Рестораны против кризиса

Рестораны против кризиса

Кризис в ресторанном бизнесе пока не проявил себя в полной мере. Владельцы демократичных ресторанов и фастфудов и вовсе отмечают увеличение потока посетителей. Но что же им сулит будущее? Как будет развиваться ситуация в ресторанном бизнесе? И можно ли заранее приготовиться к худшему? Обо всем этом подробно рассказывает Сергей Миронов.

Мировой финансовый кризис, добравшись в Россию, существенно ударил по многим отраслям экономики. Многие компании ожидают массовых сокращений сотрудников, банки перестают предоставлять новые кредиты и повышают ставки или требуют досрочного погашения по ранее выданным кредитам, сокращается объем производства и многое, многое другое. Кризис не обошел стороной и индустрию питания. Уже сейчас заметны наметившиеся тенденции, которые, если не уделить им должного внимания, могут привести к плачевным последствиям как для отдельных предприятий, так и для всей индустрии в целом. Еще не до конца ясны масштабы кризиса и его последствия для ресторанного бизнеса. По рынку прошла первая волна, которая уже нанесла потери, и сколько за ней еще последует волн — нам предстоит узнать в недалеком будущем.

В первую очередь пострадали дорогие рестораны, с высоким средним чеком, рассчитанные на состоятельную публику. Во многих из них заметно снизилась посещаемость. Одними из первых в дорогие рестораны перестали ходить люди среднего класса, сотрудники инвестиционных компаний, менеджеры компаний с иностранным капиталом, работники банковского сектора, для которых цены в этих заведениях были в верхней границе допустимых значений, и которые от кризиса пострадали больше всего. И с каждым витком кризиса наблюдается все больший отток посетителей, для которых цены являются определяющим фактором в выборе ресторана. Параллельно с посещаемостью падает и средний чек. Люди с высоким достатком в большинстве своем не изменили пристрастий и продолжают посещать привычные и любимые рестораны, но вместе с тем многие из них начали с большей осторожностью относятся к ценам. Если раньше этот человек за ужином с легкостью брал пару бутылочек вина от именитого производителя стоимостью от тысячи евро, то сейчас предпочтет что-нибудь менее известное, не переплачивая за бренд. Большинство компаний урезало представительские расходы. И если раньше во время переговоров в ресторанах топ-менеджеры совершенно не обращали внимание на итоговый счет и просто расплачивались картой, то сейчас таких ситуаций не бывает. Только открывшиеся в этом сегменте рестораныиспытывают огромные трудности в раскрутке.

Средние и демократичные рестораны от первой волны кризиса пострадали в гораздо меньшей степени. Сейчас число посетителей ресторанов этого ценового сегмента остается на уровне аналогичного периода прошлого года. Частично это связанно с оттоком некоторой части аудитории дорогих ресторанов в заведения этой ценовой категории. Но в случае дальнейшего развития кризиса ощутить снижение числа посетителей могут и рестораны этого класса. Это связано с тем, что большинство сокращений, которое еще ожидает рынок (многие компании различных секторов экономики заявили о намерении сократить штат сотрудников на 5-20 процентов), затронет именно эту категорию людей, на которую рассчитаны рестораны среднего ценового диапазона.

Наименее всего кризис коснулся сегмента фаст-фуда. Этот сегмент часто является наиболее устойчивым к различным потрясениям. В Москве за последние несколько лет уже начали формироваться зачатки культуры питания вне дома. И фаст-фуд, как самое недорогое проявление этой тенденции, не испытывает недостатка посетителей. Многие просто не мыслят себе посещение торгового или развлекательного центра без посещения фуд-корта. А уличные торговые точки различных сетей фаст-фуда стали настолько повседневными и привычными для перекуса на бегу, что в силу своей дешевизны и сложившейся аудитории вряд ли ощутят на себе давление кризиса. И при грамотной финансовой политике можно говорить даже про увеличение прибыли.

Очень тяжелые времена ожидают крупные сетевые рестораны. Труднодоступность заемных средств, за счет которых осуществлялось развитие многих сетевых проектов, уже привело к существенным снижениям темпов роста. Сроки сдачи многих объектов, находящихся на разных этапах строительства. задерживаются или даже замораживаются из-за трудностей с финансированием. И это только первый этап. В дальнейшем необходимость возврата привлеченных ранее заемных средств может привести к банкротствам тех компаний, которые в условиях экономического благополучия всеми силами и любыми средствами стремились нарастить капитализацию и завоевать долю рынка. И в погоне за этими показателями компании, уверенные в благополучной и радужной ситуации в экономике, допустили критические показатели соотношения долг/EBITDA. В любом случае крупные ресторанные холдинги ожидают кадровые чистки. В первую очередь это коснется персонала бэк-офиса. Существенные сокращения пройдут в отделах маркетинга и отделах развития.

Еще одной проблемой, которая коснется всех сегментов ресторанного бизнеса, является подорожание продуктов. Некоторые компании-поставщики, пытаясь побороть проблему ликвидности, вынуждены повышать отпускные цены на продукцию. Это приведет к увеличению себестоимости конечного продукта в заведениях общепита. А в условиях кризиса, решить эту проблему путем поднятия цен в ресторане, достаточно проблематично. Также, из-за отсутствия достаточных средств у поставщиков, которые активно использовали кредитные средства для закупки продукции, могут возникнуть трудности с поддержанием ассортимента. Из-за этого на рынке могут пропасть некоторые импортируемые товары. Уже сейчас возникают проблемы с закупками, которые приходится в экстренном порядке решать. Многие рестораны без тендеров вынуждены менять поставщиков, для того чтобы не остаться без необходимых для работы продуктов. И это опять в свою очередь отрицательно сказывается на себестоимости.

Вместе с тем кризис несет и некоторые плюсы для ресторанного рынка. Из-за закрытия более слабых игроков индустрии питания и волны сокращений в других областях экономики, решится кадровый голод, который уже несколько лет является одной из ключевых проблем ресторанного бизнеса. Ограниченность вакансий в других областях бизнеса заставит многих соискателей пристальней присмотреться к ресторанному бизнесу, как к временной бухте, для того чтобы перетерпеть трудные времена. В дальнейшем некоторые из них задержаться в этой сфере надолго. Наверняка станет лучше с иностранными специалистами, которые будут охотнее откликаться на предложения из России, так как кризис затронул и другие страны. Опять же из-за страха остаться невостребованными на родине, многие иностранцы побоятся покидать нашу страну.

Что касается консалтинговых услуг для ресторанного бизнеса — уже сейчас отмечается резкое повышение спроса. Необходимость в кризисной ситуации максимально оптимизировать бизнес-процессы заставляет многих владельцев ресторанов обращаться к специалистам за помощью. У нас, как у компании, специализирующейся именно на комплексном антикризисном консалтинге, количество запросов за последний месяц увеличилось более чем в 3 раза. И это только начало кризиса. В дальнейшем с появлением новых проблем мы ожидаем еще большее количество обращений. Еще одна тенденция намечается в том, что если еще полгода назад количество обращений по антикризисному консалтингу приблизительно равнялось количеству обращений по так называемому старт-апу, то сейчас подавляющее большинство обращений — это антикризисный консалтинг. Поэтому для консалтинговых компаний, основной специализацией которых является страрт-ап, возможно существенное снижение востребованности. Мы же, наоборот, в данный момент можем позволить себе быть еще более требовательны к заказчику. Моя компания и в докризисный период бралась только за крупные проекты, сейчас ценз еще выше.

Что можно посоветовать рестораторам в преддверии трудных времен. Сейчас, так как кризис еще не в полной мере коснулся ресторанного бизнеса, есть время предпринять меры, для того чтобы с меньшими потерями перенести сложные времена. Необходимо с большей ответственностью и осторожностью относится к вопросам ведения бизнеса. Не ясен общий уровень спада экономики, и очень много зависит от различных факторов, которые сложно спрогнозировать.

Точные рекомендации, не владея подробной ситуацией на объекте, дать сложно, ведь у разных предприятий могут хромать разные участки. У кого-то проблемы с воровством, кто-то страдает из-за отсутствия четкого позиционирования и многое другое. И если раньше с этими проблемами ресторан мог оставаться на плаву, то в условиях кризиса наличие нерешенных проблем неминуемо пустит ко дну весь бизнес. И чем раньше эти проблемы будут решены, тем больше шансов на успешный исход событий.

Необходимо пересмотреть бюджеты на будущий период и в разумных пределах максимально сократить издержки.

  1. Пересмотрите маркетинговую политику
  2. Скорректируйте планы по развитию
  3. Подкорректируйте штат сотрудников. Уберите дублирующие позиции. Во многих компаниях, к примеру, бывает несколько офис-менеджеров, хотя с объемом работ вполне мог бы справляться один. Произвести сокращения в отделах набравших «лишний вес» в период финансового благополучия. Зачем в отделе маркетинга 5 человек, если рекламный бюджет на будущий период урезается втрое. Или отдел развития, если финансовая ситуация не позволяет в обозримом будущем открыть семь новых точек.
  4. Произведите корректировку меню с целью увеличения позиций с наибольшей маржей. Вывести блюда, которые состоят из продуктов, которые возможно исчезнут в ближайшее время. Для того, чтобы в экстренном порядке не искать замену по любой цене. Переговорите с поставщиками. Узнайте ситуацию.
  5. Уделяйте внимание контролю себестоимости продуктов и товаров, входящих не только в так называемую категорию «А», но и пристальней приглянитесь к категории «Б»
  6. Внимательней отнестись к выбору банка, через который проходят взаиморасчеты с поставщиками. В случае возникновения проблем у банка возможны замораживания счетов. А для ресторана даже несколько дней отсутствия расчетов смертельны. Может, имеет смысл открыть счета в нескольких банках?

Уже сейчас можно сказать, что в ближайшем будущем нас ожидает стагнация ресторанного рынка. Слабые игроки вынуждены будут покинуть его. А сильные сосредоточатся на оптимизации процессов внутри компании и не будут активно расширятся. Сейчас в ожидании нового витка кризиса необходимо потуже затянуть пояса и подчистить хвосты, которые тянутся со времен экономического подъема. Надо мобилизовать все ресурсы для сопротивления кризису. Хочется надеяться, что мировая или хотя бы российская экономика в скором времени оправятся от кризиса, и сейчас мы уже достигли дна, за которым последует отскок и дальнейшее всплытие. Но надеяться и верить надо, а на всякий случай лучше сгруппироваться, для того чтобы перенести возможный удар, а если его не последует, то из этой позиции гораздо удобнее будет стартовать для штурма новых вершин.

Как выживают кафе и рестораны сейчас. Наблюдения Сергея Назарука

«Про бизнес.» продолжает интересоваться, что происходит в разных отраслях в кризис. О ситуации в ресторанном бизнесе рассказал управляющий партнер Гильдии поваров и шеф-поваров Беларуси Сергей Назарук.

Фото с сайта 1.bp.blogspot.com/

– Сейчас в ресторанном бизнесе одна задача – выжить. На кризис и нехватку денег жалуются все: шеф-повара, администраторы, учредители.
Даже если заведение выглядит более-менее живым – это еще не показатель его стабильности.

В мае нам довелось подробно познакомиться с минусовым балансом за первый квартал трех известных и на вид очень успешных минских заведений.

Управляющий партнер Гильдии поваров и шеф-поваров Беларуси

Бизнес-тренеры любят повторять, что кризис – это время возможностей. Но в реальности мы видим, что происходит в основном чистка рынка.

Кто уходит из ресторанного бизнеса

Закрываются, а точнее уже закрылись мертворожденные, недоношенные или стагнирующие заведения. Раньше в ресторанный бизнес часто заходили люди, накопившие какой-то «золотой запас» в другой сфере. Они не являлись профессионалами в ресторанном бизнесе и плохо его себе представляли.

К тому же много всего открылось перед Чемпионатом мира по хоккею в 2014. Однако у нас нет столько профессионалов ресторанного бизнеса. На тот момент государство поддерживало открытие заведений, на многое смотрело сквозь пальцы. Когда ЧМ закончился, контролирующие органы снова стали спрашивать «по полной» (например, в части санитарных норм). А здесь еще и кризис. В результате пришло осознание, что ресторанный бизнес – это совсем не просто и не так прибыльно.

Фото с сайта hcpg.ru

Еще значительная часть закрывшихся – те, кто кое-как был на плаву, балансировал на грани прибыльности, но ушел в минус с возросшими расходами по аренде, коммунальным платежам, закупкам и т.п.

Кто приходит на рынок

Есть и открывающиеся заведения. Дело в том, что открытие ресторана – это дело не одного месяца. И встать на паузу – дорого. Некоторые запустили проекты до кризиса. И сейчас вынуждены идти до конца. Общий принцип такой – новые люди сейчас почти не заходят в этот бизнес. Еще рестораны открывают опытные игроки рынка. Они используют подвернувшиеся возможности:

  • Сейчас можно получить хорошие освободившиеся помещения
  • В связи с закрытиями оборудование б/y продается по очень гуманным ценам

Общие тренды

Гости стали ходить в рестораны реже. Спрос сместился в сторону более дешевых заведений. Чек ужался. Средней цифры нет, так как многое зависит, в каком месте находится объект и на какую публику рассчитан.

В заведениях, делавших ставку на низкую цену и высокий оборот, сейчас дела обстоят получше, чем в остальных. Разумеется, речь о тех, кто расположен в популярных местах и обладает приемлемым качеством кухни. В пиковое время все места в них заняты.

Фото с сайта pixabay.com

Мы знаем заведение в центре Минска, где приличные стейки продаются по 115 тыс. рублей. Там очень высокая проходимость, поэтому и большой оборот. Правда, при этой модели нужно работать комплексно. Если ваше заведение построено так, что люди пришли часов в 6 вечера и сидят до 10, ее будет сложно реализовать. Она больше подходит тем, кто работает с аудиторией «заскочил, покушал и побежал дальше».

Отношения с поставщиками и арендодателями

Арендодатели в большинстве своем не пошли на поводу у рынка и не подвинулись в ценах. Они не сильно верят в уход арендатора. Дело в том, что при открытии ресторана нужно согласовать много моментов по новому помещению – санитарные, пожарные нормы и т.п. К тому же, это еще и вопрос публики, которая привыкла к конкретному месту. По сути, переезд – это закрытие одного и открытие другого заведения.

Однако в вопросе с арендой многое зависит от продолжительности кризиса. В Украине, например, год назад арендодатели говорили: «Лучше я подожду и сдам дороже». А сейчас уже спрашивают: «За сколько возьмешь?». Они просто посчитали убытки за время простоя.

Фото с сайта tg63.ru

Поставщики, ссылаясь на тяжелую ситуацию, пытаются сбалансировать свои потери за счет поднятия цен. Некоторые вещи из ассортимента просто исчезают: продавцы понимают, что продукт не будет продаваться по высоким ценам.

Да и качество продукта нестабильно. Не важно речь о мелких производителях или о тех, в кого влили кучу денег на государственном уровне. Дорогими стали импортные продукты. Поэтому рестораны стали переходить на отечественные. Правда, у нас много чего растить/делать не умеют. Даже разделка туш не всегда профессиональная. Спроси у работников, которые этим занимают, что такое «толстый край» – они не ответят. Вырезку называют пастромой. Знаю случай, когда повар лично выезжал на мясокомбинат и объяснял, как нужно для него разделывать туши.

Фото с сайта bogemarc.ru

Ценообразование

Ценообразование в ресторанном бизнесе – отдельная головная боль. В начале кризиса существовал запрет поднимать цены. Когда его отменили, все просто стали переглядываться: «Раз все стараются удержать – и мы пока еще подержим». В принципе, повышать цены последним – стратегия хорошая, не раз оправдавшая себя в кризисной ситуации.

Сейчас большинство рестораторов трезво понимают, что если поднимут цены до стандартной маржинальности – народ уйдет. Маржинальность, к слову, сейчас примерно 10%.

Фото с сайта siliconrus.com

Кстати, украинские товарищи поделились с нами своим опытом. У нас принято рассчитывать цену по принципу фудкост (расчет затрат на продукты, использованные для приготовления блюд, выраженный в процентах по отношению к стоимости блюд в меню – прим. «Про бизнес.») + % наценки, в которую закладывается и аренда с коммунальными платежами, и ФОТ, и прочие расходы.

В Украине, например, в период кризиса начали успешно использовать другой подход: смотрят на средние цены по рынку и отталкиваются от них. После чего стараются максимально сократить себестоимость блюда – за счет используемых продуктов, оптимизации процессов, работы с поставщиками и т.д. Ведь если у вас стейк сейчас стоит 200 тысяч, а у конкурентов рядом – 170 тысяч, народ будет у них.

Какие форматы ресторанов могут «выстрелить» в Беларуси

Алкоголь, музыка и вечеринки – то, что нужно публике сегодня. Особенно в спальных районах столицы и в регионах страны.

Делать ставку на качество еды сейчас малоперспективно:

  • Большая часть публики не настолько избалована, чтобы не простить ошибку со степенью прожарки мяса
  • Повар по определению должен готовить вкусно – это не достижение, а необходимый минимум. Заведений, где еда сносная, сейчас хватает
  • Главное в заведении – атмосфера. Если гость настроен лояльно, он и сам готов закрыть глаза на недочеты и посоветует ресторан друзьям. Беда только, что в подавляющем большинстве случаев для белорусского ресторатора все сводится к меню и интерьеру. А надо дарить эмоции, впечатления.

У нас перед глазами есть сказочный в плане полезности и наглядности пример – Украина. Политические события, экономический кризис, обвал гривны. И в такой ситуации люди работают.

Летом 2014-го в Украине открывались заведения, которые с первого месяца выходили в приличный плюс. Мы привозили в Минск известного украинского специалиста по ресторанному консалтингу Инну Андреишину. Во время семинара она привела примеры открытых летом прошлого года заведений с рентабельностью 32%. И когда наши рестораторы услышали про эти цифры – сказали, что это другой мир. Здесь – у кого 7%, у кого 11%. Потом в перерыве подходили, уточняли, одинаково ли в Украине и в Минске считают рентабельность.

Так вот, на Украине сейчас вся ставка делается на концепцию и сценарность заведения. Там и раньше ресторанный бизнес был на голову выше – взять хотя бы известные на все СНГ львовские заведения: Криївка, Найдорожча ресторація Галичини, Гасова лямпа, Галицька жидівська кнайпа «Під Золотою Розою». А сейчас такая тенденция и по всей Украине тотально прокатилась. И ведь работает! Берите, перенимайте!

Галицька жидівська кнайпа «Під Золотою Розою». Фото с сайта fest.lviv.ua

Суть в том, что вы попадаете не просто в ресторан – а в ситуацию. Например, в заведении Галицька жидівська кнайпа «Під Золотою Розою» все оформлено в еврейских мотивах. Меню нет. Подходит официант и вы сами спрашиваете, что у них есть. Официант отвечает в духе: «Тетя Роза сегодня сделала такое-то блюдо». А расчет в конце обеда – это всегда торги. Как сторгуетесь, так и заплатите. В такие рестораны приходят за атмосферой и участием в событии. Сегодня тот, кто первым откроет в Минске «сценарное» заведение – будет в плюсе.

Создавайте дополнительную ценность блюду. В спальных районах и регионах нужно чем-то зазывать людей в заведение: живой музыкой, тематическими вечерами, мастер-классами в зале и т.д. Помимо еды должно быть что-то, что привлекает людей.

В Беларуси фастфуд, те же фудтраки могли бы быть перспективными. Но есть свои нюансы. По действующим правилам, у нас в стране не предусмотрено даже такого класса объектов общепита, как фудтраки. Соответственно, так просто его не откроешь.

Фото с сайта coffemobil.ru

Как рестораны работают с персоналом

Рестораторы сейчас придумывают финансовые инструменты, чтобы удержать сотрудников. Знаю случаи, когда заведения берутся обслуживать мероприятия практически без прибыли, но лишь бы у персонала была возможность заработать. Таких случаев много.

Еще один тренд – рестораны стараются не раздувать штат. Поэтому больший объем работы распределяется между тем же количеством персонала. Например, функции бухгалтера-калькулятора берет на себя администратор.

Несколько антикризисных советов для ресторанного бизнеса

1. Оптимизируйте расходы. Мелочей нет, экономить надо на всем: от расходов на логистику до использования не готовых моющих средств, а концентратов. Пересмотрите отношения и условия работы с поставщиками.

2. Оптимизируйте меню. Оно должно зарабатывать деньги. Проводите ABC-анализ ассортимента, перестраивайте, сокращайте его, переходите на более доступные продукты.

Фото с сайта r-keeper.ru

3. Полагайтесь на профессионалов. Привлекайте их, держитесь за них, если они у вас уже есть. Кризис – не время для экспериментов и ошибок.

4. Ужмите штат и расширьте обязанности. Персонал должен понимать, что кризис – время тяжелое, чтобы выжить, надо работать больше и активнее.

5. Займитесь маркетингом. Гости есть, они не вымерли. Просто конкуренция за них стала жестче.

Как выжить ресторану во время кризиса?

Мы постарались выяснить, как выжить ресторану или кафе во время кризиса. Провели анонимный опрос среди некоторых Одесских рестораторов, добавили свое мнение, свели это все в единое целое, и вот какие советы и тенденции у нас получились:

Пересмотрите Ваш маркетинг

Времена, когда можно было позволить себе не знать своих клиентов и их социальный портрет, настоящим кризисом канули в лето бесповоротно.
Сейчас просто необходимо использования таких инструментов маркетинга (можно по Котлеру) как:

  • Интересные страницы Вашего заведения в социальных сетях. Смартфоны почти у каждого, и все просматривают ленты сообщений. Вам лишь нужно поработать с заголовком и картинкой поста, что бы добиться внимания, ну и конечно не обмануть фоловера содержанием, как минимум оно должно не вызвать отторжения.
  • Качественная e-mail рассылка. Просто для справки, на западе, с помощью одной только рассылки, в ресторан или кафе возвращаются до 60% единожды зашедших перекусить гостей. Письмо всегда воспринимается серьезнее – если сравнивать с тем же постом в социальных сетях.
  • Сайт с необходимой и легкодоступной для посетителя информацией – это вообще двигатель всего маркетинга и рекламы в ближайшее время. Именно на нем должно быть завязано продвижение ресторана в интернете, и вообще после кухни, сайт это самое важное в Вашем ресторане.
  • Следите ли вы за новостями ведущих поисковых систем? В США уже есть такая фишка, что Google выдает меню ресторанов в поисковой выдаче, Вы это знали?

Корректировки плана развития

Да в кризис тоже можно развиваться, и даже честно (не при «политиках и чиновниках» будет сказано). Большой кризис – большие возможности.
Возможно, есть смысл закрыть Ваш дорогой ресторан и открыть два недорогих кафе? Или закрыть Ваше недорогое кафе и открыть три точки с шаурмой, хот-догами? Вариантов много, главное мыслить глобально, но не без отрыва от земли.

Подкорректируйте штат сотрудников

Сократите дублирующие должности. Например, зачем два офис менеджера? Возможно сейчас, когда работы не много, Вы и сами справитесь с немногочисленными бумажками и почтой? Почистите отделы набравшие «лишний вес» в период роста и благополучия. 5 человек в отделе маркетинга это конечно сила, но если рекламный бюджет урезан в три раза, задайтесь вопросом, чем будет заниматься каждый конкретный маркетолог? Из отдела развития, вообще можно оставить одного толкового сотрудника, и это не обязательно руководитель отдела.

Увеличите количество блюд с наибольшей маржей. Проанализируйте меню, возможно с некоторыми продуктами будет напряженка или они вовсе исчезнут? Чтобы не было аврала, и Вы не были вынуждены покупать необходимые или незаменимые для ресторана продукты по любой цене. Переговорите с надежными и проверенными поставщиками. Узнайте ситуацию.

Уделите пристальное внимание себестоимости продуктов и товаров. Это должен быть контроль не только за основными продуктами, из категории «A», иногда расходники из категории «Б» тянут на себя большие суммы.

Взаиморасчеты и поставщики

Проанализируйте информацию о Вашем банке, через который Вы осуществляете взаиморасчеты с поставщиками. Если у банка возникнут проблемы, счета будут заморожены. Вы это переживете? Возможно нужно открыть запасные счета в других банках?
В случае возникновения проблем у банка возможны замораживания счетов. А для ресторана даже несколько дней отсутствия расчетов смертельны. Может, имеет смысл открыть счета в нескольких банках?

То же относится к поставщикам. Если у Вас давние и почти дружеские отношения, есть смысл просто поговорить – что, по мнению поставщика, может быть в ближайшем будущем с поставками. И, конечно же, искать альтернативы.

Для ресторанного бизнеса, кризис идет волнами, так как посещение ресторана или кафе это, в общем, то привычка, и не смотря на финансовые проблемы, Ваши гости будут по прежнему приходить к вам, хотя бы по инерции.
Первая волна кризиса, по любому ударит по дорогим ресторанам, так как деньги считают все, и с этого сегмента люди переберутся в заведения подешевле.
Кто же, все таки не захочет отказываться от посещения своего любимого, хоть и дорогого ресторана, значительно сократят свои расходы, и будут более сдержаны относительно дорогих деликатесов.

Конечно же, чуть позже, рестораны средней ценовой категории так же почувствуют все то «хорошее». Но начало кризиса для них может быть компенсировано, теми клиентами из дорогих ресторанов, о которых мы писали выше. Но при затяжном кризисе, люди сократят свои визиты или же вообще перестанут ходить в рестораны высокой и средней ценовой категории.

Относительно меньшему риску будут подвержены фаст-фуды, как Вы понимаете, к ним до последнего могут идти люди с двух верхних сегментов, конечно при условии, что точка фас-фуда сохраняет лицо гостя. Чистая прилегающая территория, регулярно уборка в зале, опрятная раздатка, наличие в меню «здорового фаст-фуда», и конечно же коммуникация с клиентом и тот же маркетинг.

Прогноз конечно не особо оптимистичен. Как обычно, слабые игроки уйдут с рынка (не путать с маленькими и узкими нишевыми решениями – которые как раз и относятся к сильным), сильные будут сосредоточены на внутренней оптимизации и активных расширений не предвидится.
С другой стороны, это очередной качественный виток, и он коснется всех составляющих HoReCa. Персонала, меню, концепта заведения, маркетинга (и еще раз маркетинга).

Оборудование для ресторанов

Как производители и продавцы оборудования для ресторанов, должны добавить, что прогнозируется совершенно иной подход к комплектации оборудования общепита. Откровенно дешевое и низкого качества оборудование уйдет с рынка, как не оправдывающие себя инвестиции, это и ресурс работы, и качество выдаваемого продукта.
Наступает время пусть несколько дорогих, но долгоиграющих и признанных на мировом рынке решений, и на ровне с этим у отечественного производства есть все шансы вырваться в лидеры, особо, если обеспечен хороший сервис.

Надеюсь, наш обзор поможет Вам, если не физически, то хоть морально.

Индустрия«Хотим убежать от кризиса»: Павел Костеренко — о московском ресторанном бизнесе

Основатель Friends Forever Company и создатель Local Band — о ресторанах, спальных районах, кризисе и планах на будущее

Разговоры о ресторанном кризисе в Москве не прекращаются. Одни сетуют на снижение посещаемости заведений общепита, другие — на катастрофический рост цены аренды, а третьи — на влияние продуктового эмбарго на меню.
Тем не менее в разных точках Москвы продолжают открываться заведения. В новой серии интервью The Village решил поговорить с теми, кто даже в условиях кризиса не боится экспериментировать, запускать новые проекты и перепридумывать старые.

Один из тех, кто продолжает активно работать на рынке, — Павел Костеренко, сооснователь Friends Forever Company (рестораны Friends Forever, Breakfast Cafe,
I Love Cake, Conversation, Brownie Cafe, Scramble). Полтора года назад он создал собственную компанию Local Band Group, запустил рестораны Studio и Local
в Кунцеве, а к августу планирует открыть ещё четыре ресторана.

The Village встретился с Костеренко и поговорил с ним о кризисе, работе
в спальных районах и дальнейшей судьбе Friends Forever Company.

Как всё начиналось

С детства я хотел связать жизнь со сферой общепита. Моя бабушка работала в столовой при техникуме, поэтому я знал, как устроена кухня изнутри. Когда мне было лет четырнадцать, я очень хотел свою пиццерию. Даже попросил у родителей денег взаймы, но они отказали.

С ресторанами меня связала Москва. Мне было шестнадцать, когда мы с семьёй переехали сюда из Новокузнецка. Я устроился на работу курьером — разносил рекламные открытки по ресторанам. Вскоре стал менеджером — договаривался
о размещении этих же рекламных открыток в заведениях. Потом открыл компанию по поставке чая и кофе, проводил по три-четыре встречи в день
в разных районах Москвы. Почему-то мне всегда казалось, что я лучше, чем все эти рестораторы. Я видел успешные и неуспешные проекты, и в подсознании копилась информация о том, что делает заведение по-настоящему классным.

Первую попытку открыть что-то своё я сделал в Санкт-Петербурге: запустил там филиал по поставке кофе и чая. Познакомился с рестораторами. Вместе мы создали два проекта: один в автомоечном комплексе, а другой в бизнес-центре. Но они просуществовали только полгода.

В 2008 году я вернулся в Москву. Тогда Нина Гудкова как раз открыла на Петровке первый ресторан Friends Forever. Мне стало интересно, пришёл посмотреть, сразу понял концепцию. Но было ясно, что она очень сырая. Тогда я предложил Нине партнёрство. Так и получился наш союз.

Изначально Friends Forever Company развивалась как сеть, но потом мы отказались от этого формата, потому что у нас не было достаточно знаний
и технических возможностей. Моей задачей стало выстроить концепцию: какие тарелки, какие блюда. Я принимал решения о внешнем виде блюд, но никогда
не занимался собственно кухней — здесь идеи воплощала Нина.
Она не профессиональный повар, и, естественно, мы делали ошибки.
Однако меня это никогда не останавливало: либо ты ошибаешься и учишься
на этом, либо никогда не строишь ресторан.

Но сейчас Friends Forever — история, которая подходит к концу. Развитие этой компании остановилось. У моего партнёра нет желания идти дальше,
а я бизнесмен, мне надоело делать одно и то же. Хочется развиваться в еде,
в дизайне, воплощать разные концепции. Поэтому сейчас мы делим компанию.

яся фогельгардт

Local Band Group

Компания Local Band Group зародилась полтора года назад. Было страшно начинать всё с нуля, но у нас получилось запустить хорошие проекты.
Вместе с женой мы собрали большую команду, и если раньше действовали исходя из внутренних ощущений, то теперь работаем более профессионально.
Хотя к дизайнерам по-прежнему не обращаемся, а просто объясняем подрядчикам, чего хотим. Они подхватывают — такой подход позволяет убрать лишнее звено и лишние затраты на дизайн-агентство.

Изначально мы планировали, что Local Band будет развиваться
только на Кутузовском проспекте. Но в связи с разделом Friends Forever
были вынуждены пересмотреть свою географию. Поэтому в будущем компания займёт ещё Патриаршие и Остоженку.

Концепция Local Band — делать неправильные заведения. Обычно в ресторанах
с такой же площадью, как в Local, есть стандартный набор: какая-нибудь узбекская кухня, кальяны, хостесы, много-много цветов, гардеробщик, охранник, бизнес-ланч. В Local ничего этого нет. У нас более живой организм,
это не ресторан и не кафе. Например, на входе — кондитерская. Если человек боится больших пространств или думает, что у нас слишком дорого, он может купить десерт или кофе с собой. При этом мы жарим вкусный рибай, делаем тартар с муссом из авокадо и свежим мясом. В результате каждый покупает то,
что может себе позволить.

Среди моих ресторанов нет такого, которым я был бы недоволен, потому что я всегда открываю свои заведения с чистой совестью и хорошим настроением — такая у меня позиция. Это как ремонт в квартире: вы когда обои клеите, переживаете за потраченные на них деньги или наслаждаетесь тем,
что обои новые? Здесь то же самое. Когда начинаются попытки вернуть деньги, начинается волокита. А наша задача — не переживать, наслаждаться и открывать новые и новые проекты. Нам важно, чтобы гостям было прикольно и вкусно.

Помещения и концепции

Сначала я нахожу помещение, которое мне нравится, а уже потом думаю, что
в нём открывать. Раньше делал всё совершенно спонтанно, а сейчас больше ориентируюсь на технические показатели. Например, жилой дом или нет? Возможно ли сделать вытяжные трубы? Можно ли работать до полуночи?
Из этих показателей и рождается концепция.

Мы открыли пиццерию Studio в торговом центре «Кунцево Плаза», потому что именно там по закону можем позволить себе готовить на дровах. А вот в жилом квартале, таком как Патриаршие, это сделать нереально. Вообще Патрики —
это настолько сложное пространство. Во-первых, из-за особенностей помещений: в основном это бывшие магазины или салоны красоты. А во-вторых, всегда есть жильцы, выступающие против нововведений. Поэтому открытие здесь ресторана требует больших связей и больших вливаний денег. А ещё оплаты кучи сертификатов и лицензий. Ведь нужно доказать жильцам, что ты имеешь право вести здесь строительство, хотя по факту это не всегда так. В результате вместо трёх месяцев ресторан строится все девять.

Я не просчитываю, сколько заведение будет приносить. Мной всегда движет только идея. Первое, что делаю, — считаю, сколько потрачу на проект.
Большая удача, если в помещении уже есть красивые кирпичные стены
и подключено электричество: это значительная экономия. Конечно, есть люди, которые вкладываются в дом, коммуникации, перепланировку,
но это колоссальные деньжища. Так делают те, у кого нет выхода, или те,
кто пытается построить как можно больше, чтобы скрыть ошибки,
допущенные в других местах.

Сейчас в районе Патриарших стало ещё сложнее, потому что открылось очень много ресторанов. А несколько лет назад здесь почти никого не было. Естественно, выросла цена аренды. Когда так происходит, ты вынужден закрывать ресторан и переделывать его. Потому что возросшую цену не потянуть, если заведение остаётся прежним. Так, например, случилось с пабом Favorite — теперь на его месте кафе Scramble.

Продукты

Сейчас мы работаем над тем, чтобы сделать простую еду очень вкусной: ездим по ресторанам, ищем новые вкусы. К примеру, я могу купить 80 бургеров в разных местах и все попробовать, чтобы найти самый лучший. Когда пробуешь сразу 80, понимаешь, в чём фишка. Не нужно думать: «Вот у этого вкусно, делаем так же!» У одного бургера может быть вкусная котлета, у другого — булка, у третьего — варенье. Необходимо просто найти эти вкусы и понять, почему они лучше, чем другие. При этом мы не занимаемся шизофренией — не уезжаем в Нью-Йорк в поисках самого вкусного бургера, это бессмысленно. Там нет ничего особенного: булка, огурец, салат, томаты и котлета. Они вообще не парятся. В Москве же много заведений, в которых можно собирать вкусы, и сейчас я занимаюсь преимущественно этим. Уже потолстел на восемь килограммов, но вынужден пробовать всё. В Local и Studio нет ни одного блюда, которого я бы не ел. И меню мы придумываем вместе с бренд-шефом Сергеем Колодезневым.

В Local Band мы практически отказались от московских поставщиков.
Покупаем всё в продовольственном центре «Фуд Сити» на Калужском шоссе — сюда привозят весь импорт для Москвы. Обычно поставщики скупают здесь продукты, потом развозят по своим складам и лишь затем доставляют
в рестораны и магазины. Мы открыли свой распределительный центр,
поэтому можем отказаться от поставщиков и экономить 40–50 % на закупках.

Все продукты я выбираю лично сам. Что касается стран-производителей,
то мы перестали обращать внимание на этикетки и ориентируемся на вкус.
Часто приходит якобы литовский сыр, а на деле он швейцарский.
То, что написано на упаковке, не играет никакой роли.

Цены на продукты продолжают расти, но пока блюда в нашем меню активно
не дорожали. В таких вопросах важно найти баланс. Если стоит цель сэкономить,
то искать лучше не в меню, а в структуре компании. К примеру, раз в месяц для поваров закупаются дорогие японские ножи, от которых можно легко отказаться. Кроме того, в наших заведениях есть только су-шефы. Нет должности
шеф-повара, она очень дорогая. Это тоже пример экономии.

Работа в кризис

Как мне удаётся открывать новые заведения в кризис? Да просто понты.
Мы продолжаем работать, потому что хотим убежать от кризиса. Иногда нам кажется, что он догоняет, поэтому мы бежим ещё быстрее. Мы не спрашиваем себя, получится или нет, просто делаем свою работу.

Ресторанный бизнес менялся и будет меняться. Часто человек, у которого есть какие-то сбережения, первым делом идёт не в банк, а вкладывается в открытие кофейни или бара. Ему кажется, что всё просто: арендуешь помещение, закупаешь пиво, делаешь бургеры — вот и вся идея. Только он забыл
про бухгалтерию, проверки, продажи, обслуживание, технологию приготовления еды. Когда вложенные деньги вернуть уже нереально, начинается паника.
Я рад, что открывается столько заведений, но они быстро исчезают.

Мне кажется, сейчас надо делать простые места. Сомневаюсь, что люди бегают
за едой, скорее они приходят за атмосферой и общением с себе подобными.
Если вкусно, возвращаются.

Спальные районы

В спальных районах могут развиваться только сетевые заведения. Во-первых, здесь сложно работать, когда ресторан неузнаваем. Во-вторых, живущие на окраинах люди мечтают провести выходные за пределами своего района: они хотят съездить в «Мегу», в парк, просто в центре погулять. Конечно, можно открыть в спальном районе винный бар или бургерную, но люди не будут туда ходить, они поищут что-то в центре города.

Studio и Local расположены в торговом центре «Кунцево Плаза». Я выбрал этот район, потому что живу рядом. Конечно, разница между работой в центре
и спальном районе сильно ощущается. Например, у нас не так много гостей,
как где-нибудь на Патриках. В обед приходят только офисные работники,
а постоянные клиенты заглядывают вечером или на выходных, так как днём работают в центре. При этом не могу сказать, что публика отличается качественно, всё-таки Кунцево — небедный район.

У работы на публику спального района есть свои плюсы и минусы. Например,
в Кунцеве в выходной день приходит 500 человек, а в будни — всего около 80.
В центре этот разрыв значительно меньше: 500 и 250 человек. Наверное, в этом
и заключается основной минус. А главный плюс — помещения, они большие. Есть где развернуться, сделать прикольный интерьер.

Если же говорить о стоимости аренды, то на окраинах порой по деньгам выходит то же, что и в центре. В каких-то моментах даже дороже.
Дело в том, что арендодатели ссылаются на количество посетителей торгового центра. В центре по улице за день могут пройти 10 тысяч человек, а в торговом центре — 60 тысяч. Но из этих 10 тысяч к нам зайдут 500, а из 60 тысяч —
только 80. Естественно, при расчёте арендной платы это не учитывается.

Планы

Мы уже освоились в Кунцеве и теперь смело можем идти в центр. И новые проекты станут местами соединения концепций, которые накопились у меня
в голове за 15 лет.

Сейчас активно работаем над кафе Benedict. Оно откроется на Остоженке
в красивом помещении с окнами в пол и террасой. Это будет кафе про
завтраки с французской и американской кухнями. Подобный микс — новый для нас опыт. Возможно, Benedict станет нашим первым заведением с ланчами: рядом много бизнес-центров. Всё зависит от того, насколько удобной окажется для людей эта локация.

Ещё в планах — открыть два заведения под названием Americano Black Coffee & Food. Одно — на месте Friends Forever на Патриарших, а второе — в новом торговом центре «Славянка» на Кутузовском. Причём строительство Americano на Кутузе уже подходит к концу. Но открытие может затянуться, так как торговый центр пока не ввели в эксплуатацию. В Americano мы попытаемся соединить воедино кафе, ресторан и кофейню. Получится что-то вроде кафе
с ресторанной едой и кондитерской. Кстати, десерты будут собирать при госте, кухню сделаем открытой.

Также планируем запустить сеть кондитерских. Но в сетевых проектах не получается готовить в каждом заведении: нужно привозить и продавать, как это делает тот же Starbucks. Поэтому мы уже строим отдельное производство,
где собираемся выпекать коржи. Так мы избавимся от необходимости решать вопрос с вытяжкой в помещении и сможем открывать заведения даже в маленьких помещениях. Просто ставишь витрину, раздачу, столы, стулья
и начинаешь работать.

Мне очень нравится, как работает Double B. Сложно сделать так, чтобы гость приходил только ради кофе. Возможно, мы запустим с ними совместный проект. Я мог открыть кофейню и восемь лет назад, но пока наблюдаю, выявляю ошибки и пытаюсь понять, в чём прикол. Есть ощущение, что всё дело в контроле качества персонала. В этом плане показателен и Starbucks. Но чтобы понять,
как всё устроено, наверное, нужно перекупить у них какого-нибудь директора.

И снова о том, что делать ресторанам в кризис

Лазейка для ресторатора

Предложить блюда и сервис, адекватные настоящему спросу,— вот рецепт выживания российских ресторанов во время кризиса

Чебуреки, шаурма и гамбургеры снова стали самыми востребованными блюдами общепита. К уличным лоткам с выпечкой сегодня, как в начале 90?х, выстраиваются целые очереди. А в ресторанах фастфуда — «Макдоналдсе», «Му-Му», «Ростиксе-KFС», «Крошке-картошке» — настоящий аншлаг. Среди посетителей можно встретить уже не только студентов, но и мужчин в деловых костюмах, и дам в натуральных шубках. Фешенебельные же рестораны, с дорогими интерьерами, высокой кухней и сервисом, росшие в последние годы как грибы, с каждым днем пустеют, лишившись большинства крупных заказов вроде проведения банкетов. За два последних месяца только в столице закрыто двадцать заведений. Рестораны среднего уровня, такие как «Колбасофф», «Ростбиф», «Планета суши», Il Patio и другие, пока заняли промежуточную позицию: их владельцы не сворачивают имеющиеся проекты, но экспансию отложили или сделали ее более консервативной — тогда как до кризиса это были самые динамичные игроки.

Едим дома
Размер отечественного ресторанного рынка, принадлежащего преимущественно российским компаниям (зарубежный капитал присутствует только в нижнем сегменте) в 2008 году составил около14 млрд долларов, из которых 4 млрд пришлось на Москву. До кризиса рынок ежегодно увеличивался на 10-12%; в нынешнем году динамика, как ожидается, будет незначительной, а некоторые сегменты и вовсе сократятся.

И дешевые, и более дорогие рестораны сегодня борются за выживание одними и теми же способами: сокращая маржу и повышая эффективность бизнеса. Бизнеса, надо сказать, высокорискового. Главный риск: в России не успела окончательно сформироваться культура питания вне дома, так развитая на Западе, а в кризис даже лояльные клиенты возвращаются к домашнему питанию. Помимо отсутствия ресторанной культуры есть и другой риск — высокие издержки и трудность управления ими. Сложность ресторанного бизнеса заключается и в том, что люди — его главный ресурс. Процессы в этой отрасли могут быть формализованы лишь отчасти. В конечном итоге все зависит от глаз и рук работников, и их не смогут заменить никакие станки. Этим ресторанная отрасль отличается от других индустрий. Какие же меры принимают рестораторы, чтобы пережить кризис?

Свои поставщики и новые клиенты
Демократичные рестораны в трудные времена оказались в выигрыше, и в этом нет ничего удивительного. Их бизнес всегда был завязан на жесткие технологии и контроль за издержками, а сегодня им благоприятствует и конъюнктура: кризис стимулирует отток потребителей из более дорогих сегментов. (К слову, перераспределение клиентов в сторону нижней части рынка происходит во всех потребительских сферах: обувной, одежной, продовольственной.) Очевидно, что этот процесс не мог миновать и ресторанную отрасль. Поэтому даже в провальные месяцы, в ноябре?январе, многие заведения сохранили обороты, а то и немного увеличили их. «Мы готовы к прорыву!» — заявил на днях Хамзат Хасбулатов, президент McDonald’s в России. Еще никогда эта компания не была столь оптимистична в своих планах на будущее. В нынешнем году король быстрого питания намерен открыть около 40 новых точек — почти в два раза больше, чем обычно. Пример McDonald’s не единичен — многие сети демократичных ресторанов запланировали экспансию в 2009 году. Так, в Москве недавно открылся седьмой ресторан столичного сетевого проекта «Грабли» — с новым меню и дизайном. «Мы особенно вложились в этот ресторан: сделали интерьер более гламурным, а меню — более разнообразным,— рассказывает Роман Рожниковский, владелец сети «Грабли»,— собираемся развиваться и дальше». Планы по расширению есть и у сети демократичных кафе «Му-Му», входящей в «Ресторанный дом Андрея Деллоса». Другой известный оператор фастфуда — «Ростикс-KFC» (принадлежит корпорации «Ростик Групп») в минувшем году открыл около 30 ресторанов, примерно столько же планируется запустить в ближайшее время.

Сети собираются развиваться за счет собственной маржи и сокращения расходов. У них есть хороший задел — связи с местными поставщиками продуктов. Сегодня, когда рубль девальвируется, это придает компаниям устойчивость. «Уже несколько лет мы покупаем говядину на Пензенском мясокомбинате, молоко доставляется к нашему поставщику с предприятий в Раменском, овощи и зелень — с агрофирмы «Белая дача»,— рассказывает глава McDonald’s в России,— а с февраля мы отдали на аутсорсинг еще и выпечку». Аналогичный путь развития выбрали и отечественные рестораторы. Так, сеть «Му-Му» производит все необходимые продукты в подшефном хозяйстве в Подмосковье.

Свой рост компании намерены поддержать и другими мерами — увеличением оборота, привлечением новых потребителей. Для этого рестораторы работают над продуктом и сервисом. О том, насколько это действенно, говорит пример «Макдоналдса». Появление в меню новой категории продуктов вроде знаменитого гамбургера «биг тейсти», салатов, а также внедрение формата завтраков, переход на 24?часовой режим — все это расширило аудиторию «Макдоналдса» в последние годы, несмотря на нападки прессы на фастфуд.

Над новым меню сегодня работают и отечественные рестораторы. Так, в «Граблях» появились предложения для клиентов разных уровней. «У нас есть бизнес-ланч за 200 рублей: пикантная морковь, овощной суп, треска в кляре с жареным картофелем и компот из крыжовника. Параллельно мы ввели в меню и более дорогой набор: салат «греческий», мясную сборную солянку, борщ, отварной язык в бульоне с картофельным пюре и компот из вишни»,— рассказывает Ирина Рожниковская, управляющая сетью «Грабли».

Из работников в акционеры
Хуже, как уже говорилось, дела у средних и дорогих заведений. Даже у передовых ресторанов, пока сохраняющих количество посещений, прилично сократилась стоимость чека, обороты снизились на 20-40%, а кое-где и на все 80, некоторые заведения вообще оказались на грани банкротства.

В отличие от предприятий быстрого питания более дорогие рестораны сегодня сворачивают планы экспансии. Их главная задача — сохранить прежние цены, удерживая качество. Это чрезвычайно сложно из-за высоких издержек. Заявленный уровень качества заставляет работать в основном с дорожающими импортными продуктами — мясом, сыром, овощами, фруктами и даже зеленью, не говоря уже о винах. По словам рестораторов, изменения курсов валют увеличили себестоимость ингредиентов на треть. «Наши стейки получаются только из особой вырезки,— рассказывает Михаил Зельман, глава группы компаний «Арпиком», владеющей сетью стейк-хаусов «Гудман», сетью пивных ресторанов «Колбасофф», семейными ресторанами «Мамина паста» и другими.— Бычки должны быть определенной породы, выращены в определенных условиях. Всем этим требованиям соответствуют только поставщики из Новой Зеландии и Австралии. И мы никак не можем изменить им, российская продукция далека от нужного стандарта».

В такой ситуации средним и дорогим ресторанам остается лишь максимально оптимизировать бизнес-процессы. «Если до кризиса все усилия были сконцентрированы на внешнем развитии, то сегодня мы более внимательны к тому, что происходит внутри компании. Например, вводим почасовую оплату, составляем новые графики выхода сотрудников на работу. Пытаемся оптимально выстроить систему заготовок, новых предложений. Компания перешла на работу с одним поставщиком: все нужные продукты завозятся одной машиной. Это удобнее логистически, экономит время и грузчикам, и поварам. Повара, например, получив дополнительное время, работают эффективнее,— говорит Михаил Зельман.— Мы стараемся жестко планировать производственный процесс, вплоть до того, сколько шагов должны сделать на кухне повар и его помощники, сколько времени требуется, скажем, на то, чтобы вскрыть упаковку с овощами, разрезать мясо».

Параллельно с сокращением издержек рестораторы пытаются увеличить производительность труда. В предыдущие годы, когда на рынке постоянно росла зарплата, компаниям, чтобы сократить издержки, приходилось привозить работников из регионов. Сегодня из-за увольнений на рынке избыток рабочей силы, однако найти квалифицированных специалистов по-прежнему трудно. Хозяева по-разному решают эту проблему; доходит до того, что некоторые передают работникам часть бизнеса. Вот что рассказывает московский ресторатор Владимир Павлов: «В начале года один из моих ресторанов стал нерентабельным. Я сократил административно-управленческий персонал на сорок процентов. Потом собрал оставшихся директоров и сказал: либо я закрываю ресторан, либо вы становитесь его акционерами. Я урезаю вам зарплаты на две трети. Но если вы обеспечите ресторану прибыль, то половина — ваша. Они подумали и согласились. Правда, не сразу осознали, что теперь им самим придется за все отвечать. Однажды мне позвонил один сотрудник со словами: я не хочу зарплату в 25 тысяч, хочу 35. Я ему: собирай коллег и повтори свои слова. Аргументируй. Да, они перегрызлись между собой. Но перегрызлись конструктивно. Стали все считать, жестко отслеживать качество кухни и цены закупаемой продукции. Если жалобы появлялись, то ответственные в этот день сотрудники не получают премии. Ввели в меню новый продукт, чебуреки, и заставили тестировать всех: снабженцев, бухгалтеров, поваров. Я заехал как-то в ресторан утром в воскресение — все управляющие на месте! Январь, самый провальный для ресторанов месяц, они закончили с прибылью».

Футбол на второе
Проблема, однако, в том, что только лишь сокращение издержек и рост производительности не дадут нужного для выживания увеличения рентабельности. Необходимо нарастить оборот, а для этого — понять новый спрос и начать ему соответствовать.

Главный тренд сегодня — снижение платежеспособности клиентов и, как следствие, уменьшение стоимости чека. Снижение стоимости чека — сигнал того, что ресторанам нужны более дешевые предложения или некоторые бюджетные позиции в основном меню. «Наша основная цель — удержать стабильный средний чек через меню-микс. Обычно мы предлагаем два вида меню с различным средним чеком — основное и промо-меню. Теперь мы добавили «меню по карману» — для тех гостей, которые стали более тщательно следить за своими расходами»,— рассказывает Лори Дейтнер, президент «Росинтер ресторантс холдинга». По тому же пути идут и дорогие рестораны, хотя игра с ценами всегда была прерогативой демократичных заведений. По словам Андрея Деллоса, в меню некоторых его премиум-проектов появятся «лазейки»: более дешевые блюда, способные привлечь людей со скромными финансовыми возможностями, но ценящих ресторанную атмосферу и известные заведения (см. «Своя игра с потребителем»).

Не меньше внимания, чем новые блюда, сегодня требует сервис. Вообще, несмотря на молодость российской индустрии питания, сервис в отечественных ресторанах по многим параметрам не уступает, а зачастую и превосходит европейский, а потому отрасль имеет хорошие перспективы для экспорта. Компании, успевшие выйти на зарубежные рынки (такие, как «Росинтер ресторантс», «Арпиком»), рассказывают об оглушительном успехе. «Наш ресторан в Лондоне — одни из самых динамичных проектов,— говорит Михаил Зельман,— да и в Киеве, несмотря на критическую ситуацию, у нас отличные показатели».

Рестораторы думают, как поднять уровень сервиса еще выше. «В кризис нужно думать, чем занять гостей ресторана. Например, в моих пивных ресторанах мы планируем организовать футбол с гостями — как правило, люди, посещающие такие заведения, очень лояльно относятся к футболу. Я планирую даже ввести в меню шахматные блиц-турниры. Три партии с хозяином заведения — и гость получает по десять процентов скидки за каждый выигрыш на целый месяц»,— рассказывает Владимир Павлов.

Иными словами, рестораторы осознают: за клиента нужно бороться. А значит, на рынке начинается реальная конкуренция. Раньше, при росте доходов населения, практически любой ресторан был рентабельным. Сегодня, чтобы выжить, рестораторам придется стать не только технологичнее, но и креативнее.

Прагматизм вместо пафоса
Каковы перспективы развития ресторанной отрасли? Компании, работающие в среднем ценовом сегменте, смогут за время кризиса существенно увеличить долю рынка. Помимо спроса этому способствует и удешевление аренды недвижимости. Хотя, безусловно, расширение бизнеса в кризис требует бОльших сил. Поэтому многие рестораторы сегодня ищут партнеров для развития. «Мы намерены открывать следующие рестораны в сотрудничестве с частными инвесторами, например с владельцами торговых площадей»,— говорит Роман Рожниковский.

Что касается более дорогих ресторанов, то их риски выше. Примерно 15-20% компаний уйдет с рынка. Прежде всего это касается пафосных заведений, державшихся на рынке за счет гламурной тусовки. Как правило, это рестораны с очень дорогими интерьерами, запредельными ценами и умеренным качеством кухни. Многие из них, особенно в Москве, стали олицетворением эпохи легких денег — праздности и расточительности. С развитием кризиса пафоса уже заметно поубавилось. Снижение доходов клиентов неизбежно приводит к росту функциональности ресторанов. Поэтому лучшее будущее у добротных ресторанов с хорошей кухней, куда приходят прежде всего за тем, чтобы поесть. Так что недавние картины из ресторанной жизни — восемнадцатилетние девицы, лениво вкушающие суп из омаров, а затем томно растягивающиеся под пледом на диване,— постепенно уйдут в прошлое.

Рецепты успеха: как переживают кризис рестораторы

Продуктовые санкции, девальвация и экономический кризис — ресторанный бизнес переживает нелегкие времена. Владельцы заведений урезают расходы, но уверяют, что делают это в интересах посетителей. Предлагаем вашему вниманию рецепты успеха во время кризиса от авторов громких ресторанных премьер 2014 и 2015 годов.

Анатолий Комм, шеф-повар ресторана Anatoly Komm for Raff House, в прошлом – шеф-повар и совладелец ресторанов «Варвары» и «Русские Сезоны»

Как пережить кризис рестораторам? Во-первых, не экономьте на продуктах. Многие рестораторы начали искать хорошие локальные продукты после санкций, а я — еще восемь лет назад, и за это время удалось найти тех фермеров, работой с которыми я доволен. Поставщики с качественными продуктами есть, и их необходимо поддерживать для того, чтобы сельское хозяйство развивалось.

Во-вторых, задумайтесь об иностранном шеф-поваре. Путешествовать становится все дороже, а российский посетитель ресторана становится более требовательным: мы ездим по миру, получаем новый опыт, в том числе и гастрономический, и уже не согласны дома, как раньше, есть с прежним энтузиазмом условные макароны по-флотски. Блюда от шефа из-за рубежа могут стать возможностью расширить горизонты, не выезжая за пределы Москвы.

В-третьих, боритесь за снижение арендных ставок. Аренда в московском ресторанном мире всегда была головной болью для владельца. Она наряду с себестоимостью и зарплатой персонала является определяющим фактором той цены блюда, которую гость видит в меню. Сейчас рынок недвижимости перегрет по инерции, и некоторые арендодатели держат прежние цены на пустующие помещения, наивно надеясь, что найдутся желающие платить докризисные цены. Но это должно поменяться: начнется совершенно новый этап, и возможности появятся у тех, кто давно хотел открыть ресторан, но не мог себе этого позволить. Не скрою, цены в Anatoly Komm for Raff House — результат исключительных условий сотрудничества с Raff House, где мы находимся.

Трудности на рынке всегда ведут к повышению конкуренции: как среди официантов и поваров, оставшихся без работы, так и среди ресторанов, соревнующихся за внимание гостей. И если человек раньше тратил на ужин 5000 рублей и не особенно задумывался над тем, что ему принесут в тарелке и как обслужат, то теперь он внимательно посмотрит на каждый аспект: стоила ли овчинка выделки?

Так что увольте всех арт-директоров в ресторане и наймите двух толковых официантов в зал вместо пяти посредственных — и вы получите более эффективную модель, даже не притрагиваясь к себестоимости блюд.

Думаю, что посетители только выиграют от перемен, происходящих на нашем рынке: сейчас, с одной стороны, будет расти качество — еды, сервиса и того опыта, который вы получаете в ресторане в целом, а с другой — начнет падать цена наших услуг, потому что это самый простой способ конкурировать с другими заведениями аналогичного уровня.

Александр Раппопорт, ресторатор года по версии GQ, создатель ресторанов «Китайская грамота», «Dr.Живаго», Black Thai

Слухи о смерти ресторанного рынка несколько преувеличены, по крайней мере бизнеса в сегменте премиум в Москве. Эмбарго, после введения которого все «простились» с ресторанным бизнесом, на деле не сказались на количестве клиентов в премиум-заведениях. К тому же, весь ресторанный мир сегодня ориентируется на местные продукты, это никак не связано ни с политической, ни с макроэкономической ситуацией — так работать эффективнее.

Однако трудности в прошлом году возникли, и они заставили поменять систему моделирования ресторанов, искать новые рынки и поставщиков продуктов. В первую очередь это было связано с девальвацией рубля, ведь большинство долгосрочных контрактов и арендные договоры связаны с иностранной валютой, а выручка считается в рублях. Это серьезно ударило по ресторанному рынку, но арендодатели, понимая сложившуюся ситуацию, довольно охотно шли на переговоры, и мы зафиксировали цену в рублях или по минимальному курсу.

Привезти иностранного повара в Россию стало сложнее, ведь заработная плата шефа в Европе значительно ниже, чем в России. Например, в Испании хороший повар получает €2000, а чтобы он приехал в Россию, нам приходилось платить в два-три раза больше.

Маржу пришлось снижать, но ни в одном нашем ресторане за последний год мы не меняли ценники ни вверх, ни вниз. Мы сделали ставку на значительное увеличение оборота: при снижении маржи на 30% необходимо увеличить оборот и посещаемость места на столько же.

Александр Кан, совладелец Time out bar, «Прожектор», «Никуда не едем», «Барбара-бар»

Старайтесь не противиться внешним переменам и не пытаться оттянуть наступление их последствий, а быть впереди тренда. По своему опыту знаю, что это работает. Несколько лет назад мы с партнерами Иваном Орчевым и Илиодором Марачем заняли пустующую нишу, популярную сейчас: заведения для миддлап-класса с простыми интерьерами и качественной едой из отечественных продуктов. Еще пять лет назад, когда российский шеф оказывался за границей в мишленовском ресторане, он удивлялся и спрашивал: «А где позолота? Где шик?» Москвичи куда больше интересовались развлечениями, чем едой. Когда в российских ресторанах произошла демократизация, мы оказались в тренде.

То же самое касается запрета на курение, так пугавшего игроков ресторанного рынка: в одном из наших заведений за два месяца до принятия закона мы в качестве эксперимента запретили курение в помещении, о чем уведомили посетителей в интернет-сетях. И вместо возмущения получили живой отклик и поддержку. Наши гости часто бывают за границей и знают, что на Западе в ресторанах курить нельзя — для них это не стало сюрпризом. Таким образом, мы не почувствовали провала по посетителям. Я и сам был курильщиком, но бросил с 1 июня.

Сейчас главный трендантикризисное снижение издержек. Мы снова меняемся: упрощаем концепцию «Барбара-бара», работаем над снижением цен в других заведениях. В «Прожекторе» мы переориентируем кухню в сторону «одомашнивания»: возьмем больше блюд из стрит-фуда, но в авторской подаче. Также я создаю коктейльную карту на основе моих собственных настоек на спирту. Я перевел на такие коктейли 70% карты, и цена напитков упала сразу на 30%.

Александр Затуринский, совладелец Bad Boy Bar, Hills, Che Bazza, сочинских ресторанов «Дружба» и «Высота 2320»

За последний год ресторанный рынок Москвы просел в среднем на 30%. Кроме девальвации рубля не прошли бесследно такие факторы, как запрет на курение в ресторанах, трудности с парковкой в центре Москвы, частичное сокращение зарплат во всех секторах экономики и — как следствие — рост неуверенности в завтрашнем дне.

Наиболее сильно пострадали рестораны формата fine dining: количество гостей сократилось на 20-30%. Снизился и средний чек заведений: гости стали экономить на дорогом алкоголе, количестве заказываемых блюд и даже на чаевых. В трудной ситуации владельцы тех ресторанов, арендная ставка которых была привязана к доллару или евро, — помимо сокращения выручки у них взлетели и траты.

Если говорить о продуктовом эмбарго, то и в лучшие времена российский рынок не мог похвастаться разнообразием предложений по сравнению с нашими европейскими и азиатскими соседями. Но, как говорится, все познается в сравнении: теперь мы действительно попали в сложную ситуацию. Сегодняшнее предложение рынка продуктов предельно ограничено, что привело к «унификации» меню большинства игроков столичного ресторанного рынка, а в ряде случаев и к снижению качества подаваемых гостям блюд.

Так называемое импортозамещение нельзя назвать панацеей — на отечественном рынке стали появляться продукты европейского качества, но их объемов пока явно недостаточно. За один-два года подобные проекты реализовать невозможно, да и спрос значительно превышает предложение.

Что делать? В описанных условиях роль высокопрофессионального шеф-повара и всей команды кухни с умением из имеющегося арсенала продуктов создать уникальное, действительно авторское и конкурентоспособное меню трудно переоценить. Но нужно учитывать, что число иностранных шеф-поваров в ресторанах Москвы сокращается. В первую очередь это связано с невозможностью (а иногда и нежеланием) платить докризисный уровень зарплат. Во-вторых, далеко не все иностранные шефы, приезжающие сегодня к нам, способны качественно и профессионально работать с тем набором продуктов, которые можно найти на российском рынке.

Поэтому стоит искать и «среди своих». Сейчас заметно вырос уровень профессионализма нового поколения российских поваров, получивших образование и опыт в лучших ресторанах и кулинарных школах мира. Это позволяет с оптимизмом смотреть в будущее отечественного ресторанного бизнеса.

С учетом возникших сложностей единственный выход — собраться, сосредоточиться на бизнесе, тщательно проработать взаимодействие всей команды. И, конечно, садиться за стол переговоров по снижению арендных ставок. Все дальновидные арендодатели давно там, ведь они понимают, что в новых экономических условиях лучше потерять часть прибыли, чем весь бизнес.

Николай Бакунов, концепт-шеф Duran bar, концепт-шеф Gorod sad, шеф-повар яхты «Монтана» Флотилии «Рэдиссон Ройал»

Duran bar открылся только в феврале, не лучшее время для появления новинок в ресторанном бизнесе. Но любое открытие всегда интересно публике, вопрос в умении удержать посетителей. Мы постараемся это сделать.

В кризис на первый план выходит оптимизация и работа с поставщиками, но экономить на ингредиентах или заменять их худшими по качеству я считаю недопустимым. Грамотный выход из ситуации — поиск продуктов с более низкой себестоимостью. Например, покупка овощей на продуктовой базе, а не в магазинах, а мяса — непосредственно с бойни, исключив из торговой цепочки перекупщиков. Хороший ходобновление меню, с фокусом на популяризацию местной и региональной кухни.

Наша концепция — (группа) «Duran ели, или Duran не ели» — предполагает использование региональной кухни, а потому набор продуктов для приготовления блюд достаточно простой. Здесь имеют значение личные контакты: поставщики и фермеры, с которыми работают годами.

Вадим Сидоров, совладелец ресторана «Шотландская клетка»

Индустрия гостеприимства является довольно точным и чутким индикатором экономической обстановки: во время снижения доходов и роста затрат первое, о чем начинают задумываться люди, — сколько потратить на отдых и развлечения. Так что мы туже затягиваем пояса.

Поток гостей в ресторанах среднего ценового сегмента на вторую половину 2014-го — начало 2015-го уменьшился в среднем на 20% по сравнению с прошлым периодом, и есть вероятность, что уменьшится еще. Соответственно, уменьшится и количество ресторанов. Думаю, тяжелее придется сетевым заведениям: люди, сократившие количество посещений ресторанов, как следствие, захотят сделать впечатления от походов туда ярче и обратят внимание на авторские, единичные проекты, так что сетевые рестораны могут потерять часть своих гостей.

На сегодняшний день многие заведения утрачивают привлекательность ввиду привязки к продукции. Продуктовое эмбарго многим рестораторам не приснилось бы и в страшном сне, но что есть, то есть. Импортозамещение, конечно, — это прекрасно: звучит патриотично и серьезно, но на этот процесс уйдет не год и не два (с учетом воссоздания хотя бы трети ассортимента запрещенной к ввозу продукции в приемлемом качестве). Пока мы вынуждены экспериментировать, работать с фермерами, как никогда тщательно штудировать предложения от отечественных производителей. Цены сопоставимы, но качества и такого же уровня доверия к «нашим продуктам» пока нет.

Трудности на рынке заставляют всех без исключения сокращать расходы и работать над ценами, но «демократизация» ценовой политики заведений будет лишь видимостью, так как инфляция растет, кредиты дорожают. Вот почему, на мой взгляд, ни один из ценовых сегментов ресторанного рынка существенно своей доли не изменит.

Всем коллегам могу лишь пожелать терпения и порядка в мыслях и действиях, так как настал очередной виток развития ресторанного бизнеса, очередной нелегкий этап изменений. Мы станем другими, и хорошо бы нам всем качественно измениться.

Будни общепита

Как ресторанная отрасль борется с кризисом

Ресторанный бизнес переживает ренессанс: эпоха массового закрытия заведений кончилась, одна за другой открываются новые точки. «Лента.ру» разбиралась в проблемах рынка, его трендах и перспективах.

Экономический коллапс оказал на рынок общественного питания пагубное влияние. Уже первая волна финансовых трудностей вынудила многих игроков прекратить работу. Если до кризиса один ресторан закрывался каждые три дня, то с октября 2014-го по март 2015-го в двух столицах исчезало одно заведение ежедневно, подсчитала служба бронирования столиков Tomesto.ru.

Потом на полгода наступило небольшое затишье: прекращали деятельность по одному ресторану в два дня, но вторая, более интенсивная волна, пришедшаяся на ноябрь 2015-го — январь 2016-го, окончательно утопила не успевшие приспособиться к новым реалиям заведения. В этот период каждый день на ресторанной карте Москвы и Петербурга исчезало две точки общепита.

По данным компании JLL, в последнем квартале прошлого года на рестораны и кафе пришлось больше всего закрытий — 26 процентов от общего количества закрытых объектов в стрит-ретейле. Всего за полтора года, с октября 2014-го по март 2016-го, кризис уничтожил по меньшей мере на 250 заведений больше обычного — рынок потерял около 6 процентов игроков.

С весны ситуация стала меняться. «Процесс ухода с рынка завершился, сети перестали сокращать свои точки, сейчас закрываются лишь небольшие рестораны, неспособные в текущих условиях оптимизировать доходы на масштабах бизнеса», — говорит гендиректор поставщика напитков в рестораны ГК «Эльбрус» Давид Кабисов.

Начался обратный процесс: по данным Tomesto.ru, за последние 12 месяцев в столице открылось более 150 ресторанов, кафе и баров, а в Петербурге — более 100. Теперь раз в неделю в каждом из городов открываются два-три новых ресторана. Можно сказать, рынок оправился от кризиса и возвращается к росту, говорится в обзоре Tomesto.ru.

Оживление на рынке отмечают и другие компании. По данным информационного сервиса 2ГИС, сегодня количество новых ресторанов превышает отток: за год в 15 крупнейших городах страны общее число точек общепита увеличилось на 2 процента — до 5919. Больший прирост среди миллионников показал Санкт-Петербург: здесь количество заведений выросло на 4 процента (до 1450).

«Да, в начале этого года было зафиксировано минимальное за последние 11 лет значение доверия потребителей к ресторанам, — сообщила «Ленте.ру» руководитель направления оценки эффективности продаж и маркетинговых коммуникаций исследовательской компании «Nielsen Россия» Марина Ерскова. — Но от квартала к кварталу доверие растет, а тренд на экономию в развлечениях вне дома слабеет».

Материалы по теме

Барная экономия

Россияне действительно стали больше ходить по заведениям, но при этом не отказываются от экономии. Как шутит основатель и управляющий компании «Теремок» Михаил Гончаров, посетителей сейчас — как в докризисном 2013, а денег у них — как в 2010-м. Поэтому цены на представленные в меню блюда являются главным фактором выбора ресторана для 67 процентов россиян — такова статистика Nielsen Россия.

Стремясь вернуть публику в залы, рестораторы всеми силами сдерживают рост стоимости блюд — несмотря на рост цен у поставщиков. По подсчетам системы 2ГИС, информацию которой предоставляют 5455 ресторанов в городах-миллионниках, средний чек в заведениях сейчас составляет 1292 рубля без учета алкоголя. По сравнению с летом 2015 года этот показатель не только не вырос, но и сократился, хоть и незначительно — на 1 процент.

По данным Tomesto.ru, в Москве размер среднего чека держится на уровне 2130 рублей, с момента ввода экономических санкций он потерял 3 процента. «Рестораторы оптимизируют закупки, ориентируются на локальные продукты, но стараются резко не повышать цены, поскольку в этом сегменте спрос эластичен», — объясняет соучредитель компании Poster Родион Ерошек.

Методы борьбы с ростом цен известны: уменьшаются порции и количество дорогих ингредиентов, особенно это заметно по мясным блюдам, стейкам и морским деликатесам в салатах, говорит Егор Гончаренко, гендиректор сервиса Gettable (сотрудничает с 1600 ресторанами в Москве и Санкт-Петербурге). Одновременно рестораторы ринулись сокращать фонд оплаты труда, стоимость аренды и прочие расходы, что смягчило удар по прибыли.

Посетители, чтобы уложиться в привычную для них сумму, ограничивают себя в еде — реже балуются десертами или выпивают на бокал-другой меньше. «Цены на некоторые позиции — например, на импортный алкоголь — пришлось повысить, но не критично, — говорит ресторатор Татьяна Мельникова (проекты «Тажин», «Одесса мама», «Хачапури»). — Но при заказе люди стали отдавать предпочтения другим продуктам: так, вместо вина теперь заказывают пиво, вместо виски — водку». Экономия на алкоголе больно ударила по барам, где средний чек упал в два раза — с 3000 до 1500 рублей.

Меняй формат

Но снижение доходов не отпугивает игроков. «Рестораны, как ни странно, довольно часто рассматриваются как привлекательный объект для инвестиций, хотя будь я инвестором — рассматривал бы ресторанный рынок в последнюю очередь»,— говорит владелец «Теремка» Михаил Гончаров.

Поэтому повсеместно отмечается смена подходов при открытии новых точек или переформатировании старых. «Концепции ресторанов среднего ценового сегмента, а также кофейни и пивные, открытие которых требует многомиллионных вложений, сейчас менее востребованы», — говорит гендиректор компании EMTG (организатор выставки франшиз BuyBrand Eхpo) Екатерина Сойак.

Рестораторы в голос говорят о демократизации российского ресторанного рынка. В выигрыше оказывается фастфуд, пельменные и бургерные, небольшие кафе-кондитерские, суши-магазины, заведения на заправочных станциях и в торговых центрах. «Востребован гибрид fast food и fast dine-in, где посетители сами набирают блюда, но при этом сидят в уютной обстановке», — добавляет директор по развитию компании Domino`s Pizza Елена Иванова.

«В целом же, по некоторым оценкам, за 2016 год доля сегмента фастфуда на российском рынке общепита возросла с 33 до 36 процентов», — утверждает Сойак. Даже бывалые рестораторы расширяют сферы деятельности внутри рынка, двигаясь в ногу с трендом, говорит Тимур Куталадзе, владелец кафе тбилисской кухни «Батони», — например, открывают производства и предприятия стритфуда, фастфуда, столовые, при этом оставаясь в ресторанной деятельности.

По словам основателя консалтингового агентства «Ресконсалт» и сети ресторанов «Мясо&Рыба» Сергея Миронова, пошла третья волна популярности кофеен. Также пользуются популярностью сервисы по доставке готовой еды на дом — именно они оказались одним из наиболее устойчивых к кризису сегментов ресторанного рынка: люди реже ходили в рестораны, а вот пиццу стали заказывать на 34 процента чаще, да и продажи пирогов, в том числе осетинских, выросли почти на четверть.

Что касается формата бизнеса, то в кризис большинство предпринимателей выбирают франшизу — то есть уже готовый продукт, что существенно снижает риски на старте. По статистике, на сегодняшний день в России из 16 тысяч более половины сетевых ресторанов, кафе и баров работают именно так. За 2016 год на модель франчайзинга перешли на 4,2 процента больше рестораторов, чем в прошлом году, говорит Екатерина Сойак.

В 2017 год операторы смотрят со сдержанным оптимизмом. По данным аналитики компании Poster, в ближайшее время рынок будет медленно расти — не более 10-15 процентов в год. Конечно, надежды дает большой потенциал рынка. «Показатель количества кафе/ресторанов/баров на душу населения у нас по-прежнему сильно отстает от показателей крупных городов Европы, в то время как стереотип поведения и образ жизни в Санкт-Петербурге и Москве можно назвать вполне европейским», — резюмирует Петр Лобанов, совладелец бара Pinch!

Как кафе и рестораны выживают в кризис

«Газета.Ru» опросила представителей ресторанной отрасли, как заведения общепита подстроились под изменившиеся вкусы потребителей, и узнала, чего ждут рестораторы от летнего сезона.

Как изменился вкус потребителя

«Не будет никаких корпоративов»

Кризис подтолкнул потребителей к менее затратным по стоимости блюдам и к общей экономии при посещении ресторанов, отмечают представители заведений питания. В январе — феврале рестораторы среднего и высокого ценовых сегментов ощущали понижение среднего чека — люди действительно тратили на еду меньше, рассказывает «Газете.Ru» бренд-шеф и управляющий партнер сети Torro Grill, ресторана Boston Seafood & Bar (средний чек — 1500–2500 руб.) Кирилл Мартыненко.

Ситуация со спросом в регионах сложилась более тяжелая – в некоторых сегментах средний чек снизился на 50%, говорит Мартыненко.

«Люди стали выбирать более бюджетные блюда, а российская рыба и морепродукты стали пользоваться спросом, потому что она более предпочтительна по цене», — отмечает генеральный директор ресторанов La Maree (средний чек — от 2500 руб.) на Петровке и в Жуковке Марина Перепелица. По ее словам, посещаемость ресторана снизилась на 20–25%, и это ощущается достаточно сильно.

«Если раньше нас часто посещал средний класс, то сейчас очевидно, что он сильно изменил предпочтения. Они или выбрали рестораны более низкого ценового сегмента, или ограничили количество своих посещений, стали приходить намного реже», — пояснила она «Газете.Ru».

Экономить стали не только на еде, но и на напитках. Дорогое вино сейчас позволить себе могут немногие, поэтому в настоящее время идет переориентировка потребителей в сторону российских вин, отмечает президент Федерации рестораторов и отельеров (ФРиО) России Игорь Бухаров.

Повысился спрос на продукцию главных винодельных регионов России — Кавказа, Ставрополя, Краснодара, Крыма. Также некоторые клиенты начали ограничивать себя в напитках и экономить на позициях барной карты, указывает генеральный директор сети ресторанов «Две палочки» Наталья Гутарова.

Как рестораны адаптировались к новым условиям

Рестораны познакомятся с рыбой

Стремление потребителей к экономии средств и колебания валютных курсов отразились на прибыльности заведений – кафе и ресторанам пришлось менять концепцию и оптимизировать свои бизнес-процессы. Помимо активного сотрудничества с арендаторами (которое для многих стало залогом выживания из-за распространенности валютной аренды) заведения стали менять и ассортимент, сдерживать цены, предлагать антикризисное меню.

«Многие рестораны пытались сократить издержки – изменить штат, оптимизировать работу сотрудников, в том числе одним из пунктов оптимизации стало и изменение предложения – рестораторы переделали меню, убрали дорогие и сложные блюда», — говорит Мартыненко.

Также для сохранения посещаемости некоторые заведения пошли на сдерживание цен, в ряде случаев даже в ущерб своей марже, отмечает он.

Из меню ресторанов «Две палочки» были выведены «блюда-аутсайдеры», которые не пользовались активным спросом, рассказывает Гутарова. Где-то изменилась подача блюд, где-то — соотношение ингредиентов, в каждом блюде стали управлять себестоимостью. Также выходом для сдерживания цен стало стимулирование официантов на дополнительные продажи высокомаржинальных позиций меню. «В каждом предприятии для этого разрабатываются свои мотивационные программы, KPI», — объясняет Гутарова. В холдинге «Росинтер Ресторанс» для сдерживания стоимости блюд меняли рецептуру блюд и искали альтернативные ингредиенты у новых поставщиков. Также потребительский спрос поддерживается развитием программы лояльности.

Самое сложное уже пройдено

Кризис портит продукты

Рестораторы надеются на стабилизацию политической и экономической ситуации, поскольку именно резкие изменения отрицательно сказывались на отрасли. Тем не менее самый сложный период – послепраздничный январь, когда люди насытились праздниками – ресторанный сектор пережил.

«Острую проблемную фазу конца 2014 — начала 2015 года мы уже прошли. Мы увидели, что россияне праздновали и 14 февраля, и 8 марта, — говорит Бухаров. — Сейчас уже становится понятно, что к маю люди успеют привыкнуть к новым ценам».

По его мнению, определенная степень стабилизации рубля и снижение ажиотажа влияет на посещение: люди начали снова приходить в кафе и рестораны.

«Уже прошел тот период, когда было неясно, куда мы двигались, прошла бушевавшая зимой паника, — отмечает Перепелица. — Стало понятно, что ситуация все-таки стабилизируется».

Оживление должно сказаться на среднем чеке, снижение которого прекратилось в апреле и, по прогнозам Мартыненко, по крайней мере в Москве, более не ожидается.

Сложная ситуация отразилась на количестве игроков на рынке: в отрасли остались кафе и рестораны, которые быстро смогли адаптироваться к новым условиям. Поэтому действующие заведения справятся и с дальнейшими сложностями, убежден Мартыненко. «Многие уже пережили кризис 2008 года, обрели опыт работы в стрессовых ситуациях», — считает ресторатор. К тому же кардинально экономить на еде потребители не будут. «Даже во времена кризиса люди в последнюю очередь отказываются от еды и зрелищ», — подытоживает он.

Большой ресторанный кризис. Почему заведениям Джейми Оливера грозит закрытие?

Известный британский шеф-повар и телеведущий Джейми Оливер является владельцем, совладельцем или лицом десятков ресторанов. Некоторые из них уже переданы во внешнее управление, так как начата процедура банкротства. По данным издания The Guardian, кризисное управление осуществляется аудиторской компанией KPMG.

В Великобритании лишь три ресторана, в том числе и Jamie’s Diner в аэропорту Гатвик, будут продолжать принимать гостей. Но и им KPMG подыщет новых хозяев. А вот ресторанам за пределами страны повезло больше. 61 заведению банкротство не грозит, так как они были открыты на условиях франшизы.

«Я глубоко опечален этим и хотел бы поблагодарить весь персонал и наших поставщиков, которые вкладывают свои сердца и души в этот бизнес уже более десяти лет. Я понимаю, насколько это сложно для всех оказавшихся в этой ситуации», — обратился Джейми Оливер к тем, кто обеспечивал работу более чем двадцати ресторанов сети Jamie’s Italian в Лондоне, Брайтоне, Кардиффе, Глазго, Манчестере, Бирмингеме, Кэмбридже, Эдинбурге, Ливерпуле и других городах, а также лондонских Fifteen и Barbecoa.

Он искренне поблагодарил всех клиентов, которые посещали заведения.

«Мне было очень приятно обслуживать вас», — произнес Оливер.

Зарубежные СМИ высказали ряд предположений относительно причин, приведших к патовой ситуации.

Financial Times

Эксперт Financial Times, партнер аудиторской компании KPMG Уилл Райт заявил, что сейчас «сложна как никогда» конкурентная торговая среда в ресторанном бизнесе. Руководство сети Оливера предпринимало немало усилий, чтобы при неустойчивом доверии клиентов и растущих затратах хоть как-то стабилизировать работу заведений.

Источник фото: Facebook/Jamie Oliver

Но состояние перманентного кризиса в сети Джейми Оливера наступило еще в 2015 году. Уже тогда аналитики заявили: заведения Jamie’s делали заявку на уникальность и оригинальность, а по факту оказались самыми обычными.

По данным издания, Оливер признавался, что он привык к бизнес-провалам. Его журнал и кулинарные магазины также не принесли ни денег, ни славы.

Телеканал «Би-би-си» убежден, что рестораны Джейми Оливера не успевают за быстро меняющимися тенденциями на рынке. Эксперт в сфере гостеприимства Саймон Мидловски заявил: «Для достижения успеха в ресторанном бизнесе необходимо постоянно развиваться как в направлении меню и напитков, так и в механизмах взаимодействия с посетителями».

«Столкнувшись с более высокой арендной платой, растущими ценами на продукты питания и усилением конкуренции, ресторанам нужно что-то менять», — убежден Мидловски.

По его словам, хороший результат могут показать не столько популярные заведения, сколько свободные, умеющие адаптироваться к меняющейся среде бренды.

Телеканал CNN предположил, что причиной провала Оливера является устаревшее меню. Когда запускались первые заведения Jamie’s Italian, а это было еще в 2008 году, очень большие ставки делались на приготовление вкусных блюд из свежайших и очень качественных продуктов. Но сейчас этим могут похвастаться даже рестораны быстрого питания. Людям нужно что-то новенькое, а ресторанный рынок перенасыщен. Ужесточившаяся конкуренция среди ресторанов, кафе и баров и заставила Джейми Оливера признать свое поражение.

Дмитрий Алексеев

Ресторанный критик Дмитрий Алексеев, который лично знаком с Джейми Оливером, назвал его одним из самых узнаваемых лиц в кулинарном, ресторанном мире.

Сибирский Джейми Оливер. Как ресторанный повар изменила меню в школьной столовой

«У каждой ресторанной концепции есть лицо, у него, как совладельца, 5-10%. Есть группа инвесторов, которые регулируют в том числе бизнес-процессы. И, к сожалению, достаточно частая ситуация, когда лицо бизнеса фактически не принимает участия в его развитии, не может принять решение, например, поменять меню или ввести какие-то блюда. Грубо говоря, у него договор, он продает свое лицо. В результате управляющие партнеры приводят бизнес к банкротству, к закрытию, к сокращению оборота», — пояснил Алексеев.

«Он телеведущий и в Америке, и в Великобритании. Его шоу переводятся на сотни языков мира. Понятно, что человек с такой узнаваемостью будет популярен. Другое дело, что сейчас не самые жирные времена для ресторанов. Экономический кризис чувствуется не только в России, наблюдается некий отток гостей из ресторанов в общем», — заявил эксперт.

Главной особенностью Оливера он назвал персональный подход. Говоря о причинах сложной ситуации с сетью Jamie’s, в качестве примера Алексеев привел легендарного Алена Дюкасса.

«В каждом ресторане Дюкасса разная концепция, абсолютно разная кухня, абсолютно разное лицо и атмосфера. У Джейми, даже в его сетевых проектах, многое основано на его авторских рецептах. Даже если это итальянское блюдо, то это итальянское блюдо, которое любит готовить Джейми. С одной стороны, это хорошо, потому что люди приходят попробовать, что готовит звезда. С другой стороны, иногда на местах сложно повторить технологически повару, которого условно наняли в Москве, который никогда не был в Италии, который Джейми никогда не видел. Он готовит по технологической карте. И в результате получается совсем не то, что готовит Джейми. Это достаточно большая проблема таких ресторанов», — убежден ресторанный критик.

Сергей Миронов

Ресторатор, владелец сети ресторанов «Мясо& Рыба» Сергей Миронов назвал историю Джейми Оливера достаточно банальной. Более того, он заявил, что все интересные рестораны сейчас находятся под ударом.

«Сегодня ресторанный бизнес не только в России, но и во всем мире уходит в некие системы, в сети. Снижаются кассы, но снижаются и расходы, применяются универсальные методы в работе ресторанов. И при этом все-таки любые гастрономические рестораны слишком индивидуальны, у них слишком высокая себестоимость: себестоимость продуктов, себестоимость работников. И это основная проблема. Как это ни странно, большинство мишленовских ресторанов нерентабельны, они минусовые. Как правило, это имиджевые рестораны — и не более того. С Джейми Оливером та же самая ситуация», — пояснил Миронов.

Ресторатор отметил, что мировая известность Оливера вовсе не гарантирует, что в его заведениях всегда будет много посетителей.

«Все рестораторы индивидуальны. Все известные ресторации индивидуальны. Кухня, подход, публичность, качество, вкусы — все вокруг этого вертится. Нам в России, в принципе, везет. У нас в России некоторые гастрономические рестораны выживают и, более того, занимают первые места, получают признание. Но это, скорее, исключение из правил», — заключил Сергей Миронов.

В России на данный момент функционируют два ресторана Джейми Оливера. Заведение Jamie’s Italian было открыто в Санкт-Петербурге в июне 2013 года. Ресторан расположен в старинном здании в центре города, которое представляет собой отреставрированный памятник архитектуры. В декабре 2014 года ресторан Jamie’s Italian появился и в Москве. Он располагается в двух шагах от Красной площади — в здании гостиницы «Москва».

Индустрия«Хотим убежать от кризиса»: Павел Костеренко — о московском ресторанном бизнесе

Основатель Friends Forever Company и создатель Local Band — о ресторанах, спальных районах, кризисе и планах на будущее

Разговоры о ресторанном кризисе в Москве не прекращаются. Одни сетуют на снижение посещаемости заведений общепита, другие — на катастрофический рост цены аренды, а третьи — на влияние продуктового эмбарго на меню.
Тем не менее в разных точках Москвы продолжают открываться заведения. В новой серии интервью The Village решил поговорить с теми, кто даже в условиях кризиса не боится экспериментировать, запускать новые проекты и перепридумывать старые.

Один из тех, кто продолжает активно работать на рынке, — Павел Костеренко, сооснователь Friends Forever Company (рестораны Friends Forever, Breakfast Cafe,
I Love Cake, Conversation, Brownie Cafe, Scramble). Полтора года назад он создал собственную компанию Local Band Group, запустил рестораны Studio и Local
в Кунцеве, а к августу планирует открыть ещё четыре ресторана.

The Village встретился с Костеренко и поговорил с ним о кризисе, работе
в спальных районах и дальнейшей судьбе Friends Forever Company.

Как всё начиналось

С детства я хотел связать жизнь со сферой общепита. Моя бабушка работала в столовой при техникуме, поэтому я знал, как устроена кухня изнутри. Когда мне было лет четырнадцать, я очень хотел свою пиццерию. Даже попросил у родителей денег взаймы, но они отказали.

С ресторанами меня связала Москва. Мне было шестнадцать, когда мы с семьёй переехали сюда из Новокузнецка. Я устроился на работу курьером — разносил рекламные открытки по ресторанам. Вскоре стал менеджером — договаривался
о размещении этих же рекламных открыток в заведениях. Потом открыл компанию по поставке чая и кофе, проводил по три-четыре встречи в день
в разных районах Москвы. Почему-то мне всегда казалось, что я лучше, чем все эти рестораторы. Я видел успешные и неуспешные проекты, и в подсознании копилась информация о том, что делает заведение по-настоящему классным.

Первую попытку открыть что-то своё я сделал в Санкт-Петербурге: запустил там филиал по поставке кофе и чая. Познакомился с рестораторами. Вместе мы создали два проекта: один в автомоечном комплексе, а другой в бизнес-центре. Но они просуществовали только полгода.

В 2008 году я вернулся в Москву. Тогда Нина Гудкова как раз открыла на Петровке первый ресторан Friends Forever. Мне стало интересно, пришёл посмотреть, сразу понял концепцию. Но было ясно, что она очень сырая. Тогда я предложил Нине партнёрство. Так и получился наш союз.

Изначально Friends Forever Company развивалась как сеть, но потом мы отказались от этого формата, потому что у нас не было достаточно знаний
и технических возможностей. Моей задачей стало выстроить концепцию: какие тарелки, какие блюда. Я принимал решения о внешнем виде блюд, но никогда
не занимался собственно кухней — здесь идеи воплощала Нина.
Она не профессиональный повар, и, естественно, мы делали ошибки.
Однако меня это никогда не останавливало: либо ты ошибаешься и учишься
на этом, либо никогда не строишь ресторан.

Но сейчас Friends Forever — история, которая подходит к концу. Развитие этой компании остановилось. У моего партнёра нет желания идти дальше,
а я бизнесмен, мне надоело делать одно и то же. Хочется развиваться в еде,
в дизайне, воплощать разные концепции. Поэтому сейчас мы делим компанию.

яся фогельгардт

Local Band Group

Компания Local Band Group зародилась полтора года назад. Было страшно начинать всё с нуля, но у нас получилось запустить хорошие проекты.
Вместе с женой мы собрали большую команду, и если раньше действовали исходя из внутренних ощущений, то теперь работаем более профессионально.
Хотя к дизайнерам по-прежнему не обращаемся, а просто объясняем подрядчикам, чего хотим. Они подхватывают — такой подход позволяет убрать лишнее звено и лишние затраты на дизайн-агентство.

Изначально мы планировали, что Local Band будет развиваться
только на Кутузовском проспекте. Но в связи с разделом Friends Forever
были вынуждены пересмотреть свою географию. Поэтому в будущем компания займёт ещё Патриаршие и Остоженку.

Концепция Local Band — делать неправильные заведения. Обычно в ресторанах
с такой же площадью, как в Local, есть стандартный набор: какая-нибудь узбекская кухня, кальяны, хостесы, много-много цветов, гардеробщик, охранник, бизнес-ланч. В Local ничего этого нет. У нас более живой организм,
это не ресторан и не кафе. Например, на входе — кондитерская. Если человек боится больших пространств или думает, что у нас слишком дорого, он может купить десерт или кофе с собой. При этом мы жарим вкусный рибай, делаем тартар с муссом из авокадо и свежим мясом. В результате каждый покупает то,
что может себе позволить.

Среди моих ресторанов нет такого, которым я был бы недоволен, потому что я всегда открываю свои заведения с чистой совестью и хорошим настроением — такая у меня позиция. Это как ремонт в квартире: вы когда обои клеите, переживаете за потраченные на них деньги или наслаждаетесь тем,
что обои новые? Здесь то же самое. Когда начинаются попытки вернуть деньги, начинается волокита. А наша задача — не переживать, наслаждаться и открывать новые и новые проекты. Нам важно, чтобы гостям было прикольно и вкусно.

Помещения и концепции

Сначала я нахожу помещение, которое мне нравится, а уже потом думаю, что
в нём открывать. Раньше делал всё совершенно спонтанно, а сейчас больше ориентируюсь на технические показатели. Например, жилой дом или нет? Возможно ли сделать вытяжные трубы? Можно ли работать до полуночи?
Из этих показателей и рождается концепция.

Мы открыли пиццерию Studio в торговом центре «Кунцево Плаза», потому что именно там по закону можем позволить себе готовить на дровах. А вот в жилом квартале, таком как Патриаршие, это сделать нереально. Вообще Патрики —
это настолько сложное пространство. Во-первых, из-за особенностей помещений: в основном это бывшие магазины или салоны красоты. А во-вторых, всегда есть жильцы, выступающие против нововведений. Поэтому открытие здесь ресторана требует больших связей и больших вливаний денег. А ещё оплаты кучи сертификатов и лицензий. Ведь нужно доказать жильцам, что ты имеешь право вести здесь строительство, хотя по факту это не всегда так. В результате вместо трёх месяцев ресторан строится все девять.

Я не просчитываю, сколько заведение будет приносить. Мной всегда движет только идея. Первое, что делаю, — считаю, сколько потрачу на проект.
Большая удача, если в помещении уже есть красивые кирпичные стены
и подключено электричество: это значительная экономия. Конечно, есть люди, которые вкладываются в дом, коммуникации, перепланировку,
но это колоссальные деньжища. Так делают те, у кого нет выхода, или те,
кто пытается построить как можно больше, чтобы скрыть ошибки,
допущенные в других местах.

Сейчас в районе Патриарших стало ещё сложнее, потому что открылось очень много ресторанов. А несколько лет назад здесь почти никого не было. Естественно, выросла цена аренды. Когда так происходит, ты вынужден закрывать ресторан и переделывать его. Потому что возросшую цену не потянуть, если заведение остаётся прежним. Так, например, случилось с пабом Favorite — теперь на его месте кафе Scramble.

Продукты

Сейчас мы работаем над тем, чтобы сделать простую еду очень вкусной: ездим по ресторанам, ищем новые вкусы. К примеру, я могу купить 80 бургеров в разных местах и все попробовать, чтобы найти самый лучший. Когда пробуешь сразу 80, понимаешь, в чём фишка. Не нужно думать: «Вот у этого вкусно, делаем так же!» У одного бургера может быть вкусная котлета, у другого — булка, у третьего — варенье. Необходимо просто найти эти вкусы и понять, почему они лучше, чем другие. При этом мы не занимаемся шизофренией — не уезжаем в Нью-Йорк в поисках самого вкусного бургера, это бессмысленно. Там нет ничего особенного: булка, огурец, салат, томаты и котлета. Они вообще не парятся. В Москве же много заведений, в которых можно собирать вкусы, и сейчас я занимаюсь преимущественно этим. Уже потолстел на восемь килограммов, но вынужден пробовать всё. В Local и Studio нет ни одного блюда, которого я бы не ел. И меню мы придумываем вместе с бренд-шефом Сергеем Колодезневым.

В Local Band мы практически отказались от московских поставщиков.
Покупаем всё в продовольственном центре «Фуд Сити» на Калужском шоссе — сюда привозят весь импорт для Москвы. Обычно поставщики скупают здесь продукты, потом развозят по своим складам и лишь затем доставляют
в рестораны и магазины. Мы открыли свой распределительный центр,
поэтому можем отказаться от поставщиков и экономить 40–50 % на закупках.

Все продукты я выбираю лично сам. Что касается стран-производителей,
то мы перестали обращать внимание на этикетки и ориентируемся на вкус.
Часто приходит якобы литовский сыр, а на деле он швейцарский.
То, что написано на упаковке, не играет никакой роли.

Цены на продукты продолжают расти, но пока блюда в нашем меню активно
не дорожали. В таких вопросах важно найти баланс. Если стоит цель сэкономить,
то искать лучше не в меню, а в структуре компании. К примеру, раз в месяц для поваров закупаются дорогие японские ножи, от которых можно легко отказаться. Кроме того, в наших заведениях есть только су-шефы. Нет должности
шеф-повара, она очень дорогая. Это тоже пример экономии.

Работа в кризис

Как мне удаётся открывать новые заведения в кризис? Да просто понты.
Мы продолжаем работать, потому что хотим убежать от кризиса. Иногда нам кажется, что он догоняет, поэтому мы бежим ещё быстрее. Мы не спрашиваем себя, получится или нет, просто делаем свою работу.

Ресторанный бизнес менялся и будет меняться. Часто человек, у которого есть какие-то сбережения, первым делом идёт не в банк, а вкладывается в открытие кофейни или бара. Ему кажется, что всё просто: арендуешь помещение, закупаешь пиво, делаешь бургеры — вот и вся идея. Только он забыл
про бухгалтерию, проверки, продажи, обслуживание, технологию приготовления еды. Когда вложенные деньги вернуть уже нереально, начинается паника.
Я рад, что открывается столько заведений, но они быстро исчезают.

Мне кажется, сейчас надо делать простые места. Сомневаюсь, что люди бегают
за едой, скорее они приходят за атмосферой и общением с себе подобными.
Если вкусно, возвращаются.

Спальные районы

В спальных районах могут развиваться только сетевые заведения. Во-первых, здесь сложно работать, когда ресторан неузнаваем. Во-вторых, живущие на окраинах люди мечтают провести выходные за пределами своего района: они хотят съездить в «Мегу», в парк, просто в центре погулять. Конечно, можно открыть в спальном районе винный бар или бургерную, но люди не будут туда ходить, они поищут что-то в центре города.

Studio и Local расположены в торговом центре «Кунцево Плаза». Я выбрал этот район, потому что живу рядом. Конечно, разница между работой в центре
и спальном районе сильно ощущается. Например, у нас не так много гостей,
как где-нибудь на Патриках. В обед приходят только офисные работники,
а постоянные клиенты заглядывают вечером или на выходных, так как днём работают в центре. При этом не могу сказать, что публика отличается качественно, всё-таки Кунцево — небедный район.

У работы на публику спального района есть свои плюсы и минусы. Например,
в Кунцеве в выходной день приходит 500 человек, а в будни — всего около 80.
В центре этот разрыв значительно меньше: 500 и 250 человек. Наверное, в этом
и заключается основной минус. А главный плюс — помещения, они большие. Есть где развернуться, сделать прикольный интерьер.

Если же говорить о стоимости аренды, то на окраинах порой по деньгам выходит то же, что и в центре. В каких-то моментах даже дороже.
Дело в том, что арендодатели ссылаются на количество посетителей торгового центра. В центре по улице за день могут пройти 10 тысяч человек, а в торговом центре — 60 тысяч. Но из этих 10 тысяч к нам зайдут 500, а из 60 тысяч —
только 80. Естественно, при расчёте арендной платы это не учитывается.

Планы

Мы уже освоились в Кунцеве и теперь смело можем идти в центр. И новые проекты станут местами соединения концепций, которые накопились у меня
в голове за 15 лет.

Сейчас активно работаем над кафе Benedict. Оно откроется на Остоженке
в красивом помещении с окнами в пол и террасой. Это будет кафе про
завтраки с французской и американской кухнями. Подобный микс — новый для нас опыт. Возможно, Benedict станет нашим первым заведением с ланчами: рядом много бизнес-центров. Всё зависит от того, насколько удобной окажется для людей эта локация.

Ещё в планах — открыть два заведения под названием Americano Black Coffee & Food. Одно — на месте Friends Forever на Патриарших, а второе — в новом торговом центре «Славянка» на Кутузовском. Причём строительство Americano на Кутузе уже подходит к концу. Но открытие может затянуться, так как торговый центр пока не ввели в эксплуатацию. В Americano мы попытаемся соединить воедино кафе, ресторан и кофейню. Получится что-то вроде кафе
с ресторанной едой и кондитерской. Кстати, десерты будут собирать при госте, кухню сделаем открытой.

Также планируем запустить сеть кондитерских. Но в сетевых проектах не получается готовить в каждом заведении: нужно привозить и продавать, как это делает тот же Starbucks. Поэтому мы уже строим отдельное производство,
где собираемся выпекать коржи. Так мы избавимся от необходимости решать вопрос с вытяжкой в помещении и сможем открывать заведения даже в маленьких помещениях. Просто ставишь витрину, раздачу, столы, стулья
и начинаешь работать.

Мне очень нравится, как работает Double B. Сложно сделать так, чтобы гость приходил только ради кофе. Возможно, мы запустим с ними совместный проект. Я мог открыть кофейню и восемь лет назад, но пока наблюдаю, выявляю ошибки и пытаюсь понять, в чём прикол. Есть ощущение, что всё дело в контроле качества персонала. В этом плане показателен и Starbucks. Но чтобы понять,
как всё устроено, наверное, нужно перекупить у них какого-нибудь директора.

Ссылка на основную публикацию