брать в аренду электрооборудование, то следует приобретать технику, которая работает на сжиженном газе.

Оборудование для раздачи готовых блюд

Вне зависимости от того, как будет проходить мероприятие (в форме фуршета или в форме банкета), потребуется оборудование для выкладки и раздачи блюд. В перечень входят «самовары» для кипятка, охладители соков, мармиты для поддержания блюд горячими и тому подобное оборудование.

Где купить оборудование для кейтеринга

Специалисты компании «Индустриальное питание» готовы помочь вам определиться с выбором и закупить именно то оборудование для кейтеринга, которое вам необходимо.Мы проведём полный комплекс работ по технологическому проектированию, обеспечим поставки оборудования и осуществим последующее сервисное обслуживание.

В наших каталогах вы найдёте комплексные предложения, специально предназначенные для кейтеринговых компаний. Вам останется только выбрать из обширного перечня именно то, что вам необходимо.

Помимо поставок оборудования компания «Индустриальное питание» осуществляет его сервисное обслуживание и своевременный ремонт, что очень важно, так как любой простой оборудования для кейтеринга — это потеря клиента и существенные убытки, особенно, если мероприятие уже запланировано.

Предотвращение потерь в розничной торговле

1.1. Цели торговой безопасности

Как и всякая часть управленческой структуры компании, система торговой безопасности создается для достижения определенных целей. Реальные (то есть конкретные и достижимые) цели в системе торговой безопасности — это:

  • удержание непроизводственных потерь от хищений, злоупотреблений и небрежного отношения к товару персонала и покупателей в пределах 0,5-0,3% и ниже от товарооборота при стабильно работающей системе (условные данные приведены для продуктовой отрасли розничной торговли);
  • задачу снижения потерь можно решать, добиваясь их минимального уровня, однако затраты на эту работу могут быть на порядок больше самих потерь, поэтому следующая наша цель — экономное использование ресурсов обеспечения безопасности в оптимальном объеме;
  • поскольку часто мероприятия по снижению недостач связаны с «закручиванием гаек» в отношении персонала, это приводит к ухудшению лояльности работников и нарастанию обратной реакции в виде саботажа, бездействия и открытого противодействия (в том числе учащению случаев воровства), поэтому имеет смысл говорить и о том, как в пылу этой работы достичь еще одной цели — повысить уровень благонадежности персонала и улучшить позитивное отношение сотрудников к работодателю;
  • сохранение от 5 до 20% прибыли предприятия и, естественно, увеличение оборота и прибыли.

Что мешает достижению этих целей? В первую очередь это:

  • использование в системе безопасности лишь узкофункциональной физической охраны;
  • чрезмерное увлечение техническими средствами решения проблем;
  • построение лишь системы реагирования на свершившийся факт причинения ущерба.

Чтобы достичь поставленных целей, напротив, необходимо избежать этих ошибок, применять системный подход к проблематике и поступательно выстраивать все элементы торговой безопасности.

1.2. Почему «предотвращение»?

Как сказано ранее, наиболее современным, экономным и результативным способом обеспечения торговой безопасности (то есть отсутствия опасности на торговом объекте) является предотвращение потенциально опасных ситуаций. Однако, как показывает практика общения с заказчиками на консалтинговые услуги, доказать им это очень сложно.

Можно долго объяснять выгоду, которую они получат в результате внедрения новаций, но ответ на вопрос когда? иногда ставит крест на взаимопонимании. И только тогда, когда заказчик начинает понимать, что примерно через четыре месяца инвестиции в снижение потерь уже окупятся, а после начнут приносить ощутимую прибыль, он сдается. Хорошо еще, если диалог идет о решении задачи быстрого сокращения потерь, а если о предотвращении потенциальных угроз, скажем, для строящегося объекта, когда каждый рубль инвестиций как минимум на вес доллара или евро? Здесь помогает последний «гарантийный» аргумент — «затраты окупятся в течение двух первых месяцев после открытия».

В общем, предотвращение потерь — это способ активного воздействия на факторы риска, реализация которых способна нанести потери, заключающийся в проведении мероприятий предупредительного характера с целью снижения самой вероятности возникновения риска до минимума.

  • Фактор риска в нашем случае можно определить как непременное условие возникновения риска или повышения его вероятности, а также увеличения размера убытков. Однако кроме предотвращения есть и другие методы управления рисками, широко применяемые на практике.
  • Пресечение — это способ воздействия на угрозу в процессе ее пассивной (нейтрализация) или активной (противодействие) фазы.
  • Принятие риска — это способ пассивного воздействия на фактор риска, реализация которого неизбежна или приемлема. Заключается в определении размеров возможных убытков, их планировании и подготовке ресурсов для ликвидации последствий.
  • Снижение риска осуществляется при проведении определенных мероприятий с целью планового уменьшения собственных затрат на ликвидацию последствий наиболее вероятных и, как правило, неотвратимых угроз.

Итак, западные классики и в нашем случае правы, утверждая, что для отсутствия проблемы надо потратить 1 рубль, для ее пресечения — 10, а для устранения последствий — 100.

1.3. Потери и убытки

Говоря о самих потерях, следует наконец определиться с терминами. Само понятие «потери» имеет намного более широкое значение, нежели упоминаемое в рамках книги. Например, из высказывания «гуру» менеджмента Питера Ф. Друкера: «Главная задача бизнеса — это выживание, а главный принцип деловой экономики — не получение максимальной прибыли, а предотвращение потерь» следует, что потери -это ресурсы бизнеса, как правило время, деньги, информация и иные материальные и нематериальные ценности, результатом применения которых не стала прибыль. В рамках данной книги примем за «потери» более узкий аспект деятельности торговой компании.

Итак, потери в торговле — это введенные в оборот и утраченные товарно-материальные ценности и денежные средства. Потери состоят из недостач, брака и естественной убыли.

Недостача — это фактическая нехватка денежных, товарных и иных ценностей, зафиксированная в установленном порядке при их приемке или по результатам инвентаризации.

Брак — продукция, передача которой потребителю не допускается из-за наличия дефектов. Это продукция, в том числе изготовленная с нарушением или отступлением от стандартов или технических условий. Полным браком считается совершенно негодная продукция. Частичным браком — продукция, которая хотя и не отвечает установленным техническим требованиям, но может быть использована (реализована).

Естественная убыль — товарные потери, обусловленные естественными процессами, вызывающими изменение количества товара, например усушка, утруска, утечка, распыл, раскрошка и бой. Естественная убыль обычно (в советские времена) нормировалась, то есть в целях бухгалтерского учета и определения объективной ответственности работников по конкретному виду товара нормативными документами устанавливался предельный размер товарных потерь. Постановлением Правительства РФ (№ 814 от 12.11.2002) министерства должны были обновить эти нормы к началу 2003 года, однако до сих пор их старания ни к чему не привели.

Кроме норм естественной убыли в практике торговых компаний существует и понятие нормирования потерь. Это есть не что иное, как принятие волевым решением обычно достигаемого торговым объектом (сетью объектов) уровня потерь, ну, может, чуть ниже, за норму. Делается это в целях определения границы, после которой возможно возложение ответственности за потери на сотрудников и администрацию торгового объекта. Нормирование может применяться как для всего объекта (сети), так и по различным товарным группам внутри самого объекта.

Методы нормирования разнообразны. Как правило, норма устанавливается как процентное отношение потерь к товарообороту (выручке). Часть компаний включает в числитель этой формулы только недостачу, часть — к недостаче прибавляет брак, часть — учитывает излишки, часть — нет. Наиболее оптимальным способом расчета нормы является следующая формула:

Недостача и излишки определяются актами инвентаризации, причем излишки анализируются и в расчет включаются только суммы, принимаемые за пересортицу (продажа одного товара по учетным данным другого), остальные излишки обычно в формулу не включаются. Иногда, правда, включают, но в этом случае надо понимать, что реальная картина существенно искажается немалыми суммами излишков, причину которых еще предстоит выяснять.

При более жестком подходе к качеству работы в скобки все же включают эти необъяснимые излишки, но в качестве вычитаемого, мотивируя не допускать ошибки, ведущие к таким искажениям.

Брак учитывается не только как объем непроданного по причине порчи товара, но и как разница от базовой цены при продаже по уценке. Отдельный расчет естественной убыли может проводиться в бухгалтерских целях для списания, однако редки случаи, когда этот показатель отдельно рассчитывается в целях нормирования, ведь тогда это приходится делать для каждого товара (товарной группы) раздельно.

Товарооборот — это объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении.

Для точного учета все показатели, включенные в формулу, должны быть рассчитаны за один и тот же календарный период, хотя часто пользуются и приведенными цифрами. Еще чаще для учета показате лей числителя берут межинвентаризационный период, а товарооборот считают помесячно (поквартально и т. д.).

К сожалению, в существующих условиях торговые компании кроме потерь вынуждены оперировать и таким термином, как «убыток». Убытки — это совокупность прямых материальных и моральных потерь, затрат на полную ликвидацию последствий, а также на восстановление характеристик и свойств активов до первоначального состояния.

По сравнению с потерями сами убытки несоизмеримо больше. Например, при месячном обороте в 15 млн рублей и потерях в худшем случае 2% от этого товарооборота, что не редкость, вы будете иметь ущерб в размере 300 тыс. рублей, включая недополученную прибыль, а еще бесплатно обработаете товара на сумму раз в 10-15 больше, а объем косвенного ущерба еще более значителен и складывается из:

  • затрат на восстановление на полке утраченного товара;
  • затрат на размещение дополнительного (страхового на случай хищений) товарного запаса на складе;
  • затрат на обеспечение логистики восстановления;
  • значительных затрат на разбирательства и меры экстренного характера по пресечению хищений;
  • повышенных затрат на обслуживание текучести кадров;
  • проблем имиджевого характера.

Таким образом, нехитрые расчеты показывают, что отсутствие эффективной системы предотвращения потерь может отнять у вас 20-30% прибыли. Вряд ли какому-нибудь собственнику бизнеса это может понравиться.

1.4. Источники потерь

Распределение товарных и денежных потерь по источникам его возникновения в самообслуживании достаточно условно (см. рис. 1.3).

Если очень-очень усреднить, то получится, что примерно 10-15% всех потерь имеет отношение к браку и естественной убыли, 25-30 — наносят покупатели, 30-40 — приходится на кассиров и последние 15-35% — на остальной персонал. Эти пропорции, разумеется, зависят от ассортимента торговли, построения технологических процессов, объема оборота на метр торговой площади и т. д., в конце концов, от того, какие учреждения находятся в пешеходной доступности от магазина.

Так, операционный брак в торговле метизами практически равен нулю, равно как не ощущается и недостача от действий покупателей в зале крупной бытовой техники. Зато значительно повышает вероятность краж покупателями наличие рядом школ, ПТУ, вузов и даже военных училищ.

Несмотря на то что знать эти пропорции для конкретного магазина весьма полезно, рассчитать их довольно сложно. Для этого надо иметь данные по потерям за длительный период и уметь учитывать факторы, влияющие на каждый из источников.

Любопытно, как некоторые фирмы в своих интересах манипулируют цифрами потерь, особенно в той части, которая приходится на покупателей или персонал. Так, еще два-три года назад в большинстве статей о «пользе» технических средств антикражевой направленности можно было прочитать, что покупатели причиняют 70-80% недостач, поэтому, мол, покупайте такую технику у нас. Однако критика такого лукавства (в том числе и самим автором) заставила честнее относиться к потенциальным клиентам, и теперь в рекламных статьях этих фирм читаем, что оказывается те же 70-80% недостач — вина исключительно персонала, поэтому теперь у нас покупайте вот этакую технику.

План рисков

Риск сопутствует любой предпринимательской деятельности. В сфере производства риск является наиболее вероятным по сравнению с любым другим видом деятельности. Экономический риск определяется как возможность (вероятность) потерь, возникающих при принятии и реализации экономических решений.

Наиболее часто экономические риски возникают по следующим причинам:

· Разнообразие потребительских вкусов приводит к быстрому изменению рыночной конъюнктуры и усилению конкуренции. Для сохранения положения на рынке производителям необходимо постоянно обновлять свою продукцию. Но выход на рынок с новым товаром всегда содержит повышенный риск из-за возможного отсутствия спроса на незнакомую продукцию.

· Наибольший риск связан с достижением планируемого объема прибыли. Сложность осуществления более прибыльных проектов обычно выше, чем небольших, что увеличивает риск их реализации. Тем самым прибыль как экономическая категория объективно порождает риск.

· Нередко возникает противоречие между управленческим персоналом, стремящимся к риску, и исполнителями, склонными к стабильности и не желающими или не умеющими работать в условиях постоянно высокого риска.

Каждое предприятие является индивидуальным, поскольку создается, существует и функционирует при определенных условиях, присущих только ему. Поэтому невозможно определить четкий перечень рисков, которые должны быть присущи любому предприятию. Существует лишь общая классификация рисков, которая может являться основой для выявления конкретных рисков, угрожающих конкретному предприятию:

При всем многообразии классификаций рисков, представленных в нашей таблице, мы приведем основные виды рисков:

· Материальные — проявляются в непредусмотренных предпринимательским проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.д.,

· Трудовые — представляют потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется одногочаса, путем умножения трудочасов на стоимость (цену);

· Потери времени — существуют тогда, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получен. Например: поставщик «Империя» просрочил поставку овощей на 1 день. Значит, мы не смогли вовремя приготовить обеды. Минимальные потери: 30000руб, (доход за 1день).

· Чистый риск — связанный с убытками от пожаров, несчастных случаев, катастроф и других стихийных бедствий. Например: водитель, развозивший обеды, попал в ДТП. Их этого следует. Убытки, так как машина на ремонте, нам придется брать машину в аренду. Стоимость аренды машины в час составляет-300руб. Итого-300х2ч=600х5дней=3000.

· Вывод — убытки составляют-3000рублей.

Категории внутреннего риска формируются по центрам образования затрат. Центрами затрат являются отдельные подразделения предприятия, на которые могут быть отнесены затраты. Отсюда можно выделить риски: транспортный, снабженческий, производственный, риск хранения готовой продукции, сбытовой и управленческий.

Как и для рисков, относящихся к категории внешних, данные виды внутреннего риска могут быть частично обусловлены причинами, лежащими за пределами предприятия:

· Транспортный риск. Является частично внешним, если предприятие пользуется услугами сторонних транспортных организаций.

· Снабженческий риск. Становится внешним, когда возникает по вине поставщиков материальных ресурсов и оборудования при невыполнении сроков, объемов, ассортимента, цены или качества поставляемых ресурсов.

· Сбытовой риск. Возникает за пределами производственной фирмы при отказе покупателя от продукции не по вине ее производителя. В этой части он относится к категории внешнего риска.

На каждом предприятии построению классификации экономических рисков, угрожающих предприятию, предшествует предварительная организационная и исследовательская работа, которая производится на основе классификации рисков:

Эта работа состоит из нескольких связанных между собой этапов:

Этап 1. Необходимо подобрать команду высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих рассматриваемую область деятельности и деятельность предприятия и способных разработать перечень возможных для него внешних и внутренних рисков.

Этап 2. После подбора экспертной группы необходимо подготовить необходимый инструментарий для проведения исследования по выявлению экономических рисков предприятия: программу исследования, вопросник для проведения опроса экспертов, методику, ключ к обработке и оценке его результатов, перечень необходимых для этого технических средств и программного обеспечения.

Этап 3. На этом этапе группа отобранных экспертов методом «мозгового штурма» осуществляет сбор и генерацию идей. Здесь необходимо соблюдение следующих основных условий:

· для высказывания как можно большего количества идей, мнений, оценок относительно потенциальных рисков предприятия стимулируется максимальная активность экспертов;

· в адрес высказываемых идей не допускается никакая критика.

Этап 4. На основе обсуждения высказанных идей утверждается перечень потенциальных экономических рисков и проводится работа по анализу рисков и по разработке программы по предупреждению, минимизации или устранению последствий рисков.

Анализ экономических рисков проводится следующим образом:

· Возникающие риски необходимо сравнить с какими-либо критериями (если таковые существуют) или аналогичными рисками, имеющими место на других объектах. На основе проводимого сравнения выявляются и оцениваются отличия от допустимого уровня на других объектах. Этот анализ выполняет оценочную функцию.

· Выявляются причины и факторы отклонений фактических значений экономических параметров от запланированных. Однако данный анализ не ограничивается выявлением причинно-следственных связей, а позволяет также сделать рекомендации по методам и показателям, выявляющим возникающие несоответствия. Этот анализ выполняет диагностическую функцию.

· Проводятся дополнительные исследования рисков и объектов, на которых они возникли, при отсутствии возможности нормализовать ситуацию без проведения углубленного анализа риска и деятельности данного объекта. Этот анализ выполняет поисковую функцию.

По любому из выявленных экономических рисков на основе их анализа принимаются управленческие решения. Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов:

· На первых этапах производится сбор информации и ее обработка. Затем анализируют возможность возникновения рисков, выявляют наиболее вероятные риски, способные оказать наиболее существенное влияние на принимаемое решение.

· Далее на основе полученных результатов подготавливаются варианты управленческого решения. Поскольку экономический риск порождается неопределенностью в условиях, в которых принимаются и будут реализованы экономические решения, в процессе анализа риска выявляется множество возможных вариантов решения анализируемой проблемы, а не какой-то определенный (таким образом реализуется так называемый ).

· Анализируются последствия, которые могут наступить при принятии каждого из рассматриваемых вариантов. Причем особое внимание обращается на решения, потенциально несущие наибольшие отрицательные отклонения от планируемых показателей при наступлении риска, т.е. те, при реализации которых возможны наибольшие негативные последствия в случае принятия данного решения и проявления какого-либо из условий, создающих неопределенность и вызывающих экономический риск.

· На последнем этапе, предшествующем принятию окончательного решения, дается сводная количественная оценка риска.

· На основании результатов проведенного анализа принимается окончательное управленческое решение.

Относительный показатель экономических рисков — степень риска. Он показывает, какова вероятность наступления случая потерь. Чем больше неопределенность ситуации при принятии решения, тем выше риск.

Риск — это неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит с течением времени. Ни одно предприятие не застраховано от возникновения и негативного влияния экономических рисков. Единственное, что может помочь в наибольшей мере избежать катастрофических последствий, — это предусмотрительное выявление потенциально возможных для нашего предприятия рисков, их оценка и анализ, а также разработка программы по предупреждению, минимизации и ликвидации последствий их пагубного воздействия.

Потери и убытки

потеря материальный учет торговля

Говоря о самих потерях, следует наконец определиться с терминами. Само понятие «потери» имеет намного более широкое значение, нежели упоминаемое в рамках книги. Например, из высказывания «гуру» менеджмента Питера Ф. Друкера: «Главная задача бизнеса — это выживание, а главный принцип деловой экономики — не получение максимальной прибыли, а предотвращение потерь» следует, что потери — это ресурсы бизнеса, как правило время, деньги, информация и иные материальные и нематериальные ценности, результатом применения которых не стала прибыль. В рамках данной книги примем за «потери» более узкий аспект деятельности торговой компании.

Итак, потери в торговле — это введенные в оборот и утраченные товарно-материальные ценности и денежные средства. Потери состоят из недостач, брака и естественной убыли.

Недостача — это фактическая нехватка денежных, товарных и иных ценностей, зафиксированная в установленном порядке при их приемке или по результатам инвентаризации.

Брак — продукция, передача которой потребителю не допускается из-за наличия дефектов. Это продукция, в том числе изготовленная с нарушением или отступлением от стандартов или технических условий. Полным браком считается совершенно негодная продукция. Частичным браком — продукция, которая хотя и не отвечает установленным техническим требованиям, но может быть использована (реализована).

Естественная убыль — товарные потери, обусловленные естественными процессами, вызывающими изменение количества товара, например усушка, утруска, утечка, распыл, раскрошка и бой. Естественная убыль обычно (в советские времена) нормировалась, то есть в целях бухгалтерского учета и определения объективной ответственности работников по конкретному виду товара нормативными документами устанавливался предельный размер товарных потерь. Постановлением Правительства РФ (№814 от 12.11.2002) министерства должны были обновить эти нормы к началу 2003 года, однако до сих пор их старания ни к чему не привели.

Кроме норм естественной убыли в практике торговых компаний существует и понятие нормирования потерь. Это есть не что иное, как принятие волевым решением обычно достигаемого торговым объектом (сетью объектов) уровня потерь, ну, может, чуть ниже, за норму. Делается это в целях определения границы, после которой возможно возложение ответственности за потери на сотрудников и администрацию торгового объекта. Нормирование может применяться как для всего объекта (сети), так и по различным товарным группам внутри самого объекта.

Методы нормирования разнообразны. Как правило, норма устанавливается как процентное отношение потерь к товарообороту (выручке). Часть компаний включает в числитель этой формулы только недостачу, часть — к недостаче прибавляет брак, часть — учитывает излишки, часть — нет. Наиболее оптимальным способом расчета нормы является следующая формула:

Недостача и излишки определяются актами инвентаризации, причем излишки анализируются и в расчет включаются только суммы, принимаемые за пересортицу (продажа одного товара по учетным данным другого), остальные излишки обычно в формулу не включаются. Иногда, правда, включают, но в этом случае надо понимать, что реальная картина существенно искажается немалыми суммами излишков, причину которых еще предстоит выяснять.

При более жестком подходе к качеству работы в скобки все же включают эти необъяснимые излишки, но в качестве вычитаемого, мотивируя не допускать ошибки, ведущие к таким искажениям.

Брак учитывается не только как объем непроданного по причине порчи товара, но и как разница от базовой цены при продаже по уценке. Отдельный расчет естественной убыли может проводиться в бухгалтерских целях для списания, однако редки случаи, когда этот показатель отдельно рассчитывается в целях нормирования, ведь тогда это приходится делать для каждого товара (товарной группы) раздельно.

Товарооборот — это объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении.

Для точного учета все показатели, включенные в формулу, должны быть рассчитаны за один и тот же календарный период, хотя часто пользуются и приведенными цифрами. Еще чаще для учета показате лей числителя берут межинвентаризационный период, а товарооборот считают помесячно (поквартально и т.д.).

К сожалению, в существующих условиях торговые компании кроме потерь вынуждены оперировать и таким термином, как «убыток». Убытки — это совокупность прямых материальных и моральных потерь, затрат на полную ликвидацию последствий, а также на восстановление характеристик и свойств активов до первоначального состояния.

По сравнению с потерями сами убытки несоизмеримо больше. Например, при месячном обороте в 15 млн рублей и потерях в худшем случае 2% от этого товарооборота, что не редкость, вы будете иметь ущерб в размере 300 тыс. рублей, включая недополученную прибыль, а еще бесплатно обработаете товара на сумму раз в 10-15 больше, а объем косвенного ущерба еще более значителен и складывается из:

  • * затрат на восстановление на полке утраченного товара;
  • * затрат на размещение дополнительного (страхового на случай хищений) товарного запаса на складе;
  • * затрат на обеспечение логистики восстановления;
  • * значительных затрат на разбирательства и меры экстренного характера по пресечению хищений;
  • * повышенных затрат на обслуживание текучести кадров;
  • * проблем имиджевого характера.

Таким образом, нехитрые расчеты показывают, что отсутствие эффективной системы предотвращения потерь может отнять у вас 20-30% прибыли. Вряд ли какому-нибудь собственнику бизнеса это может понравиться.

Стационарный кейтеринг

Опыт организации офисного питания в условиях кризиса без потери качества услуги

Уведомить заранее

От кухни до пассажирского кресла

Как накормить 15 миллионов немцев

По мнению Эрнеста Лепского, директора ООО «Кейтеринг Сервис» (ГК «КорпусГрупп»), сейчас питание сотрудников намного меньше волнует работодателя, которому приходится выбирать между обеспечением качественного питания сотрудников и хорошим офисом. Компании вынуждены «переселяться» в бизнес-центры более низкой категории: из класса «А» в класс «В», а из класса «В» — в класс «С». Однако и теперь существуют эффективные способы увеличить посещаемость корпоративных столовых.

АТМОСФЕРА. ОТДОХНУТЬ ОТ КРИЗИСА

Одна из стратегий формирования конкурентного предложения в сегменте офисного и индустриального питания — сосредоточиться не на урезании расходов, а на повышении качества услуг. Люди устали во всем себя ограничивать, поэтому обновление зала, где гости смогут отвлечься от повседневных забот, и предоставление более широкого ассортимента блюд способствуют привлечению новых клиентов.

В перспективности работы в этом направлении мы убедились на собственной практике: на одном из предприятий, где мы работаем, с апреля по июль 2015 года в месяц питались не более 650 человек, а в 2016 году после ряда мероприятий по реновации услуги число посетителей выросло почти до 800 человек, при этом количество сотрудников осталось прежним.

Модернизация зала — один из способов моментально увеличить посещаемость корпоративного кафетерия. Это могут быть переоформление линии раздачи, новая мебель, цветная посуда, яркие элементы декора, оригинальное оборудование: деревянные стойки для выпечки, диспенсеры для чая, расписные мельницы и т.д. Неплохой ход — организовать в столовой зону для комфортного общения с потенциальными партнерами. Так, у одного крупного предприятия мы не просто сделали уютный остров для общения с клиентами, но и предлагаем там продукцию производства компании, не требующую хранения в холодильнике, — чипсы, сухарики, гранолу.
Русский аналог английскому неологизму localvore пока не найден, однако.

Очень хорошо работают разнообразные акции: дни национальной кухни или тематические дни: День рыбака, фестиваль томатов, пельменей, вареников. Практически на каждый из праздников мы делаем комплименты посетителям — 14 февраля это печенье в виде сердечек, 8 Марта каждая гостья получила цветы от обаятельного мима, 9 Мая все сотрудники были одеты в военную форму, а комплиментом стала гречневая каша с тушенкой собственного производства.

АССОРТИМЕНТ. ДОМАШНИЕ БЛЮДА, TAKE AWAY И БЫСТРАЯ ЕДА

Что касается ассортимента предлагаемых блюд — лучше, если он будет настолько полным и разнообразным, что у сотрудников не возникнет необходимости и желания выходить за пределы предприятия или офиса. Основу меню составляют блюда на каждый день: закуски, первое и второе. Особое внимание следует уделить ассортименту горячих блюд и бизнес-ланчей — эти категории являются наиболее актуальными для сотрудников, поэтому должны регулярно обновляться и пополняться.

Очень востребованной опцией является возможность взять с собой любое блюдо из ассортимента, представленного на линии раздачи, чтобы при большой нагрузке и занятости сотрудники предприятия могли пообедать в удобное для них время. Разумеется, нужно продумать качественную тару для take away: индивидуальные боксы, которые можно разогревать.

Ассортимент корпоративных столовых стоит обновлять хотя бы раз в две недели, поскольку даже самая вкусная еда через некоторое время приедается.

Тренд фастфуда актуален и в нашем сегменте. Иногда домашняя, традиционная кухня может наскучить, у гостей возникает желание перекусить пиццей, суши или бургером, и они, несомненно, оценят, если эти блюда будут доступны в корпоративной столовой.

Практически во всех филиалах «КорпусГрупп» помимо предприятий питания, где обедает большинство сотрудников, функционируют буфеты и даже магазины с кондитерскими изделиями, молочной продукцией, выпечкой, сладостями и напитками.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ. УДОБСТВО — НА ПЕРВОМ МЕСТЕ

Стоит поработать не только над ассортиментом блюд и продуктов, но и над списком предлагаемых услуг и возможностей. Сотрудникам компании или предприятия, на котором вы работаете, должно быть удобно и выгодно обратиться именно к вам.

Особой популярностью на наших предприятиях стационарного кейтеринга пользуется программа «Стол заказов», которая дает возможность заказать домой любые блюда, выпечку, кондитерские изделия и полуфабрикаты как для повседневных трапез, так и для семейного торжества, праздничного ужина или пикника.
Сегодня основной задачей является не столько накормить людей, сколько удивить

Очень востребованы опции по упрощению расчетов. Например, в некоторых филиалах функционирует система, благодаря которой любой сотрудник имеет возможность питаться в счет зарплатных средств. Сотрудникам предприятия выдается пластиковая карта, с которой списывается стоимость приобретенных товаров (за вычетом дотаций и других скидок). В конце месяца бухгалтерия предприятия удерживает потраченную на питание сумму из жалованья сотрудника.

ЗАРПЛАТНАЯ ПОЛИТИКА

В кризис мы не стали сокращать затраты на персонал, мы скорее дали сотрудникам больший объем работы. Математически мы даже сократили расходы. Ведь при расширении ассортимента увеличилось число операций, а фонд оплаты труда не изменился, и при увеличенном обороте это дает сокращение в относительных величинах.

Если раньше мы зарабатывали 100 рублей и 30 рублей уходило на фонд оплаты труда, а 50 — на сырье, то сейчас мы зарабатываем 120 рублей, а фонд оплаты труда остался прежним при условии роста стоимости продуктов. Таким образом, нам удается компенсировать возросшие затраты.

Работа операторов питания в бизнес-центрах, так называемого корпоративного кейтеринга, действительно непростая, она требует творческого подхода и бесконечного энтузиазма.

В кризис главные конкуренты корпоративных столовых — не заведения общепита по соседству, а баночки с котлетками, принесенные из дома. С такими соперниками действительно сложно бороться, и поэтому услуга корпоративного кейтеринга буквально обречена на активное развитие. Поиск новых форматов, создание приятной атмосферы, разнообразие ассортимента — лишь некоторые компоненты этой конкурентной борьбы. И, надо сказать, дальше не будет легче.
Лояльность персонала и event-маркетинг: как использовать возможности кейтеринга

До сих пор стоимость человеческого труда в России довольно низкая, гораздо ниже, чем в западных странах. Она ниже в разы. Стоимость обеда в российских столовых сейчас тоже скромнее, чем в Европе, Америке или Японии. Но не настолько. А это значит, что с развитием экономики, ростом благосостояния населения операторам корпоративного кейтеринга придется иметь дело с растущей долей labor cost. А это в свою очередь значит — жертвовать прибылью или оптимизировать расходы. В реальности, конечно же, придется делать и то, и другое. В таких обстоятельствах терять качество услуг ни в коем случае нельзя, а удобств для потребителя будет создаваться еще больше. Для обитателей бизнес-центров, клиентов корпоративных столовых это, конечно же, хорошие новости.

Такой социально ответственный бизнес, как корпоративный кейтеринг, на сегодня не имеет почти никакой государственной поддержки. Например, во Франции работодатели законодательно обязаны субсидировать питание сотрудников. Как вы понимаете, это существенным образом стимулирует развитие услуги. Потенциально такое светлое будущее рынка корпоративного питания вполне возможно и в России. Ну а пока творческий подход и бесконечный энтузиазм — наше все.

Юридическая консультация. Телефон: +7 920-985-9888.

Ошибки при организации кейтеринга.

Одной их самых основных и важных составляющих организации услуги, в том числе и кейтеринга, является человеческий ресурс. Поэтому во многом качество кейтеринга определяется профессионализмом и опытом сотрудников, работающих в нем, а не только сроком существования компании. Можно сказать, что компании, давно работающие на рынке, в основном имеют большие ресурсы – человеческие и производственные. Например, собственный штат сотрудников, фабрику-кухню, складской комплекс и др. Обычно у кейтеринг-служб, работающих давно, больше и разнообразнее материальная база – текстиль, посуда, мебель и т. д. И конечно же, опытные фирмы имеют большой багаж рекомендаций и хорошую репутацию. Кроме этого, неоспоримый плюс кейтеринговых компаний со стажем – это их опыт, который выражается в наработанных технологиях и процедурах, что служит залогом качества услуги.

Компании начинающие зачастую во многом используют аутсорсинговые ресурсы. Такая фирма может состоять буквально из нескольких человек и даже не иметь своего офиса, что ограничивает масштаб организуемых мероприятий. Небольшие кейтеринговые компании не могут конкурировать с крупными и опытными в сегменте больших мероприятий для нескольких тысяч гостей. Они могут вести только «партизанскую войну», «отщипывая» мелкие мероприятия у более крупных игроков рынка. Есть и другие примеры, когда новые компании открываются обычно с привлечением профессионалов рынка и имеют возможность учета характерных ошибок уже на старте, не тянут за собой груз традиций и усталости. Что называется, сохраняя свежесть взгляда.

Бесспорно, что давно работающие кейтеринг-конторы имеют больший запас прочности: постоянных клиентов, более стабильный объем продаж. Кроме того, у компании, работающей давно, уже есть свой узнаваемый стиль, внятная ценовая политика, некий устоявшийся качественный уровень оказываемых услуг. У молодой же фирмы все это только формируется, она с большей готовностью возьмется за маленький, «невыгодный» заказ и тем не менее постарается выполнить его на самом высоком уровне, работая «на перспективу». Одновременно с этим крупные и опытные игроки привыкли работать в условиях растущего рынка, и им сложнее «перестроиться» для работы в более трудных, нестабильных условиях. Компании, не имеющие такого «багажа», более мобильны при изменяющемся спросе. Это в идеале.

Что же можно назвать типичными ошибками начинающих компаний? Таких ошибок довольно много, ведь «новички» зачастую не имеют систематизированного багажа знаний и опыта.

• Нередко компания принимает запрос без достаточного прояснения с клиентом деталей планируемого обслуживания, тем самым лишая себя возможности предоставить действительно качественное коммерческое предложение.

• Зачастую менеджеры начинающей компании вместо того, чтобы дать представителю фирмы заказчика профессиональные советы, видя организационные и качественные риски, стремятся потакать каждому капризу и всем фантазиям заказчика. Часто такая позиция ведет к тому, что приносится в жертву качество услуги.

• Иногда неопытные менеджеры пренебрегают деталями на этапе подготовки мероприятия, например (готовя его без встречи перед мероприятием на площадке, где оно будет проходить, и без прояснения всех технических вопросов.

Это что касается самого первого этапа – взаимодействия с заказчиком. Есть и стратегические ошибки. Например, точно не стоит:

• бездумно примерять на себя чужую практику. Опыт другой компании строится на ее персонале, ее оборудовании, ее клиентской базе и ее возможностях. Исходить всегда нужно из своих возможностей;

• ориентироваться на лидеров рынка. Лидеры работают с большими объемами и большими продажами, однако новичкам это противопоказано;

• пытаться работать в формате кейтеринга с парадигмой стационара, переносить стационар в выездной формат без учета нюансов;

• формировать коммерческое предложение как меню. Такое предложение неконкурентоспособно, поскольку может вызвать у клиента ощущение покупки «кота в мешке». Необходимый минимум: грамотные ответы менеджеров. Вежливый ход – пригласить клиента на ближайшее мероприятие до его начала, провести дегустацию меню и т. д.;

• анализировать и устранять отдельные ошибки. Систему кейтеринг-службы нужно отстраивать сразу целиком и профессионально.

Масса «возможностей» для потенциальных сбоев в работе возникает и ситуативно, уже в процессе обслуживания отдельно взятого мероприятия. Вот часто встречающиеся здесь ошибки.

• Слишком медленный сбор грязной посуды как следствие плохой организации (в особенности на мероприятиях делового формата), что приводит к неопрятному виду зала и оставляет у гостей негативное впечатление.

• Неприветливость и нерасторопность персонала по причине низкой мотивации и недостаточного контроля со стороны менеджера.

• Возникновение хаоса (например, большие очереди у буфетной линии или бара и т. д.) из-за непродуманной рассадки, расстановки буфетных линий, прочих пространственных недоработок. Гость всегда ведет себя в соответствии с предлагаемыми обстоятельствами, и если его поведение кажется вам странным, значит, вы предложили ему некомфортные условия.

• Недостаточная твердость в отстаивании своих профессиональных позиций, слишком большая уступчивость по отношению к клиенту. Ответственность за все недочеты, возникшие из-за непрофессиональных решений, несет менеджер кейтеринга.

• Путаница, неразбериха, возникшие по причине плохо выстроенной системы соподчинения персонала. Если число сотрудников, находящихся у кого-то из менеджеров в подчинении, резко превышает норму управляемости (7 ± 2), необходимо ввести промежуточное звено управления и разбить персонал на соответствующие группы.

• Убытки, понесенные вследствие того, что была затребована недостаточная предоплата (например, на закупку неходовых позиций посуды или оборудования), а заказчик по каким-либо причинам изменил свое решение.

• Конфликты, недовольство, возникшие из-за того, что ограничения, скажем, по времени работы кухни, персонала и т. д. не были озвучены на этапе переговоров с клиентом.

Ну и отдельно стоило бы сказать о том, что, глядя на, лидеров рынка, кейтеринг впадает в искушение сделать все, как у лучших игроков отрасли. Так, у новых, часто небольших компаний появляются два самостоятельных отдела: по работе с клиентами (читай: «отдел продаж») и по проведению мероприятий. Хотя для небольшой компании чаще всего стоило бы как раз объединить эти два отдела в один, состоящий из «универсальных солдат» – менеджеров и продающих, и проводящих. Это на первом этапе развития компании, пока у нее нет почти никаких объемов работы.

Вместе с тем компания, «ориентируясь на лидеров», оставляет такую ответственную часть работы, как проведение мероприятия, на одного-единственного менеджера. Хотя в отличие от ресторана кейтеринг-службе для работы в выездном формате будет недостаточно иметь лишь «менеджера зала». Грамотные кейтеринг-фирмы отправляют на площадку двух менеджеров: менеджер по проведению мероприятия управляет официантами, общается с представителями заказчика и координирует работу кухни и ответственного за оборудование; технический менеджер несет материальную ответственность за оборудование, выдает и контролирует его. Возлагать эти функции на одного человека – серьезная ошибка. «Проведенец» не может одновременно находиться и в зале, взаимодействуя с заказчиком и официантами, и в техническом помещении, работая с поваром и оборудованием. При этом, конечно же, технический менеджер должен подчиняться менеджеру по проведению мероприятия, так как двоевластие – еще одна распространенная управленческая ошибка. В ходе некоторых мероприятий менеджер по проведению мероприятия 90 % времени «скрывается» в техническом помещении. Трудно передать, что творится при этом в зале. Впрочем, с небольшим мероприятием, например менее чем на 100 гостей, справится и единственный менеджер, хотя это скорее исключение, чем правило. Если же речь идет об особо ответственном приеме с участием VIР-персон, стоит обязательно планировать работу и «проведенца», и технического менеджера, в крайнем случае – обязать одного из официантов выдавать и принимать оборудование.

Разделение обязанностей особенно необходимо во время обслуживания буфета, так как работа в таком формате требует частого обращения к оборудованию. Банкет в этом отношении – немного более простой жанр, как бы странно это ни звучало.

Ссылка на основную публикацию