Проблема подбора персонала

10 проблем подбора. Памятка для HR-менеджеров и руководителей

Подбором персонала, пожалуй, занимаются все компании. Даже если в компании нет HR-менеджера, этими функциями занимается руководитель компании. Кадры нужны всем: кому время от времени, а кому постоянно. На первый взгляд, подбор сотрудников на работу никому не кажется сложным, однако именно с этой работой очень часто сотрудники справляются из рук вон плохо или испытывают сложности.

Если разобраться, то становится понятным, что часть проблем поиска специалистов связана с работой самих менеджеров по подбору, а часть – с проблемами непосредственно компании. Давайте разберемся с основными проблемами при поиске кадров.

1. Пассивный рекрутинг

Некоторые менеджеры предпочитают действовать по старинке: разместят объявление и ждут, когда кто-то откликнется, как полтора десятилетия назад.

Нужно не забывать, что рынок труда сильно меняется, меняются методы поиска сотрудников и растет конкуренция в борьбе за лучших работников. Поэтому не нужно ждать, когда к вам придут, учитесь инициативному рекрутингу, убеждайте и мотивируйте работать именно у вас.

2. Неумение организовать достаточный поток соискателей

Если вы работаете с одними и теми же источниками потока соискателей, не перестраивая свою работу под различные вакансии, то эффективность работы будет крайне мала.

Часто рекрутеры думают, что если вчера с этого источника пришли кандидаты, то придут и сегодня. Как итог, время уходит, а сотрудника на работу так и не подобрали.

Расширьте свои представления об источниках поиска соискателей на должность. Осваивайте новые площадки, экспериментируйте, оценивайте эффективность каждого сайта и способа в зависимости от вакансии.

3. Работа только с внешним рынком

Было время, когда это было практически единственным способом закрыть вакансию. Сегодня способов гораздо больше и для эффективности подбора использовать нужно каждый.

Узнайте больше о привлечении на работу сотрудников с помощью профессиональных конкурсов, стажировок, работе с кадровым резервом, обучающих программ. Подумайте, что больше подойдет вашей компании, и используйте это наряду с классическими инструментами подбора.

4. Отсутствие автоматизации рабочего процесса

В подборе персонала много рутинных и отнимающих время процессов, так что у HR-менеджера не остается времени на активный инициативный рекрутинг. Ему некогда думать, что изменить в работе, какие технологии осваивать и как лучше выполнить свою работу, в то время как подбор сотрудников становится с каждым днем все сложнее.

Выясните, какие системы автоматизации существуют, и какая от них польза. Программное обеспечение можно подобрать буквально под любой бюджет и любые запросы. И это сильно упростит и улучшит работу менеджера. Например, в статье «7 облачных сервисов для кадровика» мы писали об облачных сервисах, которые значительно облегчат ваши трудовые будни. Поищите что-то еще.

5. HR-менеджеры не развиваются профессионально и не обучаются

Подбор кадров кажется таким простым. А ведь именно это и усугубляет процесс поиска лучших сотрудников на работу. Этот процесс становится все динамичнее и сложнее, поэтому если опираться только на старый опыт и знания, то в нынешних реалиях вы обречены на провал.

Сегодня много нового и полезного можно узнать, не выходя их офиса. Можно читать профильные блоги и форумы, участвовать в дискуссиях профессионалов, читать свежие статьи и книги на профессиональную тему.

6. Плохое понимание бизнеса своей организации

Частенько HR-менеджеры ухитряются находить сотрудников и ни разу при этом не побывать на производстве, магазинах компании или подразделениях. Вернее, на уровне общих представлений они разбираются в сути работы, но эти знания не имеют никакой конкретики. Чем хуже менеджер по персоналу разбирается в бизнес-процессах компании, тем ниже качество подбора.

Выделите время на то, чтобы разобраться в структуре организации, проведите некоторое время в рабочих реалиях сотрудников. Запоминайте, записывайте, задавайте вопросы. Так постепенно вы перестанете искать кадры вслепую.

7. Плохое владение технологиями интервьюирования и оценки кандидатов

Это уже классика. Многие рекрутеры учились проводить собеседования, основываясь на опыте коллег, добавляя свой собственный.

Эмпирический отбор имеет низку эффективность, допуская множество недочетов. Подбор на основе интуиции – свидетельство низкого профессионализма.

Будьте объективнее и осваивайте новые технологии проведения интервьюирования и оценки кадров.

8. Отсутствие анализа подбора персонала компаниями-конкурентами

Часто действия коллег из других компаний могут наглядно показать ваши собственные ошибки и подсказать отличные идеи для эффективного рекрутинга.

Собирайте информацию от кандидатов из открытых источников или даже запускайте метод «тайный соискатель». Возможно, у коллег есть чему поучиться.

9. У компании нет стратегии HRM и последовательной HR-политики

Если компания не придерживается продуманной и последовательной работы с имеющимся персоналом на всех уровнях сотрудничества, то отдел персонала будет работать много, но безрезультатно, даже если хорошо знает свою работу. Многих перспективных сотрудников и хороших кандидатов в результате можно просто потерять.

Займитесь выстраиванием HRM-стратегии. В небольших компаниях это можно сделать на уровне устного обсуждения с руководителем. В крупных организациях процесс построения стратегии будет сложнее, но и важность ее будет выше. Не пожалейте на это время.

10. Руководство не считает рекрутинг важным бизнес-процессом

Да, бывает и такое. В таких компаниях отдел по работе с персоналом воспринимается как третьестепенный по важности обслуживающий персонал, а коммуникации между руководством и отделом по работе с персоналом не выстроены.

Подбор персонала зачастую вскрывает достаточно серьезные и глубокие проблемы организации, которые незаметны высшему руководству. Если они не обсуждаются и не решаются, то проблемы возникают не только в подборе персонала, но также тормозится развитие компании в целом.

Для HR-менеджеров: найдите общий язык с руководством компании, попытайтесь обсудить с ним наболевшие проблемы. Для руководителей: научитесь видеть проблемы организации системно, узнайте больше о работе с персоналом и подборе.

Резюмируем

Большинство проблем в рекрутинге связано с стереотипностью ректутерского мышления и подходов к выполнению задач, а также нежеланием учиться и осваивать новое. Тем не менее нужно не забывать, что ответственность за неудачи в подборе персонала HR-менеджеры и руководство компании делят пополам, как бы ни был велик соблазн свалить проблемы друг на друга. Решать эти проблемы необходимо сообща, параллельно создавая все условия для благоприятной работы в вашей компании.

Это самые основные недостатки, но список наверняка можно дополнить!

Не забывайте о том, что вы всегда можете упростить в своей компании подбор персонала, сократив время на поиск в 4 раза, которое можете потратить на другие не менее важные задачи. В этом вам поможет онлайн-сервис по подбору персонала JobHelp.

Наши специалисты помогут вам подобрать резюме лучших соискателей на любую вашу вакантную должность любой сложности. При этом вы сэкономите не только свое время и деньги, вы повысите эффективность рекрутинга, ведь все резюме уже будут проверены нашими опытными HR-менеджерами.

Актуальные проблемы подбора и отбора персонала и их решение

Секция: Экономика

X Студенческая международная научно-практическая конференция «Общественные и экономические науки. Студенческий научный форум»

Актуальные проблемы подбора и отбора персонала и их решение

Эффективность деятельности организаций любого уровня и профиля зависит от качества управления различными ресурсам и на сегодняшний день одним из важных ресурсов является персонал.

Для компании важно уметь извлекать максимальную выгоду из работы сотрудника, который в сою очередь извлекает для себя прибыль в виде заработной платы, различного рода поощрения, возможности профессионального и личностного роста. Для этого не менее важно выстроить грамотный процесс подбора и отбора персонала в организации.

На сегодняшний день отдел кадров должен работать не только над своевременным заполнением вакансий для поддержки на должном уровне объема производства, но и организовать компании работу таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения квалифицированного персонала, нацеленного на результат, который выведет организацию на более высокий уровень.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, специфики и сложности выполняемых работ, при этом следует выполнять следующие условия:

1. равномерная и полная нагрузка работников всех служб и подразделений;

2. использование персонала организации в соответствии с его профессией и квалификацией (сотрудник должен четко понимать свои функции и задачи, не должно происходить дублирование функций);

3. обеспечение необходимой горизонтальной и вертикальной взаимосвязи между различными подразделениями;

4. обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точная оценка ее количественных и качественных результатов.

5. закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

В конечном итоге на предприятии должна быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда персонала, а также отлаженная работа взаимодействия между администрацией и работником.

На этапе подбора и отбора в любой организации могут возникнуть проблемы. Во-первых, не каждый сотрудник отдела кадров может правильно оценить претендента на свободную вакансию. Во-вторых, многие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

Распространённые проблемами являются:

— отсутствие четкого понимания того, каким должен быть будущий сотрудник, требований, которым он должен соответствовать и обязанностей, которые он должен выполнять в организации. Из-за этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

— неправильное определение источников и способов поиска работников, в итоге на поиск кандидатов расходуются лишние средства и время;

— недостаточный профессионализм сотрудника, занимающегося отбором, незнание и непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

Подбором персонала в организации должны заниматься подготовленные и компетентные в этом вопросе специалисты, которые могут соотнести способности кандидата с требованиями определённой вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли и регионе.

Еще одна проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки это — неверная интерпретация результатов отбора, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы выбрать наиболее соответствующего для организации работника необходимо создать систему оценки и отбора персонала, которая предполагает умелое использование службой отдела кадров современных и обоснованных методов поиска, подбора и отбора работников. Оптимальны с точки зрения, надежности, и стоимости процедуры оценки являются интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний и бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям — это современный и достаточно эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что претенденту предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и компетенциями, которые требуются для данной должности. На основании предыдущего опыта соискателя можно спрогнозировать его поведение в будущем.

Теоретические знания кандидата можно проверять с помощью тестов профессиональных знаний, более часто они используются для претендентов на такие профессии как бухгалтер, финансист, инженер для определения уровня владения основными знаниями. умениями и навыками специальности. Но эти тесты не стоит применять при оценке и отборе работников у которых нет опыта работы, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Еще одним современным методом является профильный бизнес-кейс — это метод при котором для кандидата приводится пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выявить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность решать типовые и нестандартные задачи. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент, но необходимо точно и профессионально подобрать рабочую ситуацию. Интересно, что данный метод можно использовать как при оценке вновь принимаемых на работу сотрудников, так и уже трудящихся, например, для дальнейшего их продвижения.

Эффективная работа любой организации зависит от качества ее кадров. Важно подобрать сотрудника, который будет подходить на рабочее место по всем параметрам: квалификация, умения, навыки, личностные особенности. Компания может уменьшить временные и материальные затраты, если hr-менеджеры будут умело использовать доступные им средства и методы отбора персонала, так как снизится уровень текучести кадров и необходимость поиска новых работников. Кроме того, правильный выбор претендента может увеличить производительность труда, а, следовательно, и прибыль организации.

При отборе персонала лучше всего использовать комплекс различных методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию, так как не один из методов не может раскрыть все характеристики кандидата, претендующего на ту или иную должность. Комплексность методов повысит объективность итогов оценки компетенций соискателей.

Кадровой службе так же очень важно понимать цели организации и в соответствии с этим грамотно выстраивать свою работу, владеть актуальной информацией рынка труда. Проблема подбора и отбора персонала не теряет своей актуальности, современные развивающие компании уделяют данному вопросу все большее внимание, понимая какую роль кадры играют в ее развитии.

Типичные проблемы подбора персонала

Сложности, возникающие при отборе

Умение подбирать сотрудников — основа работы менеджера по персоналу. Для того чтобы стать действительно грамотным специалистом в этой области, необходимо владеть методами поиска, собеседования, оценки кандидатов. Но не всегда удается менеджеру по персоналу правильно сформировать и обозначить цели найма.

При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, то есть работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства.

2. Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе которых лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам.

3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

4. Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций.

5. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

6. При отборе новых работников часто отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, указывающие на такие индивидуальные характеристики кандидатов, которые вместе с формальными требованиями (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе [12].

Приведенные выше проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.

А теперь мы рассмотрим наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами и способы их решения.

Проблема 1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек — молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет».

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 — 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Как правило, это люди, которым уже под тридцать лет [21].

Проблема 2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве невалидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем [21].

Проблема 3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка:

Мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений)

Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).

Структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [1; 14].

На основе рассмотрения вышеперечисленных проблем, можно сделать вывод о том, что необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Проблемы отбора персонала и их решение

Иллюзии и реалии отбора кандидатов на работу, или Возможно ли оценить эффективность кандидата с помощью психологических тестов?

Любое действие в нашей жизни реализуется в форме ответа на два вопроса: «Что делать?», и «Как делать?». Эта же философская сентенция лежит в основе построения системы отбора в компанию начиная с самого низкого до самого высокого уровня.

Проблема номер один, которая возникает вместе с отбором выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек — молоденькая девочка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет». Вы представляете, если отбором занимается амбициозная, с завышенной самооценкой выпускница университета с 2-летним стажем работы. Она наберет, либо себе подобных, либо людей явно склонных заискивать перед должностными особами, даже самыми не значимыми. За свою практику я наблюдал процесс приема на работу нескольких тысяч человек и очень многих из них контролировал на протяжении долгого времени. Могу с уверенностью заявить, что большинство руководителей старается подобрать себе подобных, но только чуть скромнее в своих возможностях. Иногда удается составить портрет руководителя, глядя на его подчиненных, с точностью до 90%. А люди разные нужны и в первую очередь те, кто может изменять реальность вокруг себя. Часто они не похожи на рекрутера или директора.

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25–27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25–30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам, иначе как он будет оценивать других? Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Будучи специалистом в профессионально-психологическом отборе скажу, что на уровне субъективной оценки я могу иногда ошибиться оценивая людей, но существенно снизить количество ошибок мне помогает арсенал психологических тестов.

Проблема вторая. Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема первая. Парадокс всей ситуации в том, что достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве не валидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Согласитесь, невозможно полностью точно ответить на все вопросы в тесте при приеме на работу. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. По той причине, что для обучения среднему уровню использования СМИЛ (cтандартизированный многофакторный метод исследования личности, модификация теста MMPI — Minnesota Multiphasic Personality Inventory, одна из самых популярных психодиагностических методик) необходимо, хотя бы, несколько месяцев при наличии психологического образования. Этот тест имеет очень высокий прогностический эффект и дает высокий уровень достоверности результатов, но пользовать его в реалиях может только специалист.

Подпроблема вторая. Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая. Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы — это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3–5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1–2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы — это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5–7-летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом — использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы. Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

  • Интеллект.
  • Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений).
  • Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
  • Структуру черт характера (их соответствие профессиональным требованиям).

В кратком виде это все.

Вывод: необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Решение четвертой проблемы. Да, это в общем и не проблема. Мы должны понимать, что собеседование ни кто не отменял. Причем на собеседовании, мы имеем возможность оценить широту мировоззрения, ценности и убеждения, а также профессиональные знания и компетенции. Относительно профессиональных качеств, мы всегда должны выяснять «ЧТО?» соответствующий специалист должен уметь и делать и «КАК?» этот специалист должен достичь результатов. Или как он это делал раньше.

Вывод. Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80–90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т. е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации (стр. 1 из 7)

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Кафедра управления персоналом и кадровой политики

по дисциплине: «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему: «Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации»

Выполнил: студент 4 курса

заочной формы обучения

1.Источники и проблемы найма персонала…………………………………….5

1.2.Сложности возникающие при отборе…….……………………………….6

2.Принципы отбора и найма персонала…………………………………….…..8

2.1.Концепции стратегий отбора и найма…………..…………………………8

2.2.Предпологаемые источники обеспечения предприятия кадрами……….12

4.Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала………. 20

5. «Текучка» и подбор персонала………………………………………………24

5.1.Подбор персонала, как одна из причин текучести кадров….…………..24

5.2.Другие причины текучести кадров ……………….……………………. 31

5.3.Общие пути коррекции некачественного подбора персонала…….……34

Список используемой литературы……………………………………………..39

Целью моей курсовой работы является подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для курсовой работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке, о всем об этом будет рассказано в моей курсовой работе.

1. ИСТОЧНИКИ И ПРОБЛЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники ?»

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую – либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1. общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2. формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности) , подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3. определение основных источников поступлений кандидатов;

4. выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. [2]

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

1.2. Сложности возникающие при отборе

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Известно, что именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). [2]

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

5 проблем при подборе персонала

Рано или поздно все компании сталкиваются с проблемой поиска персонала, даже те, в которых нет HR-специалистов, а вопросом найма сотрудников занимаются сами руководители компаний.

Люди – это самый дорогой и ценный ресурс в любой компании. Некоторым ошибочно кажется, что найти сотрудников не такая уже сложная задача, ведь все этим занимаются. Но не стоит переоценивать легкость задачи.

Главная проблема заключается в подборе сотрудников, необходимых именно вашей компании. Многие жалуются на серьёзные трудности, начиная от демографии и заканчивая завышенными ожиданиями соискателей.

Разберем некоторые проблемы, с которыми приходится сталкиваться компаниям при подборе персонала.

1. Работа по старинке. Мы живём в обществе, где то, что было популярно еще сегодня утром, вечером может оказаться не актуальным. Тоже самое касается и HR-сферы. В рекрутинге много рутинных и ёмких по времени процессов. Большой объём ручной работы отнимает у специалиста много времени. В итоге у него не остаётся сил на активный и продуктивный рекрутинг. Часто эйчар-специалисты работают с одними и теми же источниками, не перестраивая свою работу под различные вакансии. На рынке труда почти в каждом сегменте есть сильные компании, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому кандидатов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.

2. HR-cпециалист знает компанию не достаточно хорошо. Здесь речь идет о ситуации, когда функция подбора персонала отдана на аутсорс. Каким бы профессиональным ни был сторонний специалист, он не знает всех особенностей работы конкретно в вашей компании, не до конца понимает специфику, а значит, не может перекрыть потребности в качественном персонале на все 100%.

3. Опыт и знания менеджера по персоналу оставляет желать лучшего. Далеко не все специалисты готовы регулярно совершенстовать свои знания. Нежелание учиться – это бомба замедленного действия, которая в последующем принесет компании только убытки.

4. Частичное или полное отсутствие HR-политики. Сегодня уже довольно сложно привлечь кандидата стандартными полисами ДМС, оплатой фитнеса или бесплатным кофе в обед. Рынок диктует новые условия, в которых работодателю приходится подстраиваться под соискателей и предлагать какие-то новые интересные идеи для мотивации.

5. Отсутствие анализа. Только путем сбора и анализа статистических показателей можно выявить направления, требующие особенного внимания и развития в вопросах подбора персонала.

Обычно HR-службы ограничиваются минимальной статистикой: той, что необходима для отчёта перед руководством, но часто игнорируют данные, анализ которых мог бы принести эйчар-службе большую пользу .

Проблемы с подбором персонала.

«Кадры решают все» этой фразой все сказано, т.к. сотрудники либо решают, либо не решают задачи, которые перед ними ставит компания.

На сегодняшний день подбор кадров во многих компаниях имеет ряд проблем, одна из них — руководители подбирают подчинённых «под себя». С одной стороны, это неплохо (когда кандидат сильный), но с другой — многие руководители подбирают под себя заведомо «слабых» сотрудников и на это есть ряд причин:

1. Руководители боятся, что их подчинённые со временем смогут составить им конкуренцию на их должности.

2. В компании нет четких критериев для подбора персонала на конкретную должность.

3. Подбирают «своих» для реализации личных целей, либо — чтобы не обидеть.

В итоге компания расплачивается за это своими финансовыми результатами, т.к. в одних случаях можно наблюдать картину, когда руководитель все время жалуется, что некому работать, перегружает себя работой.

В других случаях, вакансия долго «висит» в подборе, при этом происходит перегруз сотрудников, которые совмещают свои обязанности с обязанностями вакантной должности. После долгих поисков, не найдя достойной кандидатуры, компании «закрывают» вакансию зачастую «слабым» сотрудником из своей же компании.

В третьем случае, компания терпит финансовые убытки из-за коррупции и не компетенции сотрудников.

1. Выстраивать сильную корпоративную культуру с ценностно-ориентированным подходом на всех уровнях. При подборе персонала должны быть критерии для должности до уровня личностных характеристик. А на стадии подбора должно быть тестирование кандидата по его личностным характеристикам (в этом случае послужной список ему может помочь, но не является определяющим), т.к. сотруднику должно быть комфортно и экологично на его позиции в компании, тогда текучка кадров будет гораздо меньше.

2. В культуру организации должна быть внедрена система преемственности и кадрового резерва, чтобы не возникало авралов с подбором кадров. Система оценки персонала не должна носить характер «быть или не быть».

3. Подбор должен осуществляться по прозрачным схемам без панибратских отношений.

Как мы видим, что во главу угла выходит сильная корпоративная культура и прописанные в ней методы управления персоналом. Но по-другому нельзя, т.к. это фундаментальные вещи, основа поведения. И халатного отношения к подбору людей нельзя допускать.

Если проводить аналогию с воспитанием ребенка — показав плохой пример или позволив ему халатно относится к вещам или брать чужое, то он со временем станет неряхой или вором. Так и в компании, если вы халатно будете относится к принципам подбора персонала, то со временем компания будет расплачиваться за свои ошибки.

Построение корпоративной культуры процесс не быстрый (если компания уже работает на рынке), т.к. существующая культура уже сформирована естественным путем и сотрудники, так или иначе, ей следуют. А на новые модели поведения необходимо время для их привития сотрудникам. Здесь выбор за собственниками и ТОП руководителями – какую они хотят видеть компанию.

Также хочется отметить, что в компании со слабой корпоративной культурой с постоянно меняющимся поведением и сменой курса, даже сильные сотрудники будут испытывать трудности и не смогут себя реализовать как профессионалы, т.к. их поглотит внутрикорпоративный хаос.

Проблема подбора персонала

Авторы: Сарычева А.А., Чумаченко Е.В.
Источник: «Тенденции развития современного общества: настоящее и перспективное» / Материалы всероссийской научно-практической конференции. — Биробиджан, Амурский государственный университет – 2011, с. 146-148.

В настоящее время любая организация уделяет большое внимание подбору персонала. От правильного выбора сотрудников зависит успешность и процветание компании в будущем. Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам, и недостаточное их решение приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан. [1] Поэтому проблема подбора персонала для любого предприятия является актуальной.

Тема подбора персонала рассматривалась многими учеными, такими как Р.Юстен, Р.Сара, Д.Т.Милкович, которые считали, что значение отбора персонала, прежде всего, во взаимозависимости экономических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности отдельного сотрудника. В.Шааль и Г.Зейберт исследовали, что между отбором кандидатов, развитием персонала и руководством предприятия заключена внутренняя связь. Определяя подбор кандидатов «судьбоносным» явлением для предприятия Н.Харландер, Фр. Кеплер, К.-Д. Мюблер, К.Хейдак считают, что «решения, связанные с ним, должны быть защищены». [2]

Россия и Украина по-прежнему находятся в тройке лидеров по темпам найма персонала среди европейских государств. С ноября 2010 года количество компаний, набирающих персонал в России, немного сократилось и составило 72%. Одновременно уменьшилось и число работодателей, расстающихся с сотрудниками. В марте 2011 года оно составило 38%. С начала 2011 года отмечается растущая потребность в персонале со стороны компаний строительного сектора, которые набирают профессионалов на позиции менеджеров проектов и сейлзов. Небольшое замедление темпов найма специалистов высокого уровня и менеджеров среднего и высшего звена относительно конца прошлого года показывает, что работодатели все еще сохраняют приобретенную в кризис осторожность. Кроме того, это объясняется тем, что многие компании укомплектовали штат в 2010 году и пока не испытывают необходимости в его расширении. С показателем в 75% Украина остается на лидирующих позициях по уровню рекрутинговой активности среди европейских стран. При этом количество компаний, расстающихся с персоналом, здесь продолжает уменьшаться. [6]

Среди современных проблем отбора персонала можно выделить следующие [3, 4]: не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров; используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; недостаточно высокая финансовая база для организации работы в области поиска и отбора персонала; проблема отбора персонала решается непрофессионально без учета существующего опыта работы в этой области; устаревшая система оценки соискателей; отсутствие отвечающих современным требованиям процедур подбора персонала; отсутствие соответствующих современным требованиям методологий создания профиля идеального кандидата; повышенные требования к стрессоустойчивости сотрудников.

Первоочередными мерами по оптимизации и внедрению политики по подбору персонала являются:
а) закрепление ответственности сторон в процессе подбора персонала. Во многих компаниях-производителях товаров народного потребления ответственность сторон до сих пор существует лишь на уровне устных договоренностей и никак не прописана официально;
б) определение сроков, необходимых для закрытия одной вакансии. Процесс подбора персонала в сфере производства товаров должен осуществляйся максимально быстро и качественно;
в) утверждение процедуры информирования сотрудников компании о новых вакансиях. Многие компании сферы производства товаров ориентированы, прежде всего, на развитие своих собственных сотрудников;
г) разработка оптимальной анкеты кандидата. Во многих компаниях-производителях товаров потребления существует своя внутренняя форма, разработанная специально для нужд этих компаний – анкета кандидата. Но не во всех этих компаниях данная анкета полностью отвечает нуждам рекрутеров и юридическим нормам. [5]

Проблема отбора кадров не имеет простого решения, однако организациям просто необходимо задумываться над тем, какие задачи ожидают их в будущем, как уже сегодня разглядеть в молодых сотрудниках те качества, которые принесут компании пользу через много лет.

Библиографический список
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2005 – 10-15с.
2. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2005 — 12 – 29с.

Проблемы подбора персонала. Варианты их решения

В процессе подбора персонала, предприятия, а точнее их HR -специалисты, сталкиваются с разнообразными проблемами. Главные из них мы выделим ниже, а также попытаемся предложить варианты их решения.

Первой, и, в большинстве случаев, основной проблемой, является уровень заработной платы, а также других поощрений и социальных выплат.

Решением такого рода проблем, может быть проведение анализа уровня оплаты труда в вашем регионе и в целом по стране. Сравните их с показателями Вашего предприятия. Пересмотрите зарплату для должностей, где уровень является ниже рыночного.

Аналогичную процедуру стоит повторить и в отношении других материальных поощрений и выплат (премии, больничные и другие социальные выплаты). Но не переусердствуйте . Увеличение уровня стоит проводить исходя из финансовых возможностей компании.
Важно время от времени проводить пересмотр структуры заработной платы, в основном за счет оценки важности работы и сложности её выполнения, чтобы исключить несправедливость в оплате труда сотрудника. Ведь зачастую это является главной причиной ухода кадров из компании.
Попробуйте пересмотреть систему премирования. Часто это помогает оживить интерес персонала к работе.

Вторая, при этом не менее важная, проблема – это рабочие условия.

График работы, внешний вид офиса – факторы которые значительным образом влияют на решение как кандидатов, так и действующих сотрудников, остаться в компании.

Регулярно сравнивайте график работы вашей компании с графиком в других организациях. Проанализируйте целесообразность введения гибкого графика роботы, исходя из специфики работы предприятия. Посмотрите внимательней на Ваш офис и другие рабочие помещения: незначительное обновление интерьера положительно скажется на мнении персонала.
Позаботьтесь чтобы освещение, системы кондиционировани я и отопления работали исправно и не доставляли никакого дискомфорта.

Есть еще ряд других проблем, которые в меньшей мере влияют на сотрудников: кадровая политика, характер работы, качество управления, адаптация, имидж организации и другие. Избежать их помогут несколько простых и действенных советов:

1. Обучайте свой персонал, усовершенствуйте планирование карьеры, занимайтесь улучшением квалификации руководства компании.

2. Попробуйте уйти от монотонности работы, расширяйте круг обязанностей, привлекайте сотрудников к решению важных задач.

3. По возможности организуйте развозку персонала или оплатите покупку проездных билетов.

4. Систематизируйте подбор персонала с помощью стандартизирован ных анкет, с учетом особенностей работы компании.

5. Уделяйте внимание новым сотрудникам. Продумайте все этапы введения их в должность.

6. Позаботьтесь о позитивном имидже компании. Отзывы сотрудников значительной мерой влияют на решение других специалистов присоединиться к Вашей команде.

Эти рекомендации значительно упростят подбор персонала как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, укрепят имидж компании и улучшат микроклимат внутри коллектива.

Проблема подбора персонала

Проблемы, с которыми встречается каждый руководитель при выборе сотрудника, являются актуальными как для развития предприятия, так и показателем профессионального уровня самого руководителя.

Подбор квалифицированных работников является одним из важных условий для качественного и быстрого развития фирмы. Если работник не справляется со своими обязанностями, то эффективность работы падает. Найти в короткие сроки специалиста невозможно, так же как и разработать единый план по подбору персонала.

Главное целью статьи является выработка рекомендаций, которые позволят избежать ошибок, сэкономить время и средства при подборе персонала.

Рассмотрим процесс подбора производственного и обслуживающего персонала, а также высококвалифицированных специалистов на примере строительной фирме ООО «Созидание».

Свою деятельность на рынке фирма начала больше десяти лет назад и за этот период сформировала крупный строительный пакет проделанной работы в жилой и коммерческой недвижимости в условиях конкуренции. На сегодня, компания имеет ряд крупных строительных проектов и признана одним из лучших по городу Ростову-на-Дону. Уникальность опыта, компетентность сотрудников, совокупность принятых решений – основные ценность при реализации проектов компанией «Созидание».

Компания оборудована полным комплексом промышленно-производственного, обслуживающего и вспомогательного оборудования, что удовлетворяет спрос на рынке строительства[5].

На стадии создания предприятия проблема подбора опытных специалистов является немало важным, так как работоспособность коллектива и профессионализм сотрудников планированию не подлежит.

Для формирования полноценной работы штата сотрудников, необходимо найти опытного юриста и специалиста по бухгалтерскому учету. Кроме подбора руководящего состава перед фирмой стоит задача полностью набрать штат производственных рабочих и обслуживающего.

На рисунке представлены критерии и план отбора персона. Необходимо отметить, что набор кадров должен проводиться в короткие сроки и с максимальной экономией затрат.

Критерии подбора персонала в ООО «Созидание»

Проанализировав представленные критерии, можно вывести последовательность процесса подбора кадров[4]:

1. Поставить определенные цели и позиции для предприятия.

2. Определить результаты, которые необходимо или невозможно достичь.

3. Определить, каким квалификационным критериям (низкий, средний, высокий) должны удовлетворять специалисты вашей фирмы.

4. Провести анализ структуры рынка труда и определить мотивационную часть.

5. Выбрать тактику подбора персонала.

В зависимости от ситуации, то есть вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей, можно определить метод подбора персонала. Методы подбора персонала представлены в таблице [2].

Учитывая, что фирма ООО «Созидание» набирает штат производственных работников, то компании правильней всего использовать поиск сотрудников, через кадровые агентства и нанять квалифицированных рабочих, так как от них зависит качество производственного процесса.

Подбор специалистов – это ответственная операция, ошибка в которой может обернуться потерей клиента, браком, а при отборе специалиста на руководящие должности может привести к кризису самого предприятия. При выборе специалистов такого уровня обычно используют кадровые агентства или привлечения конкретного человека, специалиста (переманивание высококлассных специалистов из других компаний). Чаще всего, способы определяются из экономических возможностей, целей, задач, сроков набора сотрудников фирмы [3].

Методы подбора персонала

Преимущества выбора метода по подбору персонала

Недостатки выбора метода по подбору персонала

Особенности в применении этого метода

№1 Поиск сотрудников через рекомендации коллег и знакомых

1) Экономия средств и сил.

1) Длительный период времени, необходимый для поиска.

2) Подбор персонал, желающий работать именно в вашей фирме

2) Отсутствие контроля за использованием информацией.

№2 Поиск специалистов по внешним источникам

1)Размещение информации в интернете. Появление результата, может осуществится быстро и захватить больше охвата.

1) Затраты временных ресурсов: работа с присланными резюме, телефонные собеседования, встречи с кандидатами.

1)Точно формулировать требования к кандидату

2) Четко указать способ связи

3) Подавать объявление регулярно.

№3 Привлечение конкретного специалиста (переманивание специалистов из других компаний)

1)Наличие информации об интересующих фирмах.

1) Риск потерять имидж фирмы

2) Готовность фирмы выделить значительные финансовые средства на проведение конкретной операции.

№4 Поиск сотрудников через кадровые агентства

1) Профессиональный подход к отбору кандидатов

1) Достаточно высокая стоимость услуг этих организаций

2) Вероятность грубых ошибок в работе агентств (мала)

Отбор персонала чаще все происходит по формальным признакам (пол, возраст, образование, опыт). Источником информации о специалисте является резюме или анкета. Проблема подбора кадров можно облегчить, если составить полное описание должности, то есть, какие личные качества требуются для успешного выполнения их обязанностей. А руководителю стоит обратить внимание на грамотность и аккуратность оформления резюме. По резюме нельзя узнать характер кандидата, но можно узнать об умении работы с документацией и как он грамотно излагает мысли.

Собеседование строится следующим образом:

1. Краткое знакомство руководителя с кандидатами. Уточняется биография, задаются вопросы, которые помогают раскрыть облик человека.

2. Строятся вопросы на мотивацию, насколько человек стремится работать и что его стимулирует.

3. Руководитель дает возможность задать кандидату интересующие его вопросы.

4. По итогам собеседования составляется заключение, где отражаются достоинства и недостатки претендента.

Важным аспектом при подборе персонала является безопасность организации. Стремление защитить компанию от людей с криминальными связями, от людей склонных к воровству. Обеспечение информационной безопасности компании: защита базы данных, исследование планов, связанные с заключением договоров [1].

Существует ряд методов, для решения безопасности при отборе сотрудников.

1. Поиск подбора кадров через кадровое агентство.

2. Подбор кадров, через рекомендации коллег или знакомых.

3. Организация собственной службы безопасности для проверки кандидатов на должность.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что подбор кадров является важным и долгим процессом, а обращения в специальные агентства может стоить больших финансовых средств. Способ подбора также может определяться сферой деятельности предприятия и наличию уже сформировавшегося коллектива. В итоге, подбор персонала является важным этапом в развитии фирмы и ответственность за его проведение исходит от руководителя организации.

Ссылка на основную публикацию