Работа с постоянной текучкой цен

Работа с постоянной текучкой цен

Ресторанный бизнес стабильным не бывает. Открывая заведение общепита, будьте готовы к постоянным колебаниям цен на блюда. Если вы сможете справляться с ними, то вас ждет успех!

Стоимость блюд в ресторане зависит от большинства факторов. Главный из них это цена продуктов, которые покупаются у поставщиков. В свою очередь стоимость продовольственных товаров повышается или понижается оправданно. Играет роль время года, урожайность, ситуация на рынке, спрос на товар, местное или иностранное производство. Чтобы сделать изменение цен безопасным, возьмите на вооружение несколько советов.

• Маркетологи должны быть в курсе изменений цен на товары. С помощью результатов исследований, они могут сказать, в каких пределах будет колебаться стоимость того или иного продукта. Важно выбрать максимальную цену. Таким образом, вы получите большую прибыль, а при повышении стоимости на продукты ничего не потеряете.

• Разместите в ресторане оборудование, которое позволит ежедневно распечатывать новое меню. В этом случае, клиенты могут и не заметить повышения цен. Вы быстро внесете коррективы, и необходимость увеличить стоимость не застанет вас врасплох.

• Если по прогнозам специалистов завышенные цены на тот или иной продукт продержатся лишь несколько недель, не надо менять стоимость блюд. Лучше переждать, чем неприятно удивить клиентов.

Стоимость блюд в ресторане меняется по многим причинам. Дорожают коммунальные услуги, повышается аренда помещения, сотрудники требуют более высокой зарплаты или же происходит модернизация дизайна. Покрыть расходы можно только ценовой надбавкой. Повышать стоимость следует постепенно. Желательно устроить рекламную акцию, чтобы привлечь больше посетителей. Важно избежать чрезмерных убытков и сохранить имидж ресторана.

Активные темы форума
New Arrivals!Moncler Down Coat Featured Women.
IWC Replica Schaffhausen Rose Gold Case with.
IWC Replica Schaffhausen Rose Gold Case with.
IWC Replica Schaffhausen Rose Gold Case with.
Kategorier, Breitling, Breitling Chronomat
Kategorier, Breitling, Breitling Chronomat
Kategorier, Breitling, Breitling Chronomat
Moncler Padded Feather Down Pants Womens England.
Graciosos vestidos de noiva Petite
Все темы форума »

Концепция
Концепция, как шаг №1
Как разрабатывается концепция
Из чего состоит концепция
Концептуальное единство
Аудитория
Выбор ресторанного сегмента
Имя ресторана
Концептуальные типы
Кофейня
Чайные ресторанчики
Фаст-фуд
Бистро
Пиццерии
Блинная
Интернет-кафе
Литературное кафе
Паб
Пивной ресторан
Кафе мороженое
Фуд-корт
Концепция free-flow
Рестораны и кафе для собак
Где расположить ресторан
Рекламная стратегия
Маркетинговая программа
Изготовление полиграфической рекламной продукции

По вопросам размещения рекламы на сайте: info@restus.ru

Внимание! Владельцы и создатели данного сайта не несут ответственность за использование ссылок и информации, представленных на этом сайте, добавленной пользователями сайта в свободной форме в виде сообщений на форуме, а так же комментариям к материалам, статьям, новостям.

Коэффициенты и индексы: когда использовать и как считать

Коэффициент вариации

Коэффициент вариации применяется для анализа разброса выбранных предложений о цене. В том случае, если полученное значение превышает 33 %, то это является сигналом о неоднородности полученных значений и о вероятности исключения из расчета максимально больших и малых значений.

Регулирует расчет коэффициента вариации приказ МЭР № 567 от 02.10.2013, в котором прописаны методические рекомендации по определению НМЦК. Согласно данному нормативно-правовому акту, для получения необходимой информации о текущем уровне цен заказчику необходимо:

  • направить запрос предложений не менее 5 исполнителям;
  • опубликовать соответствующий ценовой запрос в ЕИС;
  • найти сведения о стоимости в реестре контрактов;
  • осуществить анализ полученной информации.

В 44-ФЗ нет прямого указания на расчет коэффициента вариации, в ст. 22 не закреплены требования о необходимости его применения и предельного размера. Согласно приказу № 567, коэффициент рассчитывается по следующей формуле (п. 3.20):

где σ — это среднеквадратическое отклонение, которое определяется следующим образом:

,

  • Цi — цена;
  • — средняя арифметическая цена;
  • n — количество предложений;
  • i — текущее значение.

Если в заказе планируется несколько позиций, то коэффициент вариации рассчитывается по каждой такой позиции для исключения значений с большим размахом.

В том случае, когда коэффициент вариации при расчете оказывается больше 33 %, это говорит о том, что цены, используемые заказчиком, не являются однородными, и специалисту по закупкам надлежит использовать иную информацию о стоимости.

Индекс пересчета цен

Для того чтобы корректно рассчитать НМЦК методом сопоставимых рыночных, заказчик должен сравнить их на приобретаемые товары, работы и услуги (п. 3.17 Приказа № 567). Чтобы привести полученные цифры в сопоставимый вид, можно применить индекс пересчета цен с учетом различий в количественных, качественных и финансовых характеристиках ТРУ. С использованием индекса пересчета заказчик может учесть целый ряд критериев:

  • количественные и качественные показатели товаров, работ или услуг;
  • срок исполнения заказа;
  • наличие аванса и его размер;
  • место поставки;
  • налогообложение и таможенные пошлины;
  • срок формирования сведений о стоимости;
  • масштабность заказа и проч.

Цены предыдущих периодов приводятся к актуальному ценовому уровню согласно следующей формуле:

,

  • kпп — коэффициент для пересчета стоимости;
  • tф — срок формирования данных по стоимости;
  • t — месяц проведения расчетов НМЦК;
  • ИПЦ — индекс потребительских цен на текущий месяц в процентном соотношении к предыдущему месяцу в соответствии с информацией, установленной на www.gks.ru.

Индекс-дефлятор

Дефлятор — это коэффициент, который применяется для пересчета текущей стоимости в постоянные цены.

Годовые индексы-дефляторы используются при определении НМЦК, так как при применении метода анализа рынка ценовая информация должна анализироваться с учетом сопоставимых с условиями планируемой закупки коммерческих условий поставок ТРУ (ч. 3 ст. 22 44-ФЗ).

Если в закупке требуется не только рассчитать стоимость работ, но и распределить ее по годам (периодам), то такой расчет в расценках соответствующих лет осуществляется с применением индексов-дефляторов (Письмо Минэкономразвития № Д28и-659 от 10.03.2016).

Если закупка касается либо объектов федерального назначения, либо тех объектов, финансирование которых осуществляется за счет средств бюджета РФ разных уровней, то употребляются индексы-дефляторы, которые ежегодно подготавливаются Минэкономразвития и публикуются в прогнозе социально-экономического развития.

Также индексы-дефляторы используются при определении НМЦК проектно-сметным методом — расценки рассчитываются с использованием дефляторов по видам экономической деятельности.

Индекс-дефлятор является ключевым показателем при прогнозном планировании расценок. Рассчитанные при помощи дефляторов, они являются наиболее объективными, отражающими реальный стоимостной уровень на ТРУ без учета инфляционных показателей.

Информация для расчета дефляторов берется из данных статистической отчетности, а за основу берутся прогнозы социально-экономического развития по регионам. Основные индексы-дефляторы, применяемые при прогнозном планировании:

  • индекс потребительских цен;
  • стоимости производителей;
  • изменения реальной заработной платы и реальных доходов населения;
  • изменения курса рубля к доллару (при закупках в иностранной валюте).

Рассмотрим, как рассчитать дефлятор на примере индекса потребительских цен.

Формула расчета ИПЦ:

Если текущая стоимость товаров в потребительской корзине равна 165 рублям, а на конец предыдущего года их стоимость составляла 160 рублей, годовой дефлятор будет равен:

Индекс цен производителей

Это коэффициент, который учитывает динамику расценок у производителей в разрезе отраслевой специфики по различным видам экономической деятельности. В первую очередь индекс применяется в отраслях, непосредственно связанных с энергетикой, добычей полезных ископаемых, обрабатывающей промышленностью, розничной торговлей, строительством и сельским хозяйством. Анализ производится для 2-х вариантов: с учетом экспортной составляющей и без учета экспортной составляющей.

Индекс расценок производителей учитывает изменение ценового показателя определенного набора товаров (сырье, материалы, комплектующие и проч.) на оптовом уровне в течение отчетного периода по отношению к базовому периоду. ИЦП — это один из индикаторов будущего уровня инфляции.

Также он иллюстрирует динамику в конкретной отрасли, а также движение доходов от продажи товаров, работ и услуг.

Рассчитывается индекс по следующей формуле:

,

  • PPIi — изменение стоимости i-го товара промышленности;
  • Pt — цена i-го товара промышленности на конец периода t;
  • PB — стоимость i-го товара промышленности в базовом периоде.

Информационную базу расчета составляют статистические данные, актуальные на момент выполняемого расчета.

Как остановить текучку персонала

Текучка кадров — тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к «маленькому человеку» определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала — процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение «новенького» освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров — такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию «Незаменимых нет» всегда выдвигается контраргумент «Я никому ничего не должен».

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

  • Для крупных организаций

В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель «уход», который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы — следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

  • Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени — желательно за полгода — год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации — это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.

Известно, что управление персоналом — настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков — понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы — рутину, а вместо устоявшегося коллектива — новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

  • Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.

Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: «Я представлял свою работу совсем по-другому», «Не думал, что придется заниматься этим» — свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:

    Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы — расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования — причем как положительный ответ, так и отказ — соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

  • Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование — в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.
  • Как изменить ситуацию

    При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), — ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.

    И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:

    • разработки системы отбора и адаптации персонала;
    • разработки системы мотивации персонала;
    • создания системы наставничества для новичков;
    • создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
    • проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
    • разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
    • проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

    Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

    • выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
    • разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
    • определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
    • принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
    • качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
    • заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

    Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.

    Расчеты в постоянных и текущих ценах

    Выбор одного из двух методов расчетов — в постоянных или текущих ценах — имеет непосредственное отношение к точности методов оценки.

    Одно из определений понятия инфляции связывает с ней процесс уменьшения с течением времени реальной покупательной способности номинально равных денежных сумм. Поскольку наличие инфляционных процессов в любой экономической системе является скорее правилом, чем исключением, возникает вопрос: на какие цифры следует ориентироваться при прогнозировании развития инвестиционного проекта номинальные или реальные?

    С одной стороны, расчеты, выполненные в денежных единицах с постоянной покупательной способностью, т.е. в постоянных ценах обеспечивают сопоставимость разделенных во времени показателей, с другой — потоки денежных средств, более соответствующие действительности, могут быть определены только при использовании в расчетах действующих или текущих цен.

    Рассмотрим круг замкнутых проблем более подробно. Как уже не раз было сказано, главная задача оценки состоит в информационном обеспечении принятия адекватного решения о целесообразности осуществления инвестиционного проекта. С этой точки зрения, расчеты в постоянных ценах имеют неоспоримое преимущество перед расчетами в текущих ценах. Заключается оно в том, что лицо, принимающее решение об инвестировании проекта, получает возможность взвесить и оценить планируемые результаты осуществления проекта, не выходя за рамки существующего на момент принятия решения масштаба цен. Забегая вперед можно сказать, что именно вследствие этого преимущества расчеты в денежных единицах с постоянной покупательной способностью (на западе используется специальный термин — «постоянные доллары») значительно чаще практикуется при проведении прединвестиционных исследований.

    Второй аспект, способствующий широкому применению метода расчета в постоянных ценах — это простота подготовки требующейся информации. Использование денежных единиц постоянной покупательной способностью позволяет легче рассчитать и проследить реальную динамику таких важных показателей, как объемы продаж, цены реализации, себестоимость продукции, рентабельность и т.д.

    Если вся исходная информация для оценки проекта была подготовлена в едином масштабе цен (без учета инфляции), то и все результаты расчетов, включая величину нормы прибыли, также будут получены в реальном измерении. Это ясно, но именно здесь и начинается путаница.

    Внутренняя норма прибыли, будучи одной из форм оценки стоимости капитала, должна сопоставляться, в частности, с действующими ставками ссудного процента. Однако, почти все объявленные банковские ставки являются номинальными, т.е. включают в качестве одной из составляющих темп инфляции. Для сопоставления с расчетными значениями IRR и, разумеется, для использования в самих расчетах процентные ставки должны быть очищены от инфляции и пересчитаны в реальные. Сделать это можно, только определив размер инфляционной компоненты.

    Итак, несмотря на попытку избежать учета фактора инфляции при выполнении расчетов и интерпретации полученных результатов, с ним придется считаться.

    Рассмотрим проблемы взаимного пересчета номинальных и реальных процентных ставок. Для этого необходимо ввести несколько новых понятий.

    Как известно, широко используемая в практике банковского дела годовая процентная ставка не всегда отражает истинную стоимость кредитных ресурсов. Происходит это по причине того, что проценты, как правило, начисляются и выплачиваются неоднократно по завершении года, а несколько раз в год — чаще всего ежемесячно, иногда — ежеквартально.

    Указанное обстоятельство ведет к тому, что с точки зрения банка кредитные ресурсы с учетом изымаемых процентов приносят доход, в действительности, превышающий объявленную ставку. Так, при ставке 12% годовых и ежемесячном исчислении процентов (из расчета 1% в календарный месяц) за счет возврата процентов в оборот банк может получить с каждой тысячи не 120, а около 127 руб. (для расчета последней суммы использовалась известная формула сложных или растущих процентов).

    С точки зрения ссудозаемщика может показаться, что для него частота уплаты процентов не влияет на общую их сумму (в приведенном выше примере она будет все равно составлять 120 руб.). Тем не менее и в этом случае действительная процентная ставка будет выше назначенной банком — в силу того, что выплачивая проценты, заемщик теряет возможность использовать эти деньги (например, перессудив их кому-нибудь другому по той же ставке).

    Из всего здесь сказанного вытекает необходимость разделения понятий объявленной банковской ставки и действительной или эффективной ставки (иногда эффективную ставку называют «реальной», однако этого рекомендуется избегать, с тем. чтобы не смешивать последнюю по ставкой, очищенной от инфляционной составляющей) наряду с уже приведенным разграничением между номинальными и реальными процентными ставками.

    Формула расчета реальной ставки процента дает достаточно точные результаты только при относительно низких темпах инфляции не более 3-5% за период. Точное математическое выражение для этой операции выглядит немного по-другому, так как содержит дополнительный «инфляционный делитель» — индекс инфляции, который может вносить существенные коррективы в результаты расчетов:

    Второй момент, связанный с использованием приведенной выше формулы, заключается в требовании сопоставимости измерения исходных показателей N (номинальная ставка) и I (темп инфляции). Поскольку последний всегда рассчитывается по правилу сложных процентов, номинальная банковская ставка также должна быть пересчитана в эффективную. Формула для такого пересчета выглядит следующим образом:

    где Ne — номинальная эффективная ставка; Nb — номинальная банковская ставка; t -число периода начисления процентов внутри рассматриваемого интервала действия ставок.

    Для взаимного пересчета одних банковских ставок в другие в банковской практике Запада обычно применяются сборники таблиц, а также специальные калькуляторы или программные средства.

    Вернемся к проблеме расчетов в постоянных ценах. Используя приведенные выше формулы, можно перевести все номинальные (инфляционные) ставки в реальные и наоборот. Но для этого все равно необходимо задаться темпом инфляции. От того, насколько точно можно сделать такой прогноз на весь срок жизни проекта, будет зависеть точность выполненных расчетов и, следовательно, качество оценки. В стабильной макроэкономической ситуации эксперты, занимающиеся оценкой инвестиций, имеют такую возможность. В США в этом качестве выступают ежемесячно публикуемые индексы потребительских цен. В России в последние годы также регулярно (еженедельно, помесячно) публикуются индексы потребительских цен. Ежеквартально Госкомитет России публикует официально установленные индексы потребительских цен, которые рекомендуется использовать в расчетах.

    Еще одно допущение, которое обычно делается при использовании в расчетах постоянных цен, состоит в том, что сложившиеся на момент сбора и подготовки исходной информации ценовые соотношения не изменяются в течение всего срока жизни проекта. На самом же деле это означает не что иное, как предположение об одинаковых темпах роста всех элементов исходных данных.

    Если эксперт обладает достоверной информацией, позволяющей ему прогнозировать относительно более быстрый или замедленный рост цен на тот или иной компонент проекта, то это можно учесть с помощью формул, аналогичных двум приведенным выше, — (13), (20). При этом все остальные данные проекта не пересчитываются, являясь как бы «фоном» для изменяющихся параметров.

    В отличие от только что рассмотренного метода расчетов в постоянных ценах его «соперник» — метод расчетов в текущих ценах — позволяет увидеть «действительную» картину происходящих процессов, а в дальнейшем, после начала осуществления проекта, и сопоставлять планировавшиеся (прогнозируемые) показатели с уже достигнутыми.

    В условиях инфляции объемы поступлений от реализации продукции, так же как и большая часть всех текущих расходов, номинально возрастают. Соответственно, растет и масса прибыли, и суммы налоговых выплат. Тем не менее, общее воздействие инфляционного роста на финансовые и экономические показатели функционирования проекта следует охарактеризовать как негативное, так как любые меры по учету и компенсированию этого воздействия будут неизбежно иметь запаздывающий характер.

    Особо следует рассмотреть поведение в условиях инфляции таких компонент текущих затрат, как амортизационные отчисления и процентные выплаты.

    Во многих странах действующее законодательство позволяет предприятиям либо корректировать суммы начисленного износа и/или остаточную стоимость постоянных активов, либо создавать специальные резервы на их переоценку за счет отчислений из прибыли до уплаты налогов. В случае отсутствия подобных юридических механизмов, предприниматели попадают под усиленный налоговый пресс, вследствие того, что амортизационные отчисления представляют собой фиксированные суммы, их удельный вес в себестоимости падает, а накопления не позволяют произвести адекватную замену износившихся фондов. В России также с 1993 г. ежегодно проводится переоценка основных средств и амортизационных отчислений в соответствии с уровнем инфляции.

    В случае начисления и уплаты процентов в инфляционной среде ситуация не столь печальная и почти противоположна по смыслу, так как фактически часть выплат осуществляется «сама собой» — за счет общего роста цен. Действительный отток средств определяется, как уже об этом говорилось выше, реальной ставкой процента.

    Подготовкой исходных данных для инфляционного проекта в случае использования текущих цен с неизбежностью происходит в два этапа. Сначала определяется реальная, не связанная с инфляцией, динамика ценовых изменений, а затем все значения индексируются в соответствии с прогнозными темпами инфляции. В качестве оценки общего уровня инфляции принято ориентироваться на официальные или общепринятые значения.

    Последнее обстоятельство, вкупе в тем, что за полученными в результате таких расчетов цифрами трудно увидеть реальное («физическое») содержание происходящих процессов, приводит к тому, что метод расчетов в текущих ценах редко используется как основной при выполнении оценки капиталовложений.

    Поскольку ни один из двух возможных методов расчетов (в постоянных и текущих ценах) не в состоянии избежать элемента субъективности, связанного с необходимостью прогнозирования темпов инфляции, определяющим моментом при выборе между ними становятся относительная простота использования и интерпретации полученных результатов.

    По этим параметрам безусловное преимущество по праву получает первый из них. Изучение воздействия инфляции на характеристики инвестиционного проекта и выполнение расчетов в текущих оценках должно носить вспомогательный характер и может производиться, например, в рамках выполнения анализа чувствительности.

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Постоянные затраты

    Постоянные затраты – это затраты, которые не зависят от величины объёма выпуска продукции, работ, услуг, в отличие от переменных затрат, с которыми в сумме составляют общие затраты. Общие затраты – это совокупность всех расходов предприятия в течение данного периода времени, которые являются необходимыми для изготовления определенного вида товаров, работ, услуг.Таким образом, постоянные затраты – это все виды ресурсов, направленные на производство и независимые от его объема.

    Также постоянные затраты не зависят от количества оказанных услуг или проданных товаров. Эти затраты практически всегда одинаковы в течение года. Даже если предприятие на время остановит производство продукции или прекратит оказание услуг, эти расходы не прекратятся.

    Примеры постоянных затрат

    Постоянные затраты – издержки, величина которых не связана с объемом выпуска продукции.

    Можно выделить следующие постоянные затраты, которые осуществляет почти любое предприятие:

    амортизационные отчисления по производственным мощностям, рассчитанные по линейному методу;

    заработная плата, начисляемая постоянным сотрудникам организации в виде фиксированных должностных окладов;

    перечисление страховых взносов с заработной платы постоянных работников во внебюджетные фонды;

    расходы на набор и подготовку персонала;

    расходы на содержание администрации и на управление;

    арендные платежи за используемые помещения;

    содержание объектов социальной сферы;

    выплаты процентов по полученным кредитам;

    оплата услуг сторонних организаций (например, услуги охраны, банков, связи, расходы на рекламу, информационные услуги и пр.).

    Отметим, что постоянные расходы производятся на протяжении всего времени, пока предприятие ведет свою финансово-хозяйственную деятельность. Эти затраты осуществляются организацией независимо от того, получает предприятие прибыль или нет.

    Отметим, что постоянные затраты обычно являются косвенными затратами с точки зрения расчета себестоимости продукции. То есть постоянные затраты не могут быть напрямую (без дополнительных расчетов) включены в себестоимость определенного вида изделий, услуг. Или же это экономически нецелесообразно.

    Постоянные затраты на единицу продукции

    Постоянные затраты на единицу продукции, работ, услуг – это средняя величина, получаемая в результате деления общей суммы постоянных расходов данного периода времени на число единиц измерения объема производства или продаж в этом же периоде.

    Так как постоянные затраты не зависят от объема, доля постоянных затрат в стоимости каждой единицы продукции будет убывать при росте объема и увеличиваться при уменьшении объема.

    Это, в свою очередь, приведет к уменьшению или росту стоимости выпускаемой продукции, соответственно.

    Преимущества и недостатки постоянных затрат

    Преимущества таких расходов в том, что их величина фиксирована. Поэтому это обстоятельство позволяет планировать бюджет компании и составлять общий баланс затрат. Недостатки заключаются в том, что при отсутствии у компании прибыли в отчетном периоде такие затраты все равно будут произведены.

    Постоянные затраты и точка безубыточности предприятия

    Отметим, что переменные и постоянные затраты являются частью модели точки безубыточности. Если при увеличении объема выпуска предприятие достигнет такого состояния, когда прибыль от проданной продукции будет покрывать переменные и постоянные затраты, то такое состояние называется точкой безубыточности или критической точкой, когда предприятие переходит на самоокупаемость.

    Данную точку рассчитывают для того чтобы спрогнозировать и проанализировать следующие показатели:

    при каком критическом объеме производства и продажах предприятие будет конкурентоспособно и рентабельно;

    какой объем продаж необходимо сделать для того, чтобы создать зону финансовой безопасности предприятия.

    При этом маржинальная прибыль (валовый доход) в точке безубыточности совпадает с постоянными затратами предприятия. И чем больше маржинальная прибыль перекрывает постоянные затраты, тем выше рентабельность предприятия.

    Условно-постоянные издержки

    Необходимо отметить, что постоянные затраты не являются всегда постоянными издержками предприятия.Так как организация при развитии своих производственных мощностей может существенно увеличивать производственные площади, количество единиц оборудования, численность персонала и т.д. В результате постоянные издержки тоже будут меняться, поэтому специалисты в управленческом учете называют постоянные затраты – «условно-постоянные издержки».

    Постоянные затраты в бухгалтерской отчетности предприятия

    В общем случае к постоянным затратам можно отнести следующие строки Отчета о финансовых результатах:

    Себестоимость проданных товаров – строка 2120;

    Коммерческие расходы – строка 2210;

    Управленческие (общехозяйственные) – строка 2220.

    Постоянные затраты представляют собой издержки, которые не меняются от объема производства предприятия.

    Данный вид издержек применяется в управленческом учете для расчета общих издержек и определения уровня безубыточности предприятия.

    Так как предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде, то постоянные издержки в долгосрочном периоде тоже изменяются и поэтому их на практике чаще называют условно-постоянные затраты.

    Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на бухгалтерском форуме.

    Как уменьшить и предотвратить текучку кадров: мероприятия и пути снижения текучести персонала

    Представьте, если в компании из 10 000 человек снизить текучку всего на 1%, то это даст экономию в 7,5 млн долларов! В малых компаниях суммы будут не столь значительны, но в процентном соотношении все равно серьезные: по статистике из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

    Содержание

    По данным портала Hr-portal.ru основными причинами текучки кадров являются следующие:

    • Недовольство зарплатой;
    • Несоответствие объема работ и уровня должности;
    • Неудобный график;
    • Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
    • Недовольство соцпакетом;
    • Отсутствие карьерного роста;
    • Тяжелые условия труда;
    • Расположение работы от дома;
    • Личные мотивы.

    При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике — до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой:

    ЧУ/РШ*100=КТ

    ЧУ — число ушедших сотрудников, РШ — расчетная численность штата, КТ — коэффициент текучести кадров в процентах.

    Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

    Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

    Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

    • Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
    • Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
    • Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

    Еще один совет от HR-эксперта — как ни странно — не врать кандидату.

    Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
    — Основная причина текучести персонала — это демотивация сотрудников. Среди новичков она чаще всего она бывает вызвана расхождением между реальностью и ожиданиями. Предотвратить текучку кадров можно, если честно информировать кандидатов об особенностях компании, их обязанностях на данной позиции, условиях работы и оплаты (причем, как о плюсах, так и о минусах). Кроме того важно соблюдать договоренности: обещал — выполни.

    Помогаем сотрудникам адаптироваться

    Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

    Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
    Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).
    Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь — пусть «втягивается».
    Автоматизируйте часть рутинных задач работника, а также используйте автоматические подсказки CRM-системы.

    Хотите прокачать отдел продаж?

    Внедрите CRM-систему SalesapCRM!

    Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

    Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований — быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

    Делаем работу более ценной

    В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

    Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

    Единственное требование — фартук и значок

    Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников. Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

    Предоставляем возможности для роста

    Исследование компании TinyPulse демонстрирует, что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

    ● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
    ● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
    ● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

    Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

    Трэвис Брэдберри, консультант, писатель, предприниматель в статье «9 причин, по которым хорошие сотрудники увольняются»:
    — Талантливые люди являются страстными, увлечёнными. Если предоставить им возможность для следования своей страсти, то у них возрастёт продуктивность и удовлетворение работой. К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники не выходили за пределы маленькой «коробки».

    Работаем с фидбеками

    Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

    Источник: SNL
    Главное — не доводить до такого фидбека

    Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
    — Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства. А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком. Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами.

    Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

    ● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.
    ● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey). Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.
    ● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.
    ● Делитесь результатами. Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

    Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен). Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год». Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

    Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

    Не даём перегорать

    Исследование, проведённое в Стэнфорде, показало, что после 50 часов работы в неделю продуктивность катастрофически снижается, а после 55 падает почти до нуля.

    Источник: giphy.com
    К сожалению, не у всех работников по 3 руки и по 48 часов в сутки. Ищите лучше.

    Понятно, что многим хочется выжать из работников максимум, но никто не хочет платить за это текучкой. Постарайтесь облегчить жизнь людей, например, частично автоматизируя их задачи.

    Если вы видите, что у вас работает талантливый человек, который, однако, неудовлетворён своей деятельностью и явно устал, попробуйте перевести его в другой отдел — туда, где он будет больше к месту. Это ещё один верный приём, как уменьшить текучесть кадров.

    Друзья, если вам понравился наш обзор, поделитесь им со своими друзьями и коллегами. Подписывайтесь на наши странички ВКонтакте и на Facebook, чтобы первыми узнавать о новых полезных статьях!

    Хотите эффективнее управлять бизнесом?

    • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
    • checkавтоматизация процессов и аналитика;
    • checkкалендарь для записи клиентов;
    • checkкалькулятор стоимости услуг;
    • checkшаблоны документов и писем;
    • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

    Работа с постоянной текучкой цен

    Неизменные цены — постоянные цены, применяемые в социалистической плановой экономике для планирования и учёта физического объёма и темпов роста совокупного общественного продукта (См. Совокупный общественный продукт) и национального дохода (См.… … Большая советская энциклопедия

    неизменные цены — условно постоянные цены, привязанные к ценам определённого периода, года; в статистике применяются для корректности сопоставлений одинаковых показателей, исчисляемых для разных периодов времени (например, ВВП, ВНП, национальный доход, объём… … Энциклопедический словарь

    НЕИЗМЕННЫЕ ЦЕНЫ — условно постоянные цены, чаще всего привязанные к ценам определенного периода, года. Применяются в экономическом анализе для сопоставления объемных показателей производства и потребления, доходов и расходов в разные годы с тем, чтобы избежать в… … Экономический словарь

    СОПОСТАВИМЫЕ ЦЕНЫ — условно постоянные цены, чаще всего привязанные к ценам определенного периода, года. Применяются в экономическом анализе для сопоставления объемных показателей производства и потребления, доходов и расходов и других стоимостных технико… … Энциклопедический словарь экономики и права

    неизменные цены — условно постоянные цены, чаще всего привязанные к ценам определенного периода, года. Применяются в экономическом анализе для сопоставления объемных показателей производства и потребления, доходов и расходов в разные годы с тем, чтобы избежать… … Словарь экономических терминов

    Оптовые цены — (a. wholesale prices; н. Groβhandelpreise; ф. prix de gros; и. precios al por mayor, precios de mayorista) цены на промышленную продукцию, по к рым гос. предприятия (объединения) реализуют свою продукцию др. предприятиям, снабженческо… … Геологическая энциклопедия

    Дефлятор — (Deflator) Дефлятор это коэффициент перевода экономических показателей, рассчитанных в текущих ценах Формула расчета дефлятора, дефлятор внп, дефлятор ввп, формула расчета дефлятора внп, формула расчета дефлятора ввп, коэффициент дефлятор… … Энциклопедия инвестора

    Макроэкономическая статистика — (Macroeconomic statistics) Понятие макроэкономической статистики, виды статистических показателей Информация о понятии макроэкономической статистики, виды статистических показателей Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

    ЦЕНА — (price) Количество денег, уплачиваемых за единицу товара или услуги. За ценой многих товаров и услуг легко следить: в любом обычном магазине потребители могут увидеть цены, по которым по их желанию можно купить много или несколько единиц товара.… … Экономический словарь

    Кустарная промышленность — Определение К. промышленности вызывает до сих пор большое разногласие между исследователями, тем более, что она имеет не одинаковое значение у нас и за границей. Вообще, это такая промышленность, которая характеризуется словами мелкая , домашняя … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

    Как снизить текучку кадров в розничной торговле

    Впрочем, даже осознание важности человеческого фактора не ослабляет текучку кадров, ставшую одной из причин очередной волны трудовой эмиграции, накрывшей нашу страну. Каждый решает проблему удержания специалистов в компании своими способами, наиболее действенные из подходов ритейлеров мы рассмотрим в материале.

    Тотальная текучка кадров породила новую должность — специалиста по массовому набору персонала. Его задача непрерывно пополнять базу потенциальных сотрудников и стараться трудоустроить только достойных, при этом не оставляя дыр в кадровой сетке, в штате должны быть постоянные и опытные сотрудники.

    Из-за высокой текучки постоянно растут следующие статьи расходов:

    • поиск и подбор персонала — десятки тысяч рублей, вкладываемых в размещение объявлений, изготовление рекламных материалов, обзвон кандидатов, проверку резюме, проведение собеседований;
    • обучение и стажировка — сотни тысяч рублей уходят на оплату обучения молодых кадров, на компенсацию ошибок и возмещение потерь покупателей;
    • адаптация сотрудников — миллионные потери для крупных торговых сетей, тренинги по сближению людей в коллективе стоят недешево, а их эффективность сомнительна.

    Учтите, что помимо трат на поиск, обучение и адаптацию новых специалистов, нужно постоянно поддерживать интерес к работе группы наставников, готовых приходить на помощь новичкам. Выходит, что в крупном и среднем ритейле сотрудник окупает себя только через много лет.

    Что нужно кадрам в ритейле

    Учебники для HR-специалистов, выпущенные западными теоретиками, несовместимы с нашим менталитетом. Рекомендации и советы западных специалистов нашему человеку желания работать не добавляют:

    • заработная плата — деньгами думать не заставишь, а стараться и подавно;
    • удобный график и комфортное рабочее место — слабый аргумент, когда рутина заедает;
    • четкие инструкции — скорее отталкивают, а вместе с ними и строгий контроль.

    На деле же потенциальным сотрудникам магазинов розничной торговли нужно совсем другое. Вот базовый список потребностей типичного продавца, составленный на основе опроса:

    • Финансовая мотивация — не то же, что заработная плата. Эффективнее будет премии, бонусы и надбавки за старания;
    • Признание — доски почета, корпоративные награды и прочие отметки, подчеркивающие важность каждого отдельного сотрудника в коллективе;
    • Возможность проявить инициативу — брифинги или корпоративная почта, где можно высказывать идеи и предложения без риска получить нагоняй от начальства;
    • Возможности для карьерного роста — иначе нет смысла напрягаться;
    • Индивидуальный подход — каждому свои темпы развития и подходы к решению одинаковых задач. Всех под одну гребенку загребать опасно, можно потерять ценные кадры.

    Стоит вспомнить, что именно от растущей текучки напрямую зависит уровень сервиса, он ниже там, где чаще сменяются сотрудники. Ухудшение сервиса же, в свою очередь, гарантирует потерю лояльности покупателей и снижение прибылей. Запросы потенциальных продавцов на фоне таких рисков выглядят скромно.

    Реалии отечественного ритейла

    Многие владельцы предприятий розничной торговли ситуацию понимают, но не торопятся отходить от общепринятых стандартов решения кадрового вопроса. Потому и ситуация в отечественном ритейле сегодня складывается не радужная.

    В средних и крупных компаниях работают тысячи людей, которые недополучают денег, признания, возможностей. И потому число увольений из розницы по собственному желанию колоссальное.

    В большом коллективе невероятно сложно оставаться личностью, а с подавлением этого аспекта пропадает и желание проявлять инициативу. Шансов вырасти в карьерном плане у каждого из сотен продавцов ничтожно мало, а если учесть негласную традицию продвигать «любимчиков», то шанс на повышение и вовсе нулевой.

    Любые оплошности порицаются, вводятся системы штрафов, но даже стоящие идеи нечасто оплачиваются премиями и подарками.

    Об уважении и дружбе в коллективе говорить часто не приходится. На тренинги по сплочению команды тратятся большие деньги, эффект же, как правило, видно лишь в отчетах тренеров.

    Результатом всего, что перечислено выше, становится апатия и нежелание качественно выполнять свои обязанности. Сотрудники перегорают и увольняются либо остаются, но начинают планомерно ухудшать качество сервиса своим нейтральным отношением к качеству работы. Оба варианта одинаково невыгодные для владельца торгового предприятия.

    Как изменить ситуацию

    С минимальными затратами повысить привлекательность компании как работодателя реально. Менять привычный порядок дел нужно постепенно, начиная с осознания проблемных моментов и поиска подходящего рецепта, который бы мог все поменять в нужную сторону.

    Учтите, что решать вопрос текучки кадров надо на всех уровнях. Только слаженная работа руководства и подчиненных позволит добиться ощутимых результатов.

    Универсального рецепта, подходящего для ритейла любого масштаба, не существует. А вот отдельных советов-пазлов, из которых удастся собрать целостную стратегию — сколько угодно. И наиболее эффективные из них мы сейчас рассмотрим. Как и в каком порядке применять каждый из них, решать вам.

    Несколько советов

    Тщательно подходите к выбору персонала. Внимательнее всего нужно относиться к желанию человека работать именно в вашей компании. Опыт, невысокие материальные ожидания и прочее выглядят привлекательно для HR, но приводят к частым увольнениям. Не экономьте времени на собеседования, а также подробнее описывайте свои ожидания в описании вакансий.

    Ищите способы правильно мотивировать персонал деньгами. Для этого стоит привлечь к работе специалиста HRD, если до сегодняшнего дня у вас в штате такового не было. Заработная плата — это не мотивация, другое дело премии и бонусы, за которыми активно охотятся настоящие асы розничных продаж.

    Особенно высоко ценятся бонусы, получаемые за дело, а не в честь праздника или миллионного покупателя.

    Мотивируйте нефинансовыми способами. Самая простая практика, применяемая многими международными ритейлерами, поздравления сотрудников, упоминание их заслуг на общих собраниях, доски почета. Все это может не казаться значимым умудренным опытом бизнесменам, другое дело — амбициозный персонал.

    В международной практике известна система внутренних наград, отметок о заслугах, наградных листов и пр.

    Рискуйте и тасуйте колоду карт. Обратите внимание на то, из какого района ваши сотрудники ездят на работу. Крупные торговые сети не потеряют от того, если найдут продавцу место ближе к дому, а он в благодарность не поленится приехать раньше и сделать больше.

    Небольшие торговые предприятия для решения проблемы долгой дороги привлекают службы такси, нанимают служебные автомобили и пр. Да и смены переставить иногда можно, если это положительно скажется на эффективности работы сотрудника.

    Практикуйте индивидуальный подход к каждому. Да, тяжело, особенно при штате в несколько тысяч человек. В понятие индивидуального подхода входит большинство пунктов, описанных ранее. Задача же любых персонализированных моментов в том, чтобы удержать персонал и мотивировать его на развитие в рамках этого рабочего места.

    Секрет индивидуального подхода в вовлеченности. От типичного варианта вовлеченности через отчисление процента прибыли и до системы «открытых дверей» между руководством и персоналом, все это одинаково хорошо работает на результат.

    Небесполезен, кстати, и метод коллективной ответственности, но уравновешенный и массовым премированием, раз за недостачу штрафуют всю смену, то за выполнение плана продаж поощрять нужно всех.

    В некоторых компаниях практикуют листы эффективности, которые ведутся в открытом доступе. Благодаря листам, любители соревнований могут видеть все место в гонке за лидером, а интроверты — собственные результаты и эффективность.

    Внимательнее следите за репутацией компании. Как вы себя представите, такие потенциальные сотрудники к вам и пойдут. Потому важно отслеживать все, что говорят о вас в СМИ, и корректировать ситуацию собственными силами. Особенно часто сейчас отзывы о работодателях ищут в социальных сетях, мониторинг которых особенно много инвестиций не требует.

    Желательно постоянно поддерживать обратную связь с потенциальными соискателями, подробно отвечать на задаваемые вопросы и всегда перезванивать, даже тем, кто не подошел для занятия вакантного места.

    Многое в деле оптимизации работы розничного торгового предприятия сводится к устранению текучки кадров. Процесс этот в реалиях отечественного ритейла небыстрый и нелегкий.

    Но привлечение к делу всех отделов и правильная мотивация сотрудников может сыграть на руку и помочь сформировать сплоченный коллектив, уход из которого никому не будет напоминать освобождения от рабских оков работодателя-узурпатора.

    Постоянные клиенты | как увеличить их количество

    Часто менеджеры ориентированы только на привлечение новых покупателей. При этом текущие клиенты упускаются из виду. В результате получается несбалансированная бизнес-модель, через которую утекает прибыль. Расскажем о том, откуда появляются постоянные клиенты и как их стимулировать покупать больше и чаще.

    Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

    Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

    Постоянные клиенты

    Читайте в статье:

    • Постоянные клиенты: несбалансированная бизнес-модель
    • Постоянные клиенты: с чего начать, чтобы сбалансировать бизнес-модель
    • Постоянные клиенты: как рассчитать LTV
    • Постоянные клиенты: что такое ABCXYZ-анализ
    • Постоянные клиенты: как контролировать их «отвал»
    • Постоянные клиенты: как заставить их покупать больше и чаще
    • Постоянные клиенты: программы лояльности

    Постоянные клиенты: несбалансированная бизнес-модель

    Постоянные клиенты – это «золотой» запас. После первой покупки он не должен исчезать из воронки продаж. Поэтому избегаете ситуации, когда формируется несбалансированная бизнес-модель.

    При такой модели результат от работы с постоянными контрагентами оказывается на недопустимо низком уровне, так как им просто не уделяется должного внимания. В результате компания затрачивает чрезмерное количество ресурсов на привлечение новых.

    Учтите, что повторные сделки с постоянными покупателями возможны даже в сферах, которые характеризуются большой длинной сделки и долгой жизнью продукта.

    Постоянные клиенты: с чего начать, чтобы сбалансировать бизнес-модель

    Чтобы покупатели переходили в категорию постоянных и продолжали приносить прибыль компании, их необходимо распределить следующим образом.

    1. Покупатель. Сделал одну покупку.
    2. Клиент. Совершил повторную покупку.
    3. Постоянный покупатель. Покупает систематично у вас и конкурентов.
    4. Приверженец. Покупает только у вас.
    5. Адвокат бренда. Покупает и рекомендует только у вас.

    Как только вы распределили всех своих текущих контрагентов, сосчитайте сколько их в каждой из приведенных выше категорий. После этого подумайте, что вы можете сделать, чтобы они двигались в сторону «постоянных». Продать им будет гораздо легче и дешевле, чем привлечь новых.

    Все эти этапы представляет собой «юбку продаж». То есть сначала лид входит в воронку, становится покупателем, а потом продолжает двигаться вниз к статусу постоянного и далее адвоката бренда, покупая больше и чаще.

    Чтобы понять, как вам увеличить выручку за счет постоянных контрагентов, мы рекомендуем вам рассчитать показатель LTV (Lifetime value или ценность клиента).

    Постоянные клиенты: как рассчитать LTV

    Показатель рассчитывается по формуле:

    LTV = S x C x P x T

    S — средний чек;
    C — среднее число покупок в месяц;
    P — прибыльность в процентах от суммы чека;
    T — среднее «время жизни» клиента (среднее количество месяцев, в течение которых клиент остается активным покупателем).

    Замерив этот показатель, вы сможете понять, сколько в среднем зарабатываете на своих постоянных покупателях. Чем выше показатель LTV, тем больше прибыли вы получаете. Задача — увеличивать LTV.

    Существует 3 способа улучшить LTV

    1. Привлекайте больше «хороших» лидов

    «Хорошие» покупатели – это те, кто четко соответствуют портрету целевой аудитории компании. Выявить их поможет ABCXYZ-анализ. Она покажет, кто покупает больше и чаще.

    2. Конвертируйте «пофигистов» в «хороших» покупателей

    К этой категории относятся те, кто совершил вторую покупку, и те, кто систематично покупают у вас и конкурентов. Вычислите по ним средние показатели и придумайте, как их конвертировать в «хороших». Разработайте маркетинговую стратегию. Уместны будут программы лояльности, акции, тест-драйвы. Кроме того, улучшайте продукт.

    3. Увеличьте средний чек

    Необходимо посчитать показатель пенетрации — вашу долю в постоянных клиентах. Это даст понимание, сколько покупают у вас, а сколько у конкурентов. Затем выясните, что надо сделать, чтобы они стали покупать только у вас. Для этого нужно задать им прямой вопрос: «Что нужно сделать, чтобы вы больше покупали у вас?». Работа только в этом направлении увеличит выручку от постоянных клиентов на 15%.

    Постоянные клиенты: что такое ABCXYZ-анализ

    Необходимо анализировать базу постоянных клиентов, чтобы «дотянуть» их до уровня «хороших». С этой целью и существует ABCXYZ-анализ, которые позволяет сегментировать всю массу текущих покупателей по критериям объема и регулярности закупок.

    Что вам дает ABCXYZ-анализ

    Во-первых, вы точно поймете, кто является вашей целевой аудиторией.

    Во-вторых, вы сможете подтянуть отдельных «заблудших» клиентов до уровня потребления целевой аудитории

    Где взять данные для ABCXYZ-анализа

    Вы легко можете вытащить всю информацию из CRM системы. Нет CRM системы, значит нужно срочно внедрять. А пока проведите анализ на основании банковских выписок.

    Что касается ритейла, то тут клиентскую массу следует анализировать на основании использования покупателями карт лояльности. Поэтому внедрите специальную программу приверженности, выпустите карты и с помощью них идентифицируйте покупки клиентов.

    Постоянные клиенты: как контролировать их «отвал»

    В этом вам поможет такой показатель CRR (Customer Retention Rate, или коэффициент удержания клиентов). Он показывает насколько быстро покупатели покидают вас.

    CRR рассчитывается по простой формуле:

    CRR = ((E-N)/S) x 100

    Е — количество покупателей на конец периода;
    N — количество новых покупателей, приобретенных за этот период;
    S — количество покупателей на начало периода.

    Согласно отчету Гарвардской школы бизнеса, увеличение CRR на 5% приводит к увеличению прибыли на 25−95%.

    Постоянные клиенты: как заставить их покупать больше и чаще

    Существует несколько доступных всем способов удержания постоянных покупателей.

    Не следует недооценивать этот инструмент. Если это подходящий канал, то важно его просто правильно настроить. Это значит рассылать письма не только с коммерческими предложениями, но и предоставлять полезную информацию в рамках контент-маркетинговой стратегии. (Читайте об этом подробнее в статье «Контент-маркетинг: кейсы о связи с ростом выручки»).

    Это хороший повод, чтобы снова и снова возвращаться к своим постоянным контрагентам. Механика акции опять же зависит от работающих каналов продаж. Например, вы могли бы разослать акционное предложение автоматически по своей текущей базе. Частота проведения таких инициатив, «пробуждающих» постоянных клиентов, должна быть не ниже, чем несколько раз в месяц.

    Новые продукты

    Как только вы заводите в свою линейку новые продукты, они в первую очередь трансформируются в новые сделки по текущей базе. Это происходит оттого, что именно постоянные клиенты обладают определенной долей лояльности и доверия.

    Групповые задачи менеджерам в CRM

    Вы ставите перед сотрудниками задачу проработать постоянных клиентов и, таким образом, создает активность по текущей базе. Для каждого менеджера делается выборка среди постоянных контрагентов и контролируется выполнение всех шагов.

    Рассылки по постоянным клиентам с определенными статусами по сделкам

    Этот вид работы также создает дополнительную активность в текущей базе покупателей. Вы индивидуально работаете с каждым и побуждаете их к дальнейшему продвижению по воронке, а затем и юбке продаж.

    Постоянные клиенты: программы лояльности

    Для поддержания взаимоотношений с клиентами компании разрабатывают программы лояльности. Самый простой способ — выпуск пластиковой карты, которая дает покупателю какую-то скидку на товар или услугу.

    Также популярна модель — накопление баллов, которые можно обменять на товар или услугу при следующей покупке. Кроме того, программы лояльности могут быть связаны с выдачей купонов: выгодное условие можно получить в ограниченный срок.

    Когда реализуются товары повседневного спроса, то скидки и накопительные баллы работают достаточно хорошо. Но если товар специального назначения (хобби-рынок, профессиональные товары, культура), то поддерживать лояльность покупателей можно через создание сообщества.

    Здесь нужно проводить встречи, соревнования по использованию товара. Например, кулинарные поединки или велосипедные гонки.

    Мы рассмотрели инструменты мониторинга базы постоянных клиентов, а также их активизации. Сбалансируйте свою бизнес-модель, чтобы не было перекоса в сторону привлечения новых клиентов. Считайте LTV и CRR, И креативно подходите к мотивации постоянных клиентов покупать больше и чаще.

    Текучесть персонала: причины и пути решения

    Нужна помощь консультанта?

    Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

    Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

    Получить бесплатный тест

    Что же такое текучесть персонала?

    Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

    Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

    1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

    2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

    3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

    4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

    5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

    Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала здесь.

    Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

    Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

    Причины текучести кадров

    Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

    • Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
    • После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
    • Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
    • Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
    • Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
    • Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
    • И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

    Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

    Методы решения проблемы

    Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

    Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

    Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.

    HRM-помощники для кадровика

    Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

    1С:Зарплата и управление персоналом

    Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

    Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

    Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

    Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

    1С:Оценка персонала

    Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

    Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

    Узнайте, как 1С:Оценка персонала помогает бороться с текучестью персонала

    Заказать демонстрацию

    Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

    Ссылка на основную публикацию