Риск, вызванный увольнением персонала, занятого в ресторанном бизнесе

Ресторанный бизнес

основные моменты и нюансы

Увольнение персонала ресторана. Трудности и пути их решения

Кодекс законов о труде предугадывает некоторое количество видов увольнений:

1) по согласованию сторон;

2) по инициативе работника;

3) по инициативе работодателя;

4) по почтительной причине — выход на пенсию, призыв в армию и т. п.

Разглядим подробнее любой из этих пт. 1-ые два фактически не отличаются и заморочек у работодателя не вызывают. Более увлекателен пункт 3, так как очень изредка в практике отделов персонала (если такового отдела в ресторане нет — то администрации) происшествия складываются таким макаром, что увольнение работника является взаимным решением самого работника и администрации. Существенно почаще это происходит по инициативе одной из сторон.

Противный момент для управляющего — принужденное увольнение сотрудника, который не желает уходить сам ни под каким предлогом. Управляющих эта ситуация обычно стращает так, что еще при приеме нового сотрудника они клеветают предполагаемую функцию увольнения. В любом случае спец по персоналу может погасить возникающий конфликт без особенного труда и зарабатывает авторитет, используя всего только одно из собственных бессчетных преимуществ перед другими представителями администрации.

Сам факт увольнения сотрудника так важен, что в западных компаниях есть особый менеджер по увольнениям, который прошел специфическую психическую подготовку по организации и проведению этой процедуры.

Как надо приготовиться менеджеру по персоналу к увольнению работника по инициативе администрации? Спец отдела должен уделять свое внимание:

— на тон, каким сообщается о принятом административном решении (он должен быть размеренным, уверенным и довольно категоричным);

— на функцию подготовки документов (все приказы, соглашения, обходной лист нужно приготовить заблаговременно);

— на прощальные слова и пожелания.

Мелочей, легкомысленности в этом вопросе быть не должно. Увольнение сотрудника оказывает определенное, почаще негативное воздействие на весь коллектив — отражается на психическом климате, имеет личностное значение как для увольняемого, так и для управления.

При увольнении работника по собственному желанию сложным для организации является только своевременная подмена увольняющегося новым сотрудником. Кодексом законов о труде предусмотрен срок отработки — две недели (14 дней). Подразумевается, что сих пор администрации должно хватить на поиск, проверку и стажировку нового человека. На практике, в особенности для высококвалифицированных профессионалов, этот срок, естественно, недостаточен. Потому рестораны высочайшей категории обязаны иметь определенный внутренний резерв и некое число кандидатов, прошедших подготовительный отбор и ожидающих возникновения вакансии.

Диагностика рисков увольнения в крупных компаниях

По данным исследования, проведенного экспертами The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение авторитетного британского журнала The Economist), человеческий фактор — главный из рисков, угрожающих крупным компаниям. Ущерб от него может быть больше, чем от репутационных проблем или политических рисков, причем предотвратить уход сотрудников порой почти так же сложно, как защититься от терроризма.

Аналитики Economist Intelligence Unit отмечают, что опрошенные руководители 218-ти компаний из стран Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы среди ключевых рисков назвали следующие:

  • недостаточная квалификация работников;
  • проблема замены старых кадров новыми;
  • уход особо ценных сотрудников.

Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — даже потерю компанией статуса (например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.

Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.

Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.

Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:

  • построения эффективной организационной структуры;
  • разработки действенной системы информационной безопасности;
  • заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.

Однако и для компании, в которой описаны зоны ответственности каждого работника, имеющей подготовленный кадровый резерв и отлаженную организационную структуру, уход ключевого специалиста (а тем более — целого подразделения) становится серьезной проблемой. Очевидно, что полностью застраховаться от таких потерь невозможно. Тем не менее, есть ряд методов, позволяющих оценить степень готовности сотрудников уйти из компании, а также диагностировать основные причины возможного увольнения. Один из таких методов мы хотим представить вниманию коллег-эйчаров.

В основе диагностики рисков увольнения лежит комплексное исследование удовлетворенности персонала. Общий параметр «удовлетворенность» может включать в себя следующие аспекты:

  • качество управления — на локальном уровне (непосредственный руководитель) и в компании в целом;
  • содержание выполняемой работы;
  • рабочая нагрузка;
  • оплата труда и система мотивации;
  • физические условия труда;
  • качество и полезность обучения;
  • возможности для профессионального развития и карьерного роста;
  • взаимоотношения в коллективе и т. п.

Очевидно, что сотрудники с высокой степенью удовлетворенности будут менее настроены на увольнение 1 . И наоборот: с ростом недовольства людей снижается общая эффективность их деятельности и надежность в кризисных ситуациях, а значит — возрастают кадровые риски и связанные с ними потери.

Процесс диагностики можно разбить на четыре этапа.

I. Разработка диагностического инструмента

Достаточно простым, быстрым и наименее ресурсозатратным методом сбора информации является анкетирование сотрудников (с использованием стандартизированных бланков и процедур обработки данных). При подготовке анкеты для сбора мнений необходимо соблюдать ряд требований:

    Анкета должна быть специально подготовленной для использования в конкретной организации в конкретный период времени. При разработке вопросов обязательно нужно учитывать сферу деятельности компании, особенности корпоративной культуры и другие нюансы. Только в таком случае анкета станет рабочим инструментом эйчара, позволяющим получить актуальную информацию.

При регулярном проведении исследования удовлетворенности формулировки основных вопросов должны оставаться неизменными. Это даст возможность проследить динамику отношения сотрудников к основным факторам, определяющим уровень удовлетворенности, а также выявить тенденции изменения удовлетворенности.

  • В анкету следует включать как закрытые, так и открытые вопросы 2 . Ответы на открытые вопросы требуют больше времени, их сложнее и дольше обрабатывать и анализировать. Однако если исследование проводится впервые либо нет достаточной статистической базы для создания типичных вариантов ответов, то именно развернутые отклики респондентов позволят построить «дерево проблем», выявить причины возникновения сложностей в работе и оценить возможные последствия. При составлении анкеты важно сбалансировать закрытые и открытые вопросы, а также оставить поля для комментариев сотрудников или непредусмотренных вариантов ответа.
  • Одна из важных дополнительных целей исследования — определение рисков ухода конкретных специалистов, поэтому оно не может быть анонимным. Поскольку в итоговом отчете нужно приводить фамилии сотрудников и указывать конкретные причины их неудовлетворенности, важной составляющей успешного проекта является доверие работников к своему линейному менеджеру и специалисту по персоналу.

    II. Обработка и анализ результатов

    При проведении исследования удовлетворенности сотрудникам предлагалось выбрать один из вариантов ответа для каждого из вопросов анкеты. При обработке информации каждому из вариантов ответов присваивается определенный балл, отражающий степень удовлетворенности или неудовлетворенности респондента (пример оценки ответов см. в таблице 1).

    Табл. 1. Оценка удовлетворенности респондента

    Оценка (в баллах)

    Критерий выбора

    Зона удовлетворенности

    Ответы явно свидетельствуют о приверженности сотрудника к компании

    Риски персонала: виды и проявления

    Александр Иванов
    www.reg-audit.ru

    Риск-менеджмент сегодня актуален практически для каждого предприятия, организации. Фокусироваться он может на разных сторонах деятельности компании. Риск-менеджмент персонала, как показывает бизнес-практика, применяется редко. Его внедрение позволит существенно упростить кадровое управление. Кроме того, учет рисков персонала, принятие превентивных мер обеспечат повышение эффективности деятельности организации.

    Специфика и проявление рисков персонала

    Связанные с деятельностью ключевых сотрудников компании риски входят в число так называемых основных, оказывающих серьезное влияние на функционирование бизнес-структуры в целом. Степень их влияния определяется как существенность рисков. Что касается наступления, здесь в фокусе находится степень вероятности. Практика показывает, что в чистом виде риски персонала проявляются крайне редко. В большинстве случаев они являются следствием рисковых ситуаций. Последние формируются под воздействием различных факторов, как внешних, так и внутренних.

    Представлены риски персонала преимущественно:

    • замедлением или приостановкой бизнес-процессов;
    • ошибками в процессе реализации проектов;
    • потерей ценной информации.

    Проявляются риски, как правило, в двух возможных плоскостях. Раздражающий эффект наблюдается при передаче информации уволившимся, ушедшим в отпуск, декрет, на больничный сотрудником новичку в полном объеме, но без подробных инструкций. В результате у замещающего специалиста возникают требующие уточнения вопросы, сложности в использовании предоставленной информации в процессе выполнения служебных функций. Критический эффект возникает при отсутствии важной рабочей информации. Она просто не передается специалистом замещающему сотруднику. Существует еще один вариант возникновения критического эффекта, когда информация намеренно передается в искаженном виде.

    Отдельно следует отметить эффект финансовых потерь. Уход ключевого сотрудника всегда сопряжен с осязаемыми убытками. Восстановление уровня компетенций требует определенных вложений. Новичков так или иначе нужно обучать.

    Виды рисков персонала

    Риски персонала – явление постоянное. Они имеют место на этапе найма сотрудников, при прохождении ими испытательного срока, впоследствии (в процессе работы), при увольнении (особенно!). Наем персонала является рисковым по определению. Можно подобрать не того кандидата (актуальны риски неправильной оценки уровня компетенций, соответственно, нерациональной оплаты труда), принять на работу специалиста, работающего на конкурентов, и т.п. Лучшими превентивными мерами в таких ситуациях являются тщательная проверка кандидатур, получение подтверждения рекомендаций, профессиональный подход к подбору персонала.

    В процессе работы с персоналом самым распространенным риском является превращение компании в кузницу кадров для организаций-конкурентов. Снизить риски позволяет грамотная система мотивации сотрудников, планирование их карьеры, предоставление возможности расти профессионально.

    На этапе увольнения специалистов имеет место множество рисков, от проблем с законом, если нарушаются нормы трудового права, до агрессивной антирекламы. Причем последняя может распространяться даже в том случае, если сотрудники были уволены на законных основаниях, с полагающимися компенсациями. Минимизировать риски позволяет грамотная организация процедуры увольнения. А нивелировать последствия проявлений рисков – контроль репутации компании доступными способами.

    Риск, вызванный увольнением персонала, занятого в ресторанном бизнесе

    Библиографическая ссылка на статью:
    Хаймурзина Н.З., Дубовицкая Д.Д., Тронд Е.В. Риски, связанные с увольнением профессионального сотрудника // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11048 (дата обращения: 07.02.2019).

    Во многих компаниях есть хорошие специалисты, заменить которых очень сложно. И зачастую они являются желанной добычей для конкурентных фирм. К сожалению, не всегда получается удержать ведущего специалиста и с ним приходится прощаться. Это один из самых распространенных рисков работодателя.

    Определение риска разными авторами трактуется по-разному, к примеру, А.П. Альгин определяет риск уже как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели. [1, с.19]

    Рассмотрим само понятие риска в хозяйственной деятельности. По мнению Хаймурзиной Н.З. риск – это экономическая категория, выражающаяся в вероятностном наступлении при определенных условиях какого-либо события, являющегося фактором качественного изменения характеристик системы. [2, с.35]

    Необходимо своевременно выявить проблемы связанные с возможностью ухода профессиональных кадров из организации, а также разработать программы профилактики данных проблем.

    Негативные последствия увольнения сотрудника из организации:

    1. Потеря времени на подготовку и оформление документов об увольнении сотрудника согласно трудовому законодательству.
    2. Сбои в работе подразделения или организации
    3. Материальные затраты на поиск нового сотрудника
    4. Утечка информации.

    Для снижения рисков потери профессионального сотрудника следует установить факторы, влияющие на принятие решение об увольнении. Нами было проведено исследование, ориентированное на выявление основных причин и создание эффективного их решения.[3, с.87]

    Рисунок 1. «Причины увольнения»

    Рассмотрим каждую выявленную причину подробнее.

    Причина 1. Неудовлетворение заработной платой.

    Для начала важно проанализировать заслуживает ли сотрудник пересмотра уровня оплаты труда. Процедура повышения заработной платы, возможно, только притормозит процесс, в противном случае он все равно уволится. Но за это время можно будет подыскать ему адекватную замену.

    Следует узнать, поделился ли этот сотрудник своим решением с коллегами. Если да, то не надо удерживать его, т.к. проблем будет больше из–за возмущения и рычага давления на руководителя со стороны других подчиненных.

    Чтоб предотвратить такое, нужно проводить мониторинг предложения и спроса на рынке труда. И отсюда составить анализ средней оплаты труда, премии, состава социального пакета для работников и уровня комфорта на рабочем месте. Желательно это делать не меньше одного раза в полгода и сравнивать с данными конкурентов, приоритетней могут быть дополнительные льготы.

    Причина 2. Отсутствие карьерного роста.

    Диагностика в данной области говорит, что компетентность сотрудников это важный инструмент руководителя. Работник не может сотрудничать с организацией более трех лет без продвижения в карьере.

    Таким образом, еще на этапе приема на работу следует узнать мотивацию соискателя. Если для него важнее рост карьеры, то уточните, что он имел в виду. Под этим понимается не только получение возможности занять высокую должность, но и выполнение сложных и ответственных задач. Так же убедитесь, что сотрудник прилагал все усилия для развития его карьерного роста.

    Причина 3. Конфликты с начальством.

    Этой причиной сотрудники чаще всего делятся лично и только тому, кому доверяют. Поэтому, скорее всего, Вы не услышите конкретных причин. Не все начальники умеют вести бесконфликтную беседу и грамотно ставить задачи перед работниками. Обращайте внимание на вашу беседу, как часто сотрудники обращаются к Вам, сколько раз Вы положительно оценивали их работу, общаетесь ли вы на равных. Для диагностирования отношения ваших сотрудников к Вам необходимо проводить анонимные опросы. Это позволит посмотреть на себя со стороны и своевременно устранить недостатки.

    Причина 4. Потеря интереса к работе.

    Чаще всего профессиональное выгорание происходит в определенном возрасте. Дело не в физических годах, речь идет о внутренней зрелости, это вызвано тем, что сотрудник достиг потолка и теперь его потребность это попробовать что-то новое.

    Потерю интереса лучше выявить на ранней стадии. Признаками выгорания являются изменения в поведении – сотрудник больше не проявляет инициативу, снизились рабочие показатели и эмоционально истощен. Чтоб это обнаружить заранее обратите внимание на атмосферу в коллективе, постарайтесь понять, что заставляет его ходить на работу каждый день.

    Существуют различные методы и подходы к удержанию профессионального сотрудника. В первую очередь нужно понять, что он хочет получить за свою работу. В самом начале, когда Вы его только нанимали на работу, Вы наверняка расспрашивали, почему он пришел именно к Вам. За стабильной и высокой зарплатой, опытом или же за карьерным ростом? Если же Вам нечего предложить, то удержать его невозможно.

    Порой причины увольнения не имеют никакого отношения к работе, например такие как: семейные обстоятельства, переезд в другой город и многие другие. Решение такой проблемы может быть перевод этого сотрудника на удаленную работу или же решить его личные проблемы, чтоб в дальнейшем он смог нормально продолжать работать в вашей компании. Следует запомнить, что это не всегда может быть оправданными затратами. Но если у Вас все получится, то Вы « привяжете » его к себе чувством долга и личной благодарности и тем самым избежите рисков.

    Состояние текучести кадров в ресторанном бизнесе г. Уфа и пути ее устранения

    Рубрика: Экономика и управление

    Дата публикации: 22.02.2015 2015-02-22

    Статья просмотрена: 1599 раз

    Библиографическое описание:

    Бородулина А. В., Рабцевич А. А. Состояние текучести кадров в ресторанном бизнесе г. Уфа и пути ее устранения // Молодой ученый. — 2015. — №5. — С. 243-245. — URL https://moluch.ru/archive/85/15856/ (дата обращения: 28.10.2019).

    Данная статья посвящена анализу проблем текучести кадров на предприятиях общественного питания. Проанализированы основные причины ухода сотрудников предприятия общественного питания г. Уфа и выявлены пути их устранения.

    Ключевые слова: текучесть кадров, ресторанный бизнес.

    This article is devoted to issues of staff turnover in the public catering enterprises. Analyzed the main reasons for the dismissal of employees of the catering company in Ufa (Bashkortostan, Russia) and identified ways to address them.

    Keywords: employee turnover, restaurant business.

    На данный момент текучесть кадров — это одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Выяснить причину и найти пути решения может помочь социологический опрос сотрудников одного из ресторанов, находящегося в городе Уфа.

    В ресторане работают около 75 человек (текучесть большая, поэтому среднесписочный состав непостоянен). В ресторанном бизнесе требуются молодые люди со следующими качествами: активные, выносливые и целеустремленные. Особое внимание уделяется такой способности как коммуникабельность, а точнее — умению грамотно общаться. В основном это и является решающим фактором при приеме человека на работу. Также работник не должен быть сильно навязчивым, чтобы не отпугнуть клиента.

    Строже всего собеседования проводят для официантов. Повар на прямую не общается с гостем, в отличии от официантов, его задача состоит в том, чтобы приготовить вкусно, качественно и быстро. Что касается официанта, то его главная роль в работе — это хороший сервис, быстрое обслуживание и в первую очередь является лицом заведения. Обычно на эту должность принимают девушек. Возраст ограничен: от 17 до 25 лет.

    Специального образования здесь не требуется, поэтому большая часть официантов является студентами. Как правило, к сожалению, они воспринимают эту работу как быстрый заработок. Отсюда следует, что официанты относятся к своим обязанностям несерьезно. Около 60 % официантов отработав до полугода и накопив достаточную сумму, увольняются.

    Нами был проведен небольшой социологический опрос персонала, работающего в ресторане, методом анкетирования по следующим вопросам:

    1) Сколько Вам лет? (отметьте 1 ответ)

    2) В каком учебном заведении вы учитесь / учились? (отметьте 1 ответ)

    Не учусь после школы

    Начальное профессиональное (Училище)

    Среднее профессиональное (Техникум / Колледж)

    Высшее профессиональное (Университет / Академия)

    3) По какой причине вы работаете в сфере общественного питания? Не более 3-х ответов:

    Удобное географическое положение

    Благоприятные условия труда

    Хочу дальше продвигаться по карьерной лестнице

    Легкий и высокий доход

    Работа, не требующая опыта работы

    4) В течение какого времени Вы планируете свой уход?

    В течении месяца

    В течении 3-х месяцев

    В течении 6 месяцев

    В течении 1 года

    5) Что по вашему мнению в первую очередь необходимо улучшить руководителям ресторанного бизнеса города Уфы, чтобы повысить положение своих работников?

    Увеличить заработную плату (увеличить проценты от выручки)

    Организовать обучающие тренинги для развития в этой сфере

    Сократить рабочее время

    Улучшить комфортные условия

    Проводить игры на командообразование

    В анкетировании участвовало 55 % рабочих (40 чел.). Для прохождения теста была взята определенная группа работников, так как число проблем в ней больше, чем в других группах работников ресторана. Участвовали работающие мужчины и девушки из разных возрастных категорий и имеющие разный уровень образования: девушки — 27чел. (73,2 %); мужчины — 13 чел. (26,8 %).

    Исходя из ответов персонала, отсюда следует, что 73 % работающих в ресторане достигают возраста от 18 до 23, в основном это рабочий персонал (официанты, бармены, хостес, повара, кассиры, тех. пер.) остальные 27 % — это управленческий персонал, который достигает возраста от 22 до 35 лет. В настоящее время многие работники учатся в высших учебных заведениях или техникумах. Администрация заинтересованно в стремление работников повысить образовательный уровень. Определяющей состояние кадров является стаж работы в ресторане [1,с. 133].

    Рабочие, повара, официанты, бармены и хостес не имеют соответствующей квалификации. А к ним, на сегодняшний день, предъявляются не только новые профессионально-квалификационные требования, но и более сложные физиологические, психические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, быстрого принятия решения.

    Проанализировав проблему соответствия квалификации требованиям рабочего места, нами сделан вывод, что совокупная проблема заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если персонал, обладает умениями, необходимыми знаниями, чтобы их усилия давали наивысший результат и эффективность. Обучение даст развитие их умений и навыков, что играет важную роль в достижении организацией основных поставленных целей [5,133].

    По результатам проведенного анкетного опроса, причинами увольнения являются следующие:

    1. Многие рабочие (это касается, прежде всего, официантов) рассматривают свою работу, как подработка во время учебы, либо как дополнительная работа.

    2. Часто возникающие проблемы в коллективе — это конфликты между сотрудниками, возникающие из-за того, что не успевают привыкнуть друг другу.

    3. 37 процентов поваров не устраивает материальное стимулирование, именно это является причиной поиска новой работы.

    Управленцами ресторана осуществляются попытки регулирования текучести кадров, в частности используются следующие методы:

    1. Мотивация персонала. Имеющаяся система мотивирования в ресторане подразумевает следующие материальные и нематериальные стимулами для:

    — официантов — процентная ставка и чаевые;

    — поваров — учета количества часов и премии;

    — для остальных категорий — оклад и премии.

    Нематериальное стимулирование основано на социальных гарантиях, предоставляемых сотрудникам:

    — оплата переработки часов;

    — оплата больничных листов;

    — развоз персонала за счет предприятия.

    Как показал социологический опрос, данная система мотивации не работает должным образом и около половины сотрудников не удовлетворены системой стимулирования [2.с 63]

    2. Улучшение морально-психологического климата в коллективе. Это выражается в проведении совместных всевозможных мероприятий. Примечательно, что эти мероприятия проводятся тут же, в ресторане. То есть, снижение психологической напряженности в коллективе осуществляется только путем совместного проведение мероприятий. Так же проведения игр для поддерживания команды в коллективе.

    3. Набор людей для обслуживания ресторана осуществляется через подачу объявлений о вакансиях на сайтах ресторана. В требованиях к человеку ищущего работу не указывается уровень профессионального образования (для официантов).

    Итак, в данном разделе проведено исследование, целью которого стало выявление методов снижения текучести кадров, используемых в ресторане в городе Уфа.

    1. Айдарова И. А. Моделирование процесса планирования кадров / И. А. Айдарова, А. А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. — 2014. — № 12–2. С.63–65.

    2. Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации: учебник / Н. Н. Косаренко, Н. Л. Маренков. — М., 2012. — 231с.

    3. Лазарев С. В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании: учебное пособие / С. В. Лазарев. — М., 2012.

    4. Перцова А. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. — 2012. — № 9.

    5. Радкевич М. С. Эргономика и ее значение для оптимизации трудовой деятельности человека / А. А. Рабцевич, М. С. Радкевич // Молодой ученый. — 2014. — № 5. С.306–307.

    6. Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломандина, В. Г. Соломандин. — 2-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 342с.

    Риски персонала: виды и проявления

    Александр Иванов
    www.reg-audit.ru

    Риск-менеджмент сегодня актуален практически для каждого предприятия, организации. Фокусироваться он может на разных сторонах деятельности компании. Риск-менеджмент персонала, как показывает бизнес-практика, применяется редко. Его внедрение позволит существенно упростить кадровое управление. Кроме того, учет рисков персонала, принятие превентивных мер обеспечат повышение эффективности деятельности организации.

    Специфика и проявление рисков персонала

    Связанные с деятельностью ключевых сотрудников компании риски входят в число так называемых основных, оказывающих серьезное влияние на функционирование бизнес-структуры в целом. Степень их влияния определяется как существенность рисков. Что касается наступления, здесь в фокусе находится степень вероятности. Практика показывает, что в чистом виде риски персонала проявляются крайне редко. В большинстве случаев они являются следствием рисковых ситуаций. Последние формируются под воздействием различных факторов, как внешних, так и внутренних.

    Представлены риски персонала преимущественно:

    • замедлением или приостановкой бизнес-процессов;
    • ошибками в процессе реализации проектов;
    • потерей ценной информации.

    Проявляются риски, как правило, в двух возможных плоскостях. Раздражающий эффект наблюдается при передаче информации уволившимся, ушедшим в отпуск, декрет, на больничный сотрудником новичку в полном объеме, но без подробных инструкций. В результате у замещающего специалиста возникают требующие уточнения вопросы, сложности в использовании предоставленной информации в процессе выполнения служебных функций. Критический эффект возникает при отсутствии важной рабочей информации. Она просто не передается специалистом замещающему сотруднику. Существует еще один вариант возникновения критического эффекта, когда информация намеренно передается в искаженном виде.

    Отдельно следует отметить эффект финансовых потерь. Уход ключевого сотрудника всегда сопряжен с осязаемыми убытками. Восстановление уровня компетенций требует определенных вложений. Новичков так или иначе нужно обучать.

    Виды рисков персонала

    Риски персонала – явление постоянное. Они имеют место на этапе найма сотрудников, при прохождении ими испытательного срока, впоследствии (в процессе работы), при увольнении (особенно!). Наем персонала является рисковым по определению. Можно подобрать не того кандидата (актуальны риски неправильной оценки уровня компетенций, соответственно, нерациональной оплаты труда), принять на работу специалиста, работающего на конкурентов, и т.п. Лучшими превентивными мерами в таких ситуациях являются тщательная проверка кандидатур, получение подтверждения рекомендаций, профессиональный подход к подбору персонала.

    В процессе работы с персоналом самым распространенным риском является превращение компании в кузницу кадров для организаций-конкурентов. Снизить риски позволяет грамотная система мотивации сотрудников, планирование их карьеры, предоставление возможности расти профессионально.

    На этапе увольнения специалистов имеет место множество рисков, от проблем с законом, если нарушаются нормы трудового права, до агрессивной антирекламы. Причем последняя может распространяться даже в том случае, если сотрудники были уволены на законных основаниях, с полагающимися компенсациями. Минимизировать риски позволяет грамотная организация процедуры увольнения. А нивелировать последствия проявлений рисков – контроль репутации компании доступными способами.

    Риск, вызванный увольнением персонала, занятого в ресторанном бизнесе

    Текучесть кадров одна из ключевых проблем любого ресторана, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

    Можно дать следующее определение текучести кадров персонала на предприятии:

    Текучесть кадров это движение работников на предприятии.

    Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально — устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке [26].

    Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

    — сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

    — анализ процесса текучести кадров;

    — разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

    Финансовые и организационные потери от текучести персонала.

    В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов увольнений. Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований.

    Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации. Судебные расходы в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ. Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или «переманить» хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании.

    Расходы на увеличение фонда оплаты труда, если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат. Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников.

    Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А «сбегающие» из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании. Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной «текучести» не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, «ускользают» выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании.

    Постоянное перераспределение нагрузки, из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

    Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству). Постоянные «встряски» коллектива появлением новых его членов. Соответственно отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги. Расходы на формирование корпоративного духа (тренинги, совместные мероприятия). «Вялость» сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении.

    Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их можно разделить на три группы:

    — факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

    — личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

    — факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

    В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы) [36].

    Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие:

    — недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы «в конверте»);

    — несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

    — график работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности). Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

    — отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

    — отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

    — тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

    — расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы);

    — иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

    — иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.).

    При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% по соглашению сторон, а 2,9% в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%). Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

    В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести [42].

    Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.

    Современные технологии управления персоналом в ресторанном бизнесе

    Сотрудники в ресторанном бизнесе являются главной составляющей конечного продукта, одним из важнейших ресурсов преимущества перед конкурентами предприятия, а значит, качество обслуживания в ресторанах зависит от квалификации и сознательности персонала. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается этикетом кадров и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление сотрудниками является в одной из важнейших задач предприятия общественного питания.

    Цель управления кадрами на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать персонал на организацию качественного и удовлетворяющего клиентов обслуживания. А это невозможно без должной координации работы сотрудников, материальной и нематериальной мотивации и формирования корпоративной культуры, повышению лояльности персонала.

    Основной составляющей управления персоналом на предприятии питания является поиск новых сотрудников, а так же создание условий для раскрытия его профессионального потенциала.

    В ресторанном бизнесе необходимо проводить верный подбор сотрудников, отвечающих требованиям посетителей. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с посетителями и напрямую вовлечены в процесс достижения главных целей предприятия, а качество сервиса зависит не только от их профессиональных качеств, но и от их сознательности. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается также вежливостью и отзывчивостью сотрудников. Эффективное управление кадрами превращается в главнейшую функцию управления заведением

    Эффективная кадровая политика приносит положительные результаты для предприятия и обеспечивает:

    — организацию связи между целями и структурой предприятия;

    — информацию о спросе на кадры для планирования и развития;

    — аспекты изменений ресурсов для найма;

    — программу действий для управления кадрами по приему на работу, подготовке и переподготовке персонала и пр.

    Кадровая политика крайне важное и сложное мероприятие для ресторанного бизнеса из-за изменений вкуса посетителей.

    В деятельность отдела по управлению кадрами входит решение различных вопросов таких как:

    1. Поиск и подбор сотрудников
    2. Адаптация
    3. Оценка знаний персонала
    4. Мотивация

    Организация подбора персонала состоит из различных этапов. Сначала проводится анализ предлагаемой работы, который описывает общие требования к предлагаемой должности, ее основные задачи и профессиональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия, профессиональные контакты с различными подразделениями предприятия общественного питания и др.

    Существуют различные способы побора персонала:

    1. Внутри компании (повышение объема работы, продление рабочего времени, корпоративное обучение и пр.)
    2. За пределами компании ( обработка резюме, трудовой договор, временная занятость, объеявления в газетах «Вакансия», рекрутинговые сайты (www.hh.ru, www.job.ru и др.)

    Следующий процесс — отбор кадров. Бывают различное методы, в которые входят устное интервью, тесты и опросы, различное упражнения, собеседования и пр. Разные организации используют различные методы которые зависят от индивидуальных задач, от сути предлагаемой должности и от количества претендентов на нее.

    Важным и наиболее часто используемым способом отбора является собеседование. На нем претендентам предоставляется возможность почувствовать себя более свободно рассказать о своих знаниях и опыте работы, а также вносить свои идеи и предложения. Ведущие собеседование как ставить вопросы, как выстроить весь процесс беседы и имеют его четкий план.

    Адаптация

    В ресторанном бизнесе неизбежно придется столкнуться с текучкой кадров, а соответственно, и частым набором новых сотрудников на прежние места. И если одни сами знают, как организовать свою работу, с чего начать, и к каким целям придти, то другим нужно это подробно описать. К новому месту необходимо привыкнуть, понять, чего хочет ресторатор от персонала, в каком ключе выполнять свои обязанности для сохранения общего стиля.

    Адаптация бывает физическая (чтобы приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам), она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая (привыкание к новому коллективу и к новому начальству), корпоративная (цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности) профессиональная (приобретение и оттачивание проф. навыков).

    И следует помнить, что уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, ведь по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (ведь физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна (с непривычки выдержать всю смену на ногах будет тяжеловато), но еще важнее адаптация психологическая: общаться с хамоватыми клиентами еще надо научиться. Поэтому подобно молодому повару, молодого официанты для начала направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в банкетном зале для гостей относительно спокойная. Профессиональная же адаптация делится на первичную и вторичную. Первичная нацелена на людей, которые вообще не имеют профессиональной подготовки и включает в себя различные курсы ресторанного бизнеса, наставничество (когда опытный работник делится своими навыками с работником молодым) и т.д. Вторичная же адаптация нацелена на развитие уже имеющихся профессиональных навыков и включает в себя курсы повышения квалификации, различные лекции, самостоятельное изучение сотрудниками специализированной литературы и профессиональных периодических изданий и т.д.

    Оценка знаний персонала

    Оценка сотрудников — это процесс, цель которого направлена на установление соответствия профессиональных и личных качеств человека требованиям предъявляемым к должности.

    Методы оценки персонала:

    • прогностические. Применяются данные анкет, характеристики в письменной или устной форме, отзывы и характеристики с предыдущих мест работы, беседы и тесты;
    • практические. Определяется пригодность потенциального работника к выполнению должностных обязанностей на основе показателей его практической деятельности.;
    • имитационные. Решение конкретных задач.

    Во всех случаях набор критериев оценки зависти от того как качественно будут выполняться обязанности в будущем. Выбор может пасть на профессиональные качества, либо личные. Необходимо пользоваться техникой пробных перемещений, с их помощью определяется степень эффективности труда кандидата на должность. Здесь задача состоит в том, чтобы получить информацию о качестве выполнения каждым кандидатом своих должностных обязанностей. Большой сложностью здесь является получение от экспертов надлежащих и объективных оценок. Здесь можно предложить следующую форму оценки труда кандидата.

    Количество труда определяется объемом, результативностью, интенсивность. труда, использованием времени.

    Качество труда — определяется процент ошибок в деятельности, качество ресторанного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

    При оценке отношения к работе сотрудника оценивается проявление инициативы, возможность выдержать нагрузки, приспособление к разным ситуациям и т.д.

    Тщательность в работе определяется отношением и использованием производственных средств, оптимизация использования материалов и сырья, учет материальных затрат на рабочем месте и др.

    При оценке готовности к сотрудничеству, оценивают участие сотрудника в обсуждении и решении командных задач, взаимоотношения в коллективе, умение участвовать в общей работе, реакцию на критику со стороны, другие личностные качества.

    Такие критерии составляют основу оценки сотрудников. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно. Например, балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного сотрудника.

    Мотивация

    Мотивация — одна из главных движущих сил человеческого поведения для достижения поставленных целей. Поэтому создание и поддержка личностной мотивации — ценные качества успешного человека. Для поддержки мотивации хорошо помогает метод визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель — что именно вы хотите, и что для этого нужно сделать. И как можно чаще напоминать сотрудникам о цели.

    Мотивация бывает дух видов:

    • Мотивация материальная (премия, увеличение ЗП, разовая выплата бонусов и т. д.).
    • Нематериальная мотивация (повышение по должности, диплом лучшему сотруднику, корпоративные праздники, тайм-менеджмент самореализация, фотография на стенде и т. д.).

    Оцените риски ухода ключевого сотрудника. Сколько потеряет компания?

    Подсчитываем фактические потери.

    Взять за основу три месячных оклада – мало!

    Фактические потери от ухода ключевого сотрудника – это те потери компании, которые однозначно будут или уже произошли и которые легко подсчитать. А именно:

    1. – оплата услуг кадрового агентства, которое специализируется на executive search;
    2. – стоимость процедур оценки кандидата, которую Вы, наверняка, будете проводить;
    3. – затраты на привлечение внимания наиболее талантливой части аудитории вашего целевого сегмента к вашей вакансии;
    4. – расходы на программу адаптации и обучения нового сотрудника – обучение, коучинг, наставничество.

    Есть такой подход у HR-ов: если сотрудник увольняется, то можно смело предполагать, что затраты на поиск нового работника составят три его месячных оклада. Зарплата за последний месяц, по сути, теряется, так как эффективность увольняющегося заметно снижается, результаты минимальны. Кроме того, придется потратиться на найм нового сотрудника, фактически это еще один оклад. И, наконец, зарплата за первый месяц работы нового сотрудника тоже является фактически потерянной, так как он еще не адаптировался, а потому работает не в полную силу. И все это правильно. Но только применительно к рядовым сотрудникам, а не к ключевым.

    Замену энергичному специалисту быстро найти не удастся . Во всяком случае за месяц, как при массовом подборе, вакансию Вы не закроете. Уйдет по меньшей мере полгода, а может быть, год или полтора. Значит, затраты на подбор новичка будут весьма высокими. Опытные HR-директора рекомендуют сразу закладывать в план потери компании из-за ухода сотрудника с высоким потенциалом в размере двух его годовых зарплат.

    Что нужно сделать, чтобы избежать этих далеко немаленьких затрат и упущенной прибыли Вашего бизнеса:

    1. Чтобы потери от ухода такого сотрудника были минимальными, обяжите его передавать свои знания коллегам.

    Тогда не будет ситуации, когда целое направление зависит от одного специалиста. Если такой сотрудник уйдет, провала не произойдет. А два или три сотрудника, обладающие нужными знаниями и навыками, вряд ли покинут компанию одновременно. Кроме того, если вы все-таки не хотите лишится специалиста мотивируйте его с учетом его индивидуальных потребностей и только так, это очень важно. Есть множество примеров, когда неправильная мотивация послужила увольнением такого сотрудника по собственному желанию.

    1. Сразу предусмотрите расходы на услуги аутсорсеров, которые временно заменят Вашего ключевого сотрудника.

    Если этот сотрудник обладает уникальными знаниями и навыками и в компании никто не сможет заменить его, если он уйдет, то скорее всего Вам придется временно отдать его работу на аутсорсинг. Более того, когда через определенное время Вы возьмете нового сотрудника, то, вероятно, не сразу откажетесь от услуг сторонних специалистов, так как ему, каким бы профессиональным он ни был, нужно время, чтобы адаптироваться. Если в компании хорошо отстроена система управления знаниями, новый сотрудник значительно проще адаптируется. Но скорее всего Вам придется обучать его. Так что планируйте, что услугами аутсорсинга Вы будете пользоваться от месяца до года, в зависимости от сложности вакансии.

    1. Прикидываем потенциальные потери, которые понесет компания из-за ухода ключевого сотрудника.

    Энергичный сотрудник, который вел много проектов и взаимодействовал с другими специалистами компании, покинув ее, может увести с собой и некоторых коллег. Поэтому к расходам на поиск замены самому ключевому сотруднику прибавьте и расходы на подбор других сотрудников. Кроме того, энергичный работник в состоянии переманить и клиентов компании в ту фирму, в которую перешел. А значит, компания потеряет часть заказов и прибыли. Но одно из самых негативных последствий – утечка ценной информации. Из-за нее могут сорваться важные сделки, и счет потерь пойдет на миллионы.

    Рассчитать потенциальные затраты, которые могут возникнуть у компании, сложно. И все же постарайтесь прикинуть их и сделать приблизительные расчеты. Попросите своих HR-ов сделать такие расчеты.

    1. Чтобы снизить риск потерь, оцените, есть ли вероятность, что ключевые сотрудники уйдут.

    Раздайте вашим эффективным ключевым специалистам анкету, в которой приводятся вопросы и варианты ответов ( пример анкеты). Попросите выбрать тот вариант ответа, который, по мнению ключевого сотрудника, лучше всего соответствует его мнению. Для каждого варианта ответа уже предусмотрено определенное количество баллов. Вашим менеджерам по персоналу останется только сложить баллы за конкретные ответы сотрудников. Сумма покажет, в какую группу риска входит сотрудник с высоким потенциалом. Этих групп три – красная, желтая и зеленая. Если сотрудник по количеству баллов за свои ответы оказался в красной зоне, это означает, что он не удовлетворен результатами работы и может в любой момент уволиться. Если же специалист попал в зеленую зону, это значит, что он доволен работой и условиями труда и вряд ли намерен покинуть компанию. Желтая зона – знак того, что ключевой работник не всем доволен в компании, но еще не настолько, чтобы в ближайшее время уйти. По количеству баллов, соответствующих ответам сотрудника, Вы поймете, что именно его не устраивает. Негативных факторов шесть: уровень нагрузки, оплата труда, система мотивации, функционал, социальный пакет, психологический климат. Пусть ваши подчиненные, обрабатывая анкеты, обращают внимание на ответы, за которые присваивается оценка «-2». Это указывает на то, что эта зона проблемная.

    1. Предложите увольняющемуся ключевому сотруднику быть консультантом для вашей компании. Так снизите потери.

    Это актуально, в случае, когда допустим Ваша компания не может обеспечить достаточную загрузку и фронт работ таким сотрудникам. А простаивать и терять профессионализм они не хотят. Тут необходимо выяснить, куда именно они собираются переходить и, по возможности, предложить им альтернативу в виде делового партнерства. Они переходят в ту компанию, в которую хотят, но становятся Вашими консультантами. Так собственные сотрудники могут стать деловыми партнерами. Плюс в том, что они знают ситуацию в компании, понимают, каковы ее ценности и корпоративная культура, правила и порядки, какова ее оргструктура. И лучше, если именно бывшие сотрудники станут помогать Вам, чем другие специалисты на стороне, которые не знают специфики бизнеса.

    1. Протестируйте руководителей ключевых сотрудников, чтобы выявить, в чем недорабатывают управленцы

    Ведь именно от руководителя зависит, насколько комфортно эффективному сотруднику в компании, получает ли он возможность для самореализации.

    Практика увольнения и сокращения персонала: правовые нормы, риски, рекомендации

    О семинаре:

    Тематика семинара. На семинаре будут рассмотрены юридические и организационные аспекты сокращения персонала и расторжения трудовых договоров, практика кадрового делопроизводства при оформлении увольнений, методы защиты прав и интересов работодателя. Особое внимание будет уделено способам разрешения трудовых споров и рекомендациям по предотвращению правовых рисков. Участникам выдается именной Сертификат о повышении квалификации, удостоверяющий участие в семинаре.

    Участники семинара. К участию в семинаре приглашаются руководители предприятий, руководители и специалисты кадровых, юридических и бухгалтерских служб, отделов труда и заработной платы.

    Стоимость участия. Регистрационный взнос за участие одного слушателя составляет — 27 800 рублей(НДС не облагается). Оплата регистрационного взноса обеспечивает: участие в семинаре, комплект учебно-методического материала, обеды и кофе-паузы в ресторанах гостиницы.

    Выступающие:

    КОСТЯН Ирина Александровна – д.ю.н., доцент кафедры трудового права МГУ им. М.В. Ломоносова, член Комитета по трудовому законодательству Национального союза кадровиков, эксперт Центра трудового права и права социального обеспечения, практикующий адвокат по трудовому праву.

    КОРШУНОВА Татьяна Юрьевна – к.ю.н., доцент кафедры трудового права Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», ведущий научный сотрудник отдела законодательства о труде и социальном обеспечении Института законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ.

    ПЕТРОВА Ольга Викторовна – Начальник территориального отдела №2 – Главный государственный инспектор труда по Центральному территориальному округу надзора Государственной инспекции труда в Московской области.

    В программе семинара

    Защита интересов работодателя при прекращении трудового договора

    • Увольнение по инициативе работника и увольнение по соглашению сторон: плюсы и минусы для работодателя, возможные риски.
    • Оформление соглашения сторон о расторжении договора, правовые последствия соглашения.
    • Критерии законности и обоснованности увольнения.
    • Увольнение в связи с истечением срока трудового договора.
    • Рекомендации по порядку сбора документов, подтверждающих законность расторжения договора.
    • Способы разрешения конфликтных ситуаций; гарантии, предусмотренные ТК РФ.

    Порядок и документарное оформление увольнения

    • Порядок составления, оформления, регистрации документов в целях защиты интересов работодателя.
    • Сроки, определяющие порядок увольнения.
    • Документы-основания для увольнения работников.
    • Порядок оформления приказа о прекращении трудового договора.
    • Порядок внесения сведений об увольнении и выдачи трудовой книжки.
    • Материальная ответственность работника.
    • Особенности увольнения беременных женщин, лиц с семейными обязанностями, работников в возрасте до 18 лет.
    • Расторжение договоров с совместителями и временными работниками.

    Сокращение численности или штата работников

    • Массовое высвобождение работников в связи с ликвидацией организации или при проведении процедур по сокращению численности.
    • Сроки и порядок предупреждения работников.
    • Порядок, форма, сроки уведомления центра занятости.
    • Взаимодействие с профсоюзной организацией.
    • Соблюдение специальных требований при проведении процедуры сокращения.
    • Учет квалификации и производительности труда работников при сокращении штата.

    Увольнение как вид дисциплинарного взыскания

    • Увольнение как вид дисциплинарного взыскания: порядок применения, обязательные условия, ограничения по срокам.
    • Основания для увольнения, относящиеся к дисциплинарным взысканиям.
    • Порядок выявления и оформления нарушений.
    • Определение даты увольнения по разным основаниям.
    • Оформление расторжения трудового договора.
    • Типичные нарушения при увольнении работника за виновное поведение и дисциплинарный проступок.
    • Основания для восстановления уволенного.

    Несоответствие работника занимаемой должности

    • Расторжение трудового договора при неудовлетворительном результате испытания: алгоритм действий и документальное подтверждение результата.
    • Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
    • Альтернативные способы проверки компетенции работника.
    • Процедура аттестации, увольнение по результатам аттестации.

    Выплаты, связанные с увольнением работника

    • Порядок проведения окончательного расчета с работником и выдачи документов.
    • Гарантии и компенсации работнику при увольнении.
    • Оплата труда за время, фактически отработанное в месяце увольнения.
    • Выходное пособие при увольнении, выплаты по соглашению сторон.
    • Ограничение размеров выходных пособий в связи с прекращением трудовых договоров (Федеральный закон № 56-ФЗ от 02.04.2014).
    • Компенсации за неиспользованный отпуск.
    • Расчет количества неиспользованных дней отпуска при увольнении работника.

    Правовые риски при увольнении работников, трудовые споры

    • Последствия незаконного увольнения.
    • Анализ судебной практики по делам о восстановлении на работе в связи с незаконным увольнением.
    • Действия работодателя в ответ на обращение работника в Государственную инспекцию труда, в прокуратуру, в суд по трудовым спорам.
    • Кадровая документация как основа при рассмотрении трудовых споров.
    • Типичные ошибки, допускаемые работодателем и их последствия.
    • Ответственность за соблюдение трудового законодательства и органы, уполномоченные на проведение проверок.

    Условия участия:

    Оплата регистрационного взноса обеспечивает: участие в семинаре, комплект учебно-методического материала, обеды и кофе-паузы. Второму и последующим слушателям от одной организации предоставляется скидка в размере 10 %. Зарегистрироваться на семинар можно на сайте либо по телефону (495) 223-70-80

    Ссылка на основную публикацию