Сервис и прибыльность

Формула прибыли автосервиса

Если перед вами стоит задача прийти из точки А в точку Б, то что вам необходимо знать для того чтобы проложить маршрут? Вам необходимо знать координаты ОБЕИХ точек. Не только конечной точки, но и начальной. Вы себе не представляете, какое количество людей очень хорошо знают, куда они хотят попасть, но при этом совершенно не знают, где они находятся сейчас. Допустим, вы говорите – хочу больше клиентов. А больше это сколько? И больше чего, больше чем сейчас? Больше вообще или больше за месяц? А каковы эти цифры сейчас?

Возможно, вы удивитесь, если узнаете, что в спорте простое измерение результатов спортсмена может обеспечить 20 % прироста эффективности. То есть если спортсмен бегает стометровку, то после измерения времени и сообщения ему

результатов, его новые показатели могут улучшиться в среднем на 20 %. Нужно просто измерить результат и сообщить ему, и БОЛЬШЕ НИЧЕГО! И это простое действие обеспечит дополнительные 20 % эффективности!

На самом деле в авторемонтном бизнесе дела обстоят аналогично. Вы должны как можно больше и как можно чаще измерять все индикаторы вашего бизнеса. Все, что вы не можете измерить, невозможно проконтролировать. Поэтому нужно измерять все, что измеряемо, а что не измеряемо сделать таковым. Это касается и эффективности рекламы, и работы техперсонала, и денежных потоков, и обслуживания клиентов, и всего остального.

Точно так же любая что цель должна быть измерима. Если вы хотите улучшить работу автосервиса, вам нужно знать, какого конечного результата хотите добиться. Если вы не можете измерить конечную цель, то и не сможете узнать, приближают ли ваши действия вас к ней или нет.

Например, сейчас много кто говорит про «лояльность клиентов», но я не видел никого, кто мог бы мне дать точное определение лояльности и способов измерить эту самую лояльность. «Лояльность клиента Петрова на 2 пункта выше, чем у клиента Сидорова» — звучит как-то странно, не находите? Поэтому понятие лояльность не имеет значимого практического смысла. Вместо этого нужно следить за процентом удержания клиентов, который легко поддается измерению (если конечно вы ведете клиентскую базу).

Или взять, к примеру, качество ремонта. Как его измерить? Толком никак. Поэтому измерять нужно процент повторных обращений по неисправности (который кстати, тоже может дать вам только часть правды, потому что некоторые люди не приедут повторно если вы не устранили поломку, а просто плюнут и поедут в другой автосервис). В общем, думаю принцип вам понятен.

На самом деле первое с чего вам нужно начинать измерения — это ключевые индикаторы прибыли. Немножко отступлю в сторону и поясню, что такое индикаторы и какими они бывают.

Индикаторы бывают трех видов:

Стратегические — показывают, насколько близко вы приближаетесь к цели.

Тактические — для решения какой-то конкретной задачи или контроля над бизнес-процессом.

Системные — для измерения результатов работы систем.

Когда корабль куда-то плывет, у капитана есть координаты места назначения. Он определяет свое месторасположение, и узнает таким образом, сколько осталось миль до цели — это стратегические индикаторы.

Капитан располагает цифровыми данными, показывающими, количество топлива на борту, расход топлива, запас провизии, расход провизии в день и т. д. — это тактические индикаторы.

Также на борту корабля есть множество систем, таких как навигационные, агрегатные, системы подачи топлива, системы кондиционирования воздуха, системы электрообеспечения, которые тоже выдают какие-то показатели — это системные индикаторы.

В среднего размера автосервисе есть около 20–30 индикаторов, которые нужно измерять, но сейчас я расскажу про пять стратегических индикаторов, определяющих прибыль. Большинство владельцев автосервисов представляют прибыль, как черный ящик, где на входе — количество клиентов, а на выходе деньги. Хотя на самом деле есть простая формула, которая показывает, откуда берется прибыль:

Прибыль = Объем продаж х Маржа

Маржа — это разница между ценой услуги и ее себестоимостью в процентном отношении. Если у вас замена колодок стоит 500 руб., и при этом вы платите слесарю 200 руб. за эту работу, то маржа составит: Цена – Себестоимость/Цена,

а именно 500 руб. – 200 руб. = 300/500 = 60 %.

В свою очередь, объем продаж — это количество клиентов, помноженное на сумму среднего заказ-наряда и на среднее количество посещений клиентом вашего сервиса. То есть если у вас за неделю были выполнены работы по 20 заказ-нарядам, десять из которых — на сумму 2000 руб., а другие десять на 3000 руб., то сумма среднего заказ-наряд будет равна (10 × 2000 + 10 × 3000) / 20 = 2500 руб.

Если в вашем сервисе за месяц побывало 100 клиентов, 20 из которых приезжали по 2 раза, а 80 — только по одному, то среднее количество посещений на одного клиента будет (80 × 1 + 20 × 2) / 100 = 1,2.

В свою очередь, количество клиентов — это количество обращений, умноженное на процент конверсии. Обращение — это когда вам звонят по телефону с намерением что-то узнать про ваши услуги или когда к вам приезжают клиенты. Короче говоря, когда к вам обращается потенциальный клиент, неважно каким способом.

Процент конверсии показывает, сколько из этих обращений превратилось в реальные заказы. Допустим, за день вам позвонили 10 человек, 5 человек приехали и 3 человека связались с вами через веб-сайт. Количество обращений 10+5+3=18. Теперь предположим, что из десяти позвонивших двое починили у вас машину, из пяти приехавших это сделали трое, а из тех трех, что связывались с вами через сайт, починил авто только один. То есть реальными клиентами стали 2+3+1 = 6 человек. Значит, процент конверсии равен 100 % / 18 × 6 = 33,3 %.

Для удобства я использую следующие обозначения:

 Количество обращений — LG (от англ. lead generation);

 Конверсия — LC (от англ. lead conversion);

 Сумма среднего заказ-наряда — TV (от англ. transaction value);

 Среднее количество заказ-нарядов на одного клиента — TR (от англ. transaction rate);

Таким образом, в итоговом варианте формула прибыли автосервиса выглядит так:

Прибыль автосервиса = LG х LC х TV х TR х M

Эти пять цифр называются ключевыми индикаторами прибыли. И для дальнейшего развития автосервиса вам нужно работать над увеличением их значений. Из-за того, что большинство предпринимателей не знают этой простой

формулы, позволяющей увеличить прибыль, они действуют безграмотно: например стараются дать больше рекламы, чтобы привлечь больше клиентов. Это самая стандартная ошибка на которой предприниматели теряют последние штаны. Зачастую подобная тактика приносит одни убытки, потому что во-первых реклама стоит дорого, а во-вторых почти никто в отрасли автосервисных услуг не умеет делать эффективную рекламу.

Количество рекламы прямо не связано с количеством обратившихся к вам клиентов, ведь у рекламы есть свой процент отклика. Что получаем в итоге? Реклама сама по себе не обеспечивает большой приток клиентов, она может увеличить только количество обращений:

Число просмотров рекламы х% отклика = LG

Но кроме этого есть еще процент конверсии. Таким образом, количество клиентов, которые придут в ваш сервис благодаря рекламе, равно:

Число просмотров рекламы х% отклика хLC

Допустим, вы дали объявление в газете с тиражом 10 000 экземпляров. Его увидели 1000 человек. Из них 30 человек вам позвонили, а уж из этих 30 к вам приехали только 10. Именно поэтому попытка поднять прибыль за счет увеличения объема рекламы почти всегда обречена на провал.

Но если вы знаете формулу прибыли, то у вас есть как минимум 4 индикатора, над которыми нужно поработать. Причем их увеличение должно происходить в строго определенном порядке. Если вы параллельно торгуете запчастями, то можете рассчитывать прибыль по запчастям и услугам отдельно, а потом все складывать.

Чтобы вы поняли как это поможет вашему бизнесу рассмотрим цифры на примере. Возьмем сумму прибыли автосервиса $50 000 в год. Если при этой прибыли увеличить текущие коэффициенты всего лишь на 10 %, то мы получим не $50 000, а $81 000, т. е. увеличение прибыли больше чем на 60 %. А для того, чтобы удвоить прибыль нам нужно всего лишь увеличить каждый коэффициент на 15 %. И это более легкая задача, чем вы могли подумать. Просто для сравнения: если увеличить каждый коэффициент в 2 раза, то из $50 000 мы получим $1 600 000, т. е. увеличение в 32 раза!

Ваша задача как руководителя – постоянно следить за ключевыми индикаторами и прилагать все усилия для их увеличения.

Три бизнес-показателя, которые делают автосервис прибыльным

Об этом рассказала Барно Турсунова на главной конференции для независимых автосервисов, которая прошла 24 ноября 2016 года.

ФОТ – поток клиентов – средний чек

«Очень хочу донести до всех владельцев автосервисов, что увеличение количества клиентов не означает повышение прибыли.

Автосервис станет действительно прибыльным, только если вы влияете на все 3 показателя: на фонд оплаты труда, количество клиентов и средний чек.

Если один из блоков провисает, то прибыль будет снижаться. Эффективная реклама может увеличить поток клиентов, и они выстроятся в очередь. Но если средний чек останется низким, оборот компании не вырастет сильно, и дополнительный доход уйдет на зарплату, а сервис останется нерентабельным», – заявила Барно и показала на реальных кейсах, как недоработки хотя бы по одному показателю значительно снижают прибыль.

ФОТ и система мотивации

«К нам по франшизе присоединился сервис, который частично применил бизнес-модель Вилгуд. Владелец СТО побоялся внедрить нашу систему мотивации и алгоритмы работы сотрудников. Он попросил просто «нагнать» ему клиентов, что мы и сделали. Клиентов действительно стало больше, оборот увеличился, но прибыль так и не выросла, поскольку большие затраты шли на зарплаты сотрудников. Большое количество сотрудников сервиса еле справлялось с текущими задачами. Как в большинстве СТО, работа персонала была построена неэффективно. Очень много времени уходило на лишние телодвижения. В результате фонд оплаты туда (ФОТ) в их сервисе составил 83% от работ. Это стандартная ситуация для автосервисов. В этом их боль.

Система мотивации Видгуд позволяет держать ФОТ на уровне 50% от работ. Именно при таком раскладе новые автосервисы выходят на точку безубыточности за 2-3 месяца.

Когда открываешь автосервис, клиентов еще нет, но весь персонал получает деньги (мастер, администратор, мастер цеха, менеджер по подбору запчастей). Все эти люди обслуживают всего 5 клиентов в день, но платить им нужно полноценную зарплату – они же не виноваты, что клиентов пока нет.

Мы, например, 18 месяцев платили зарплату сотрудникам, хотя клиентов практически не было. Тогда мы решили посчитать, сколько времени уходит у сотрудников на их работу.

Мы отменили должности и прописали функции, которые должны выполняться в автосервисе. Эти функции распределили по работникам.

Оказалось, что их могут выполнять не 5 сотрудников, а 2. Например, мастер мог выполнять работу администратора и мастера цеха. Рабочее время мастера было загружено, он не торчал часами в курилке, а выполнял функции за 3 роли. При этом он получал зарплату выше рынка примерно на 30%. В результате у нас на приемке осталось 2 человека, а не 5, и ФОТ снизился до 50% от работ», – сказала Барно Турсунова.

«В схеме наличие клиентов не менее важно, чем налаженные процессы. Когда мы наладили все процессы внутри первого автосервиса, решили , что всему научились и можно двигаться дальше. Мы открыли еще 2 автосервиса. Тогда мы увидели, что клиентов нам не хватает и сервисы снова простаивают. Проявилось еще одно слабое звено – маркетинг. Количество клиентов оказалось недостаточным, чтобы обеспечить работой 3 автосервиса. Мы «провалились» в хорошие убытки сразу по всем трем площадкам.

Начали изучать, как привлечь клиентов через интернет, ходили на разные курсы и тренинги по интернет-маркетингу. Полученные знания сразу применяли на практике.

Наладили систему привлечения клиентов, лидогенерацию, автоматизировали, связывали с нашей CRM-системой.

Теперь клиенты в автосервис привлекаются с первого дня его открытия и постепенно их оборот растет. Например, автосервис «Вилгуд-Семеновская» принял в марте 2015 года в первый месяц работы 86 автомобилей, в следующем месяце– 230, а в третьем было уже 423 заезда», – рассказала Барно.

Отлаженная система на СТО позволяет обслуживать разное количество клиентов и наращивать прибыль.

Средний чек

«Если владелец автосервиса умеет работать с клиентами и хорошо контролирует своих сотрудников, он держит средний чек на высоком уровне. Стоит ему уйти из СТО, заняться другими делами, как чек падает, потому что в нем заинтересован собственник, а сотрудники нет. Они просто получают зарплату.

Когда автосервис переходит на систему Вилгуд, его средний чек вырастает с 3 до 10 тысяч.

Мы «вшили» показатели среднего чека в KPI сотрудников, они мотивированы на увеличение чека, от него зависит их зарплата.

Об этом подробнее напишем в следующем посте.

Обращайте внимание на 3 показателя, тогда ваш сервис выйдет на рентабельность 15-20%», – сказала Барно Турсунова.

Какие показатели важны для вашего бизнеса, делитесь в комментариях.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сколько можно заработать на сервисном бизнесе

Обслуживание оборудования дает поставщику прибавку в 10-15% от оборота, обеспеченного продажами. Методика оценки инвестиций в сервис от Максима Клемешова.

Тема развития сервиса как источника прибыли компании достаточно актуальна. Компании сокращают расходы, но сокращать их до бесконечности невозможно. Такая стратегия обречена на поражение. Многие понимают это и стараются найти «точки роста» для своего бизнеса. Сервис – первое, на что обращают внимание собственники компаний, и это неудивительно. Для компаний, имеющих большие обороты по продажам оборудования, но ранее отдававшим сервис «на откуп» региональным дилерам и сторонним организациям, в развитии сервиса есть большие перспективы. По моим наблюдениям и из консультаций с российскими и иностранными коллегами, оборот сервисного бизнеса в компаниях – производителях или крупных дилерах промышленного оборудования может составлять до 10-15% оборота от продаж. Но с учетом более высокой маржинальной прибыли (20-40%) по сравнению с продажами оборудования (обычно 5-15%), сервис может стать тем самым «спасательным кругом» в кризис и драйвером роста компании. И это без учета других преимуществ, которые обеспечивает для компании качественная сервисная организация: удержание ключевых клиентов и рост повторных продаж оборудования, «обратная связь» с клиентами и т.д.

Учитывая, что в предыдущие несколько лет сервис как бизнес большинству торговых компаний был неинтересен, у многих руководителей нет достаточного опыта построения сервисной стратегии. Первый вопрос, который при этом возникает – сколько можно заработать на сервисе и сколько надо для этого вложить? Как быстро вернутся инвестиции?

На первый вопрос я в принципе уже ответил. Оборот сервисной организации на рынке промышленного оборудования (В2В) и бытового оборудования (В2С) может составлять не менее 10-15% оборота от продаж оборудования. Сюда входят и оперативный сервис (выездные сервис-инженеры) и запасные части. Между оперативным сервисом и запчастями оборот, как правило, распределяется в пропорции 50/50 или 40/60. То есть, если оборот компании $10 млн, то оборот сервисного бизнеса может составить $1 млн, в том числе 400 тыс. – оперативный сервис и 600 тыс. запчасти. Маржинальная прибыль составит соответственно от 80 тыс. по оперативному сервису и от $120-240 тыс. по запасным частям. Если прибыль от продаж составляет, например, 5% ($500 тыс. в год), то дополнительные 200-300 тыс. могут значительно улучшить финансовое состояние компании.

На практике, конечно, не стоит ожидать, что получится ремонтировать и обслуживать все проданное оборудование, но если удастся занять 50-70% рынка (в зависимости от сложности оборудования и наличия преимуществ для официального сервиса), то прибавка для компании все равно будет весьма существенная. К тому же следует учитывать срок эксплуатации, возможно, что за «базу» для расчета следует брать не годовой оборот компании, а, например, оборот за два-три года. Часто есть оборудование, которое заказчику проще заменить новым, чем ремонтировать. Его нужно из расчетов исключить. Но если доля такого оборудования достаточно велика, конечно, нужно искать возможности для развития сервисного бизнеса.

Проблема часто заключается в неспособности руководителей сервисных служб изменить сложившиеся стереотипы и стандартные подходы. Тут, к сожалению, «универсальных рецептов» не существует, а бенчмаркинг, использование успешного опыта других сервисных компаний, необязательно работающих на том же рынке, по-прежнему воспринимается с большой долей скептицизма. Особенно если вы, как собственник или руководитель компании, будете пытаться донести свои идеи о сервисе как центре прибыли до наиболее распространенного в России типа сервис-менеджеров – этаких аксакалов, за много лет в компании выросших от механика до руководителя сервисной организации. Эти люди обычно хорошие специалисты, но не обладают опытом управления коммерческой организацией, и, к тому же, не заинтересованы в дополнительной ответственности за прибыльность сервиса. Будьте готовы встретиться со шквалом критики и доказательств (иногда вполне обоснованных) невозможности каких-либо изменений. Руководителю компании часто проще согласиться с такой ситуацией, чем продолжать искать варианты, иногда с риском потерять лицо (особенно актуально для компаний с жесткой вертикалью власти). Но, по моим наблюдениям, вероятность успеха проекта по развитию сервиса гораздо выше, когда им занимается непосредственно собственник или генеральный директор организации, самостоятельно готовит стратегию развития нового направления и отслеживает ключевые показатели.

Если компания продает дорогое и сложное в обслуживании промышленное оборудование, то лучше сделать более точный расчет на основе количества проданного и находящегося в эксплуатации оборудования (Installed Base). Считается средняя стоимость и количество ремонтов, стоимость технического обслуживания для каждой модели. Далее умножаем полученную величину на количество проданного оборудования, и получаем тот самый потенциальный рынок для сервисного бизнеса.

Если расчеты показывают, что развитие сервиса имеет хорошие перспективы, то следующее, что необходимо сделать – подготовить стратегию. Это процесс творческий, и, как уже говорилось, универсальных рецептов здесь не существует. Есть классическая модель, когда собственная сервисная служба компании развивается постепенно, по мере развития клиентской базы «конечных пользователей» оборудования. Определяется план по обороту на каждого сервис-инженера, по мере роста загрузки инженеров производится набор новых. При этом рост оборота по запчастям планируется в пропорции к росту продаж сервисных контрактов и росту оборота оперативного сервиса. Исходя из роста оборота по запчастям, планируется увеличение штата менеджеров по продажам запасных частей. Но такая модель не всегда применима и имеет определенные недостатки. Как минимум, попытка компании выйти на «конечных пользователей» оборудования может привести к конфликту с региональными дилерами, которые, вполне естественно, могут усмотреть здесь угрозу своему бизнесу. Поэтому в каждом случае решение индивидуально.

Что касается инвестиций в сервис, то их можно достаточно точно рассчитать. Когда есть понимание необходимого количества сотрудников сервиса (исходя из планов по обороту) и есть стратегия, можно посчитать и расходы. Обычно сначала делается расчет для оперативного сервиса. Оборот по каждому сотруднику проще всего посчитать, перемножив количество рабочих часов, стоимость часа (исходя из рынка и выбранной стратегии) и коэффициент загрузки (в иностранных компаниях – Utilization). Лучше делать расчет помесячно, учитывая сезонность. Загрузка оперативного сервиса в большинстве российских компаний не превышает 30-40%. При проведении мероприятий по повышению эффективности этот показатель может увеличиться до 60-70%. Но в первые месяцы (или даже в первый год) работы сервиса я бы не рекомендовал закладывать высокие показатели загрузки, если только у вас нет хорошего опыта оптимизации бизнес-процессов в сервисе, и вы с самого начала точно знаете, что нужно сделать. В противном случае, ваши планы могут сильно различаться с реальностью.

В моей практике сумма инвестиций в развитие сервисного бизнеса обычно была сравнительно небольшой по отношению к маржинальной прибыли компании (не более 20-30%). Вернуть вложенные средства получалось в течение 7-12 месяцев. Но здесь, конечно, многое зависит от рынка, конкуренции, опыта руководителя, и, как в любом стартап-проекте, от удачного стечения обстоятельств.

Приведенные в статье цифры и рекомендации основаны на моем личном опыте в развитии сервиса и разработке сервисных стратегий. Я не могу подтвердить их ссылками на какие-либо авторитетные источники и статистические исследования. Но, думаю, статья в целом может быть полезна руководителям компаний, планирующим развитие своего сервисного бизнеса.

Сервис или прибыльность: где место HR

Недавно мы провели блиц–опрос о ситуации с клиентооориентированностью в компаниях. Тема актуальная, кейсы wow–сервиса на слуху. С одной стороны, мы хотели понять, какие подразделения компании, по мнению респондентов, должны быть сфокусированы на сервисе и быть клиентоориентированными в первую очередь. С другой — понять, какие задачи в этих процессах может вести HR–отдел компании. На уровне идеи вроде все понимают — конкуренция и выживание бизнесов сейчас лежит не столько в уникальности, цене и привлечении, сколько в удержании клиентов, в качестве продукта и высоком уровне сервиса.

HR-специалисты рассказали о самых курьезных случаях отбора соискателей

Итоги опроса показали несколько смысловых разрывов. Притом что большинство респондентов указали на прямую связь между степенью внешней и внутренней клиентоориентированности и прибылью бизнеса, почти 60% отметили, что подразделения в их компаниях понимают сервис и клиентоориентированность по–разному.

Также большой разрыв между идеальной картинкой и реальностью респонденты чаще видят у линейных руководителей и фронт–офиса. То есть у сотрудников, которые либо постоянно взаимодействуют с клиентами, либо должны быть проводниками идеологии компании для коллег. Третье удивление было вызвано диссонансом в представлениях о роли HR–службы в развитии внутренней и внешней клиентоориентированности компании. С одной стороны, 96% респондентов считают, что HR–отдел вообще не должен заниматься этим направлением работы. С другой — более 50% респондентов ожидают от HR–отдела фокусировки на найме клиентоориентированных сотрудников, развития ценностей и культуры сервиса в организации, разработки мотивации и обучения, сфокусированных на росте клиентоориентированности бизнеса.

Складывается впечатление, что клиентоориентированный подход внедряется не системно и находится в «слепой зоне» управленческой стратегии. Очевидно, в настоящее время во многих бизнесах есть сложности в вопросах, кто, как и какими методами будет развивать клиентоориентированность как ценность компании. В идеале это направление должно быть частью культуры и рабочих процессов. Можно выделить как минимум четыре области, на которых важно сфокусироваться, развивая клиентоориентированность бизнеса: работа с внутренним персоналом, внешними клиентами, бизнес–процессами, ИТ–технологиями.

И, отвечая на вопрос, влияет ли HR на клиентский сервис или прибыльность, скажу: в этих областях экспертиза в HR, безусловно, необходима. Сервис делают люди, а сегодняшний рынок — рынок клиентского сервиса.

Автор — директор HeadHunter по Северо–Западному федеральному округу

Доход автосервиса: сколько прибыли приносит бизнес и как ее поднять

Прибыль бизнеса — главный показатель его востребованности. Рентабельность нового автосервиса в среднем составляет 25%, затем показатель может быть увеличен до 40 — 60%. Как этого добиться? Мы подскажем.

Из статьи вы узнаете, как обеспечить высокую прибыльность автосервиса. Мы собрали лучшие советы практиков. Их опыт в ваших руках.

Доход СТО: предварительные замечания

Оговорим несколько специфических условий работы СТО, которые влияют на заработок автосервиса.

Во-первых, сезонность. Показатель сезонности во многом формирует предложение автосервисов. Осенью и весной количество заказов возрастает в два раза. В центре внимания — работы по ремонту подвески, замена масла и антифриза. Шиномнтаж актуален только в этот период. Зимой высок спрос на кузовные работы.

Во-вторых, анализ целевой аудитории. В частные автосервисы обращаются владельцы поддержанных авто и машин с истекшей гарантией. Чтобы рассчитать, владельцы каких марок будут обращаться в сервис чаще, проанализируйте результаты продаж двух-трехлетней давности в Москве. Выявите наиболее популярные модели. В них найдите «слабые места», то есть детали, которые ломаются чаще всего. Это позволит сориентироваться при формировании актуального ассортимента услуг и запчастей.

Доля авто в столице все время растет. При этом в условиях падения спроса на новые машины почти на 30%, автомобилисты предпочитают приобретать поддержанные авто. Это и обеспечивает высокий трафик автосервисам.

Формируем основной доход автосервиса

Не секрет, что прибыль бизнеса связана с качеством предоставляемых услуг и их ассортиментом. Это простое правило на практике соблюдается далеко не всегда. Несмотря на количество автосервисов, большая часть предлагает некачественные услуги без гарантии. Поэтому, хотя рынок насыщен, качественного предложения фактически нет.

Базовая доходность автосервиса складывается из слесарных работ, кузовного ремонта, шиномонтажа и диагностики. Небольшие сервисы начинают свою деятельность со слесарного цеха. Со временем бизнес расширяется за счет реинвестирования прибыли.

Извлечение прибыли за счет системности

Перечень услуг может меняться в зависимости от сезона. Однако, чем шире возможности автосервиса, тем больше будет клиентская база. Мало оказывать различные услуги, важен комплексный подход к их выполнению. Казалось бы, тоже очевидная истина.

Системное предложение услуг позволит увеличить прибыль СТО. Клиент будет возвращаться в тот автосервис, где смогут выполнить все работы по ремонту авто.

Как это работает? К примеру, если у заказчика проблемы с электрикой, помимо ее ремонта целесообразно предложить компьютерную диагностику. Кузовные работы предполагают и рихтовку, и покраску.

Специализация автосервиса тоже влияет на прибыль

Опытные предприниматели советуют выбрать какую-либо специализацию для автосервиса. Это выделит бизнес среди прочих. Анализ рынка предложения поможет подобрать профиль, слабо представленный в выбранном районе.

Например, автосервис может оказывать срочный ремонт электрики, или ремонт ходовой на высокоточном оборудовании. На выделенные услуги снизьте стоимость, либо создайте уникальное предложение. За счет этого доход СТО возрастет.

Автосервис: дополнительный доход

Организация дополнительного дохода — важный момент в формировании прибыли СТО. Мы рассмотрим несколько наиболее популярных способов. Со временем дополнительный доход может вырасти в самостоятельный бизнес.

Продажа запасных частей и комплектующих

Открыть магазин запчастей несложно. Благодаря работе по системе дропшиппинг не обязательно хранить все детали у себя на складе. В наличии всегда должны быть ходовые товары и комплектующие. Под заказ можно наладить поставку редких или дорогостоящих деталей.

Актуально создание интернет-магазина с пунктом самовывоза на территории автосервиса. Повысит его популярность организация скидок для постоянных клиентов автосервиса.

Зона ожидания для клиентов

На свободной площади или участке земли часто организуют комфортную зону ожидания для посетителей. Здесь можно установить вендинговые автоматы или организовать небольшое кафе. Либо сдать площадь под кафетерий в аренду. В высокий сезон это позволит значительно увеличить средний доход автосервиса.

Хранение шин

Хранение шин для жителей многоквартирных домов — настоящая головная боль. Услуги по сезонному хранению на территории автосервиса решают эту проблему. К тому же, велика вероятность, что автовладельца в случае ремонта будет «тянуть» туда, где находится его добро.

Кадровая политика

Квалифицированные специалисты в автосервисах на вес золота. Это знают как автолюбители, так и предприниматели. Опытный специалист имеет свою постоянную клиентскую базу. Поэтому подбор кадров напрямую влияет на доход СТО.

Прежде чем набирать неопытных молодых сотрудников, которым можно платить меньше, стоит хорошо поразмыслить. Скорее всего, такая экономия негативно скажется на прибыли. Лучшее сочетание — опытный мастер и ученик. Заработная плата традиционно состоит из минимального оклада и процента, так заработок в автосервисе будет пропорционален выполненной работе.

Очевидные неочевидные истины

Казалось бы, всем известны перечисленные истины. При этом профессиональные автосервисы в Москве можно пересчитать по пальцам.

На правах рекламы. Напоминаем, что в нашем каталоге осуществляется продажа автосервисов от собственников в Москве и других городах России. Для многих предложений характерна высокая доходность. Информация о прибыльности и другие важные характеристики — в карточках готового бизнеса.

Чтобы бизнес стал успешным, необходимо организовать широкий спектр услуг:

  • Создайте комплексные и эксклюзивные предложения
  • циализируйтесь на каком-то виде работ, это сделает автосервис узнаваемым
  • Подбирайте мастеров, мотивируйте и контролируйте их

Дополнительные источники прибыли можно развить в отдельный бизнес. На основе вышесказанного осталось только заметить: сколько прибыли будет приносить автосервис — зависит от того, сколько сил вы в него вложите.

Сервис и прибыльность

Свой путь в бизнесе уроженцы Узбекистана супруги Шерзод и Барно Турсуновы начали в 2001 году с торговли обоями из контейнера на строительной ярмарке в Мытищах. Через два года они уже владели десятью точками на рынке, но вовремя заметили смену тренда — через дорогу началось строительство первого российского «Леруа Мерлен». Турсуновы переключились на оптовую торговлю отделочными материалами, создав компанию «Евродизайн». К концу десятилетия предприниматели решили сменить сферу деятельности. «Мы хотели начать бизнес, который было бы можно, во-первых, масштабировать, во-вторых, легко поделить с партнером, и, в-третьих, он должен был расти в кризис», — рассказывает РБК Барно Турсунова. В 2011 году супруги выкупили убыточный автосервис на «Автозаводской» и решили на его базе построить сеть из 100 точек под брендом «Вилгуд» по всей стране. «Мы изначально рассчитывали, что, если будет кризис, люди будут чинить старые машины», — объясняет целевую аудиторию Турсунова.

Все через кассу

В покупку работающего автосервиса (с оборудованием, 25 сотрудниками, поставщиками и клиентами) было вложено 18 млн руб. личных средств, вырученных от продажи доли в «Евродизайне». «Артмоторс» с ежемесячным оборотом около 3 млн руб. продавался как прибыльный. «Но когда мы начали вникать в подробности, выяснилось, что бизнес убыточен, — вспоминает предпринимательница. — Работа строилась так: одни сотрудники сидят на приемке: можешь принять клиента? — Могу. — Приходите послезавтра. Дальше никакого планирования не было». Большая часть работы записывалась на бумажке или передавалась устно, все это приводило к простоям, уходу клиентов и тому, что деньги клиентов шли мимо кассы.

Восемь месяцев понадобилось Турсуновым, чтобы сделать свой новый бизнес эффективным. В первую очередь они наняли программистов и стали внедрять управление всеми процессами в автосервисе через специальную программу: от первого звонка клиента до заключительного этапа по выдаче ему ключей. «Все звонки проходили только через телефон компании, а далее человек должен был передать клиента по цепочке», — объясняет Турсунова. Сотрудники не могли работать с клиентом вне IT-системы. Это сразу лишило персонал возможности оказывать услуги «частным образом», минуя кассу. По словам Турсуновой, благодаря этому уже весной 2012 года обороты автосервиса увеличились до 7 млн руб. в месяц.

Для повышения эффективности бизнес был разделен на два юрлица: одно оказывало услуги по кузовному ремонту, другое — слесарные. «Мы решили, что слесарные сервисы будем масштабировать», — рассказывает Турсунова. После того как первый автосервис на «Автозаводской» начал приносить стабильный доход, в ноябре 2012 года супруги открыли второй и третий сервисы — на «Петровско-Разумовской» и «Домодедовской». Как следует из ЕГРЮЛ, новые центры открывались на паритетных началах с Алексеем Крапивиным, одним из крупнейших акционеров московского Интерпрогрессбанка; он уже был партнером Турсуновых в компании «Евродизайн». Связаться с Крапивиным через банк и через его знакомых РБК не удалось.

«Вилгуд» в цифрах

28 автосервисов работает под брендом «Вилгуд»: 6 собственных и 22 по франшизе

Более 8 тыс. клиентов обслужили в «Вилгуд» в марте 2016 года

90% клиентов сервисов «Вилгуд» — частные лица

8 тыс. руб. — средний чек в автосервисах «Вилгуд»

4 млн руб. — средний ежемесячный оборот автосервиса «Вилгуд» в Москве

400 млн руб. — оборот сети по итогам 2015 года

Источник: данные компании

Открытие каждого нового центра обошлось предпринимателям в сумму около 5 млн руб., однако выход на самоокупаемость вместо планируемых 12 месяцев занял полтора года. За это время в каждое предприятие пришлось дополнительно инвестировать по 4 млн руб. «Эти деньги мы потратили на тестирование IT-системы и покупку дополнительного оборудования, — объясняет Турсунова. — Кроме того, часть денег ушла на привлечение клиентов».

Для решения проблемы Турсуновы стали совершенствовать созданную IT-систему. Для начала они постарались сделать так, чтобы клиенты не приезжали с улицы, а записывались заранее — таким образом мастер-консультант успевал бы подготовиться к их приходу (например, заказать запчасти). Это также позволяло бороться с простоями и очередями. Кроме того, такой подход позволял обезопасить владельцев от потери бизнеса. «Очень часто в автосервисах мастер-консультант становится владельцем всех отношений с клиентами, и если вдруг он захочет открыть свое дело, то просто уведет клиентов к себе, — рассказывает Турсунова. — Мы хотели, чтобы люди шли в «Вилгуд», а не к конкретному мастеру». Предварительная запись прикрепляет клиента к компании, а не к адресу, и в случае потери помещения автосервис не лишится клиентов. По словам Турсуновой, такой подход принес свои плоды: сейчас более 90% клиентов «Вилгуд» приезжают по предварительной записи, и когда в 2014 году первый автосервис переехал с «Автозаводской» на «Кантемировскую», это не привело к падению клиентского потока.

Для привлечения и удержания клиентов была разработана система клубных карт, приобретение которых позволяло клиенту получать определенный перечень услуг (например, замену масла или сход-развал) в течение года бесплатно.

Как работает IT-система в «Вилгуд»

Для работы с клиентами в автосервисах «Вилгуд» используется IT-платформа собственной разработки — Wilgood IS. С ее помощью контролируются все операции и этапы работы с клиентами. Процесс обслуживания клиента разбит на этапы, каждый из которых отмечается в системе: входящий звонок и согласование сроков визита, подготовка к визиту клиента, приемка автомобиля и составление заказ-наряда, выполнение ремонта и оказание услуг, контроль качества и подготовка автомобиля к выдаче, возврат автомобиля и расчет.

За выполнение каждого этапа отвечают конкретные сотрудники, которые за выполнение своих обязанностей получают баллы. Например, сотрудник call-центра получает несколько баллов за звонки потенциальным клиентам, а если ему удается собрать о клиенте первичную информацию (марку машины, указать проблемы автомобиля) и завести на него карточку в системе, то количество баллов увеличивается в четыре раза. «Мы говорим каждому сотруднику, что он получает зарплату не за должность, а за результаты работы, — объясняет Турсунова. — У каждого сотрудника 15–20 KPI, которые он должен выполнить». Механик получает баллы за каждый нормо-час работы, но, если он не выполняет работы в установленное время, баллы вычитаются (в случае задержки клиент получает компенсацию в 500 руб. за каждый час). «Если клиент вернулся через три месяца, то механик получает премиальные баллы, — рассказывает Турсунова. — Если по результатам опроса клиента выясняется, что он чем-то недоволен (например, ему не вернули замененные запчасти), то баллы вычитаются». По итогам месяца заработанные сотрудниками баллы конвертируются в премии или денежные потери. «Коэффициент конвертации зависит от результатов работы автосервиса в целом, поэтому отличается месяц от месяца», — объясняет Турсунова.

По окончании каждого этапа работы с клиентом сотрудник обязан передать клиента по цепочке: например, мастер-консультант с помощью системы выбирает наиболее подходящего механика в зависимости от его рейтинга, загруженности и типа автомобилей, с которыми он работает. Если же сотрудник не отмечает какое-либо действие в системе, дальнейшее обслуживание клиента становится невозможным. «Система довольно жесткая — при ее внедрении в новый автосервис до 70% сотрудников увольняются, зато те, кто остаются, остаются надолго», — говорит Барно Турсунова.

Экономика автосервиса

Барно Турсунова утверждает, что инвестиции в открытие автосервиса на шесть подъемников на площади 500 кв. м не превысят 5,5 млн руб. «Именно такая площадь оптимальна для бизнеса, — отмечает она. — Несколько автосервисов «Вилгуд» открыты в помещениях бывших дилерских центров площадью 1000 кв. м, но из-за этого эффективность бизнеса снижается, поскольку приходится платить за воздух». Почти половина расходов — это закупка оборудования. Первый месяц аренды вместе с обеспечительным платежом будет стоить в среднем около 400 тыс. руб. «Вилгуд» предпочитает экономить на аренде, размещая большинство своих сервисов в весьма труднодоступных местах. Около 150 тыс. руб., по ее словам, уйдет на вывеску. Турсунова рекомендует иметь свободные средства в размере 1 млн руб., чтобы финансировать бизнес на старте, пока он не выйдет на окупаемость.

На оплату труда сотрудников (с учетом налогов) в автосервисах «Вилгуд» в среднем уходит от 20 до 30% общей выручки (чем меньше выручка, тем больше доля). По словам Турсуновой, механик в «Вилгуд» получает 22% от стоимости произведенной им работы, а мастер-консультант — 10%. Другая крупная статья расходов — закупка запчастей. Их компания заказывает у оптовиков и продает с наценкой до 65%. Продажа запчастей по заказ-нарядам клиентов приносит половину выручки автосервису (но клиент имеет права принести свои запчасти для ремонта). Запчасти также продаются «на улицу» в магазине при автосервисе, что приносит еще 2–20% от выручки.

Постоянная расходная часть в сервисе включает аренду (в Москве и области — от 280 тыс. до 460 тыс. руб. в месяц), коммунальные платежи (40–80 тыс. руб.). «Арендная плата за помещение, например в Долгопрудном, составляет 400 тыс. руб. в месяц, но мы сдали его часть в субаренду автомойке за 120 тыс. руб. в месяц, — объясняет Турсунова. — Сейчас обеспечительный платеж составляет обычно предоплату за один месяц аренды». Около 10% от выручки все автосервисы (собственные и работающие по франшизе) отчисляют в управляющую компанию за маркетинг, услуги call-центра и контроля качества, а также роялти (3,5% от выручки). Для автосервиса в Москве точка безубыточности — это выручка 2 млн руб. в месяц, утверждает Турсунова. В среднем один автосервис «Вилгуд» сейчас выходит на этот уровень за два—три месяца, говорит предпринимательница. Средний оборот по сети — 4 млн руб. в месяц.

В «Вилгуд» утверждают, что при такой выручке автосервис способен зарабатывать до 600 тыс. руб. прибыли в месяц, то есть работать с 15% рентабельностью. Правда, за 2014 год по четырем собственным точкам Турсуновых, отчетность по которым РБК удалось обнаружить в системе «Контур.Фокус», рентабельность чистой прибыли составила около 3,5%: при суммарной выручке 107 млн руб. совокупная чистая прибыль составила всего 3,6 млн руб. Турсунова объясняет это тем, что показатели месяц к месяцу по каждой точке колеблются. «Кроме того, с первыми центрами мы долго мучились, отрабатывая на них технологии управления, с новыми все происходит быстрее», — говорит предпринимательница.

Покатились по России

На старте Турсуновы планировали самостоятельно открыть 100 автосервисов, но поняли, что это потребует больших инвестиций и много времени. Поэтому в 2014 году предприниматели запустили франшизу, основой которой является использование разработанной IT-системы. Несмотря на высокую стоимость (паушальный взнос составлял 1 млн руб.), сразу несколько человек выразили желание ее приобрести.

Первым франчайзи «Вилгуд» стал предприниматель Андрей Варнавский из Троицка. «У меня была цель выйти на стабильные показатели по прибыли, и я посчитал, что быстрее отобью затраты в 1 млн руб. на покупку франшизы, если смогу сглаживать фактор сезонности за счет удержания клиентов, — рассказал он РБК. — Благодаря IT-системе мне удалось заставить сотрудников выйти из зоны комфорта и начать работать с клиентами. Сейчас я вижу все ключевые показатели работы каждого мастера, а у сотрудников появился азарт в работе». По словам предпринимателя, выручка его автосервиса за три месяца работы по франшизе удвоилась. По итогам 2014 года, по данным системы «Контур.Фокус», автосервис Варнавского сработал с чистой прибылью 6,9 млн руб. при выручке 29 млн руб. В марте 2016 года Варнавский открыл четвертую точку под брендом «Вилгуд».

С момента запуска франшизы под брендом «Вилгуд»​ открылось 22 автосервиса: от Санкт-Петербурга до Хабаровска. Координирует работу сети специально созданная компания, которая занимается маркетингом, отвечает за услуги call-центра и контроля качества. «Отдельный автосервис не может себе позволить полноценный отдел развития, и мы решили его сделать централизованным», — объясняет Турсунова. Все эти услуги для автосервисов сети «Вилгуд» платные: по итогам каждого месяца УК выставляет им счет за привлеченных клиентов, по факту закрытия заказ-наряда. Кроме того, УК договаривается с поставщиками запчастей о скидках и создании запасов на их стороне, чтобы минимизировать неликвид на собственном складе. «С поставщиками у нас договоренность, что мы можем вернуть запчасти им», — рассказывает предпринимательница.

По словам Турсуновой, сейчас спрос на франшизу «Вилгуд» не снижается, несмотря на высокий входной порог. По ее словам, в последний год в компании не только не упало количество клиентов, но из-за подорожания запчастей даже не снизился средний чек, несмотря на то что общее количество входящих в него работ уменьшилось. Сейчас он по-прежнему составляет около 10 тыс. руб. по Москве и 8 тыс. руб. в среднем по России. «К нам обращаются владельцы автосервисов, у которых нет клиентов, снижается чек, — объясняет Турсунова. — Мы помогаем это подтянуть».

Прибыльность сайтов и сервисов

Эта статья будет полезна всем, кто хочет сделать собственный бизнес на веб-сайтах и сервисах. Здесь приведены примеры прибыльности и средней посещаемости сайтов через год работы. Основная цель статьи — дать приблизительное представление о сложности развития проектов для тех, кто задумал сделать свой первый стартап.

Статья предполагает, что читатель уже немного углубился в тематику прибыльности iT проектов и представляет с чего и как можно заработать.

Наверняка вы слышали от знакомых истории о том, что они со своих сайтов без труда зарабатывают одну среднюю зарплату вашей страны (далее по тексту з/п*). При этом возраст сайта исчисляется неделями, а опыт создания подобных проектов у вашего знакомого стремится к нулю.

Именно с такой ситуации я начал заниматься сайтами и сервисами. Прочитав пару десятков форумов, обнаружил, что на веб-сайтах можно хорошо заработать. Вдобавок мне понравилась тематика автоматизации процессов и идея созидания сервисов для большого количества людей. А комментарии на форумах сулили доходы уровня «1 посетитель приносит ровно 1 рубль».

Проработав уже 7 лет, могу сказать, что истории про сказочное богатство — это неправда. Возможно, когда-то давно в интернете были сверхвысокие выплаты с контекстной рекламы, но их уже нет. Возможно, когда-то давно сайты легко преодолевали отметку 100 посетителей в день через пару недель после создания. Но сейчас никакого взрывного роста и сверхприбылей уже нет. Конечно, есть вероятность попасть в золотой процент и сделать супер-популярный ресурс. Но эта вероятность стремится к нулю.

Далее буду описывать только два вида сайтов, на которых можно заработать. Первый — контентные сайты. Как следует из названия, посетители приходят на такие сайты для получения контента (текст, картинки, видео, аудио). Обычно на таких сайтах основной источник доходов — это реклама (зачастую контекстная реклама от Google/Yandex). Намного реже контентные сайты зарабатывают на платном доступе к закрытым разделам. Второй вид сайтов — это сервисы. К примеру, сайт-сервис для генерации доменных имён, сервис SEO-анализатор страниц и т. п. Такие сайты могут брать плату за использование. Сайты магазинов рассматривать отдельно не буду, потому что на старте к ним применимо всё, что будет сказано о сайтах-сервисах. И редко кто делает интернет магазин в качестве своего первого стартапа.

Рассмотрим утверждения по порядку:

  1. Сайт с посещаемостью 100 человек в день — это большой сайт.
  2. Контентные сайты не приносят дохода.
  3. Невозможно сделать дешёвый стартап.
  4. Делай сам, чтобы сэкономить.

Каждый из этих пунктов пропитан суровой действительностью, проверенной экспериментально.

Сайт с посещаемостью 100 человек в день — это большой сайт

Чтобы контентный сайт дорос до уровня 100 посетителей в день, требуется минимум 1 год работы по его наполнению с темпом от 4 до 6 новых статей в неделю.

Посещаемость сайта зависит от тематики. Если сделать блог с тематикой «сборная солянка», то сайт наберёт свою сотню только через 2-3 года. Выбор популярной тематики уменьшит это время до 1-2 лет.

Чтобы всё не казалось столь мрачным, скажу, что есть способ сделать контентный сайт с взрывной популярностью. Необходимо только попасть в тренд и надеяться на отсутствие конкурентов (но это фантастика). К примеру, можно сделать региональный фан сайт популярной новоиспечённой видео игры. Фанатов будет много, сайт быстро преодолеет планку в 100 посетителей в день. Это может произойти за считанные недели-месяцы из-за того, что ещё нет конкурентов. Но этот способ работал до 2010 года. А сейчас есть целая армия сайтоделов, которые гоняются за трендами. Да и признайтесь себе честно, делать сайт неинтересной для вас тематики только ради денег — это скучно.

Посещаемость сайтов-сервисов растёт почти на порядок хуже, чем у блогов из-за отсутствия контента, потому что поисковым машинам не за что зацепиться — мало слов на сайте. А 80% посетителей на контентных сайтах приходят именно с поисковых систем. Поэтому сайты-сервисы предполагают постоянные денежные вливания в рекламу и надежду на органическое распространение ссылок на сервис.

Контентные сайты не приносят дохода

Из-за низкой посещаемости сайтов и вялого роста не стоит надеяться на доход в первые 2-3 года жизни сайта. Даже посещаемость в 500 человек в день не даст какой-либо суммы прибыли (вы даже пирожок купить не сможете на эту месячную прибыль).

Мой самый популярный проект принимает 4 тысячи уникальных пользователей в день. За 6 лет работы он заработал на контекстной рекламе чуть меньше половины 1 з/п. Стоит упомянуть, что я не старался загрузить сайт рекламой. Внешний вид всё-таки важнее, чем доход.

Сопоставимый с 1 з/п доход с контентных сайтов сейчас начинается с посещаемости 25 тысяч человек в день. А чтобы дорасти до таких показателей нужно много-много лет работы, тысячи статей и реклама. Либо быть чертовски удачливым.

Невозможно сделать дешёвый стартап

Из жизни. Однажды знакомый решил сделать онлайн сервис в качестве своего первого стартапа. Через несколько месяцев после запуска спросил у меня сколько стоит «раскрутка» подобного проекта. Я решил не травмировать его и назвал урезанную в 2 раза сумму. Сказал, что ему надо будет заплатить за рекламу примерно 10-12 з/п. И этого хватит, чтобы только чуть-чуть прощупать рынок. Но лживое смягчение суровой действительности не помогло. Через несколько дней знакомый закрыл стартап и даже удалил свой личный аккаунт из социальной сети.

На сегодняшний день бюджет на рекламу стартапа должен быть в несколько раз больше, чем бюджет на разработку. И этой рекламы хватит только на оценку прибыльности стартапа, чтобы привлечь первых клиентов и чтобы понять время окупаемости.

У меня есть стартап, в котором вся прибыль приходит только от B2B (бизнес для бизнеса) взаимодействия. В этом стартапе стоимость привлечения одного клиента равна 1 з/п. Готовы ли вы потратить 1 среднюю месячную заработную плату только на привлечение одного клиента? А по-другому никак не получится раскрутить стартап.

Подсказка. Если думаете, что затраты на рекламу слишком велики, то всегда можно сравнить с доходностью от другого бизнеса. К примеру, если будете сдавать в аренду коммерческую недвижимость, то её стоимость в самом лучшем случае окупится примерно через 8 лет. Если затраты на рекламу вашего iT бизнеса отобьются быстрее, чем за 8 лет, то такой стартап вполне имеет шансы на существование.

Делай сам, чтобы сэкономить

Если у вас совсем нет опыта создания сайтов/сервисов, то:

  1. Перейдите на сайт с вакансиями и кандидатами.
  2. Найдите программиста для проекта.
  3. Посмотрите стоимость его работы.
  4. Закройте сайт и попробуйте сохранить самообладание.

Зарплата программистов среднего уровня в 3 раза выше, чем средняя зарплата по стране. Возможно ли нанять такого? Для большинства стартапов это абсолютно нереально. Потому что все деньги уйдут только на одного работника, а на рекламу ничего не останется. Как писал ранее: «Рекламный бюджет должен быть в несколько раз больше, чем стоимость разработки стартапа».

Чтобы дать жизнь своему стартапу, вы должны быть программистом. Дизайн и вёрстку можно заказать на стороне. Но программирование отнимает большую часть бюджета, поэтому нет альтернативы.

Когда только начинал заниматься сайтами, то не мог найти правдивую информацию об уровне посещаемости и доходе. Поэтому принял за чистую монету высказывания на форумах и был крайне разочарован результатами. Надеюсь, эта статья поможет новичкам оценить бюджет, время и силы для старта своего дела.

Благодарю всех, кто дочитал статью до конца. Пожалуйста, напишите в комментариях сколько вы зарабатываете в месяц на своих сайтах в формате: «контентный сайт/онлайн сервис — количество посетителей в день — прибыль в месяц, выраженная в количестве з/п». Можно написать про несколько сайтов/сервисов. Начну первым:

Контентный сайт — 250 посетителей в день — прибыль 0.0005 з/п в месяц
Контентный сайт — 4 000 посетителей в день — прибыль 0.002 з/п в месяц
Онлайн сервис — 160 посетителей в день — прибыль 0.015 з/п в месяц

* Решил измерять доходность в средней заработной плате по стране, чтобы не быть привязанным к валюте. Надеюсь, это продлит время актуальности примеров из статьи.
На 2019 год 1 з/п в РФ составляет примерно 39 000 рублей согласно статистике от РОССТАТ

Автобизнес: как открыть СТО. Бизнес-план СТО: расчет рентабельности, документы и необходимое оборудование

Из года в год количество автомобилей на дорогах лишь растет, армия автомобилистов ширится, следовательно, возрастает потребность в услугах по качественному техническому обслуживанию машин.

Поэтому если вы задумались над тем, как открыть СТО, и будет ли данный бизнес приносить вам доход, то внимательно оцените свои финансовые возможности, проанализируйте ситуацию на данном рынке и набросайте бизнес-план будущего предприятия. Конечно, сейчас открывается очень много станций техобслуживания, но и количество желающих быстро отремонтировать свое авто не уменьшается, наоборот, оно постоянно растет.

Определяемся с видом предприятия

А теперь давайте подумаем, какую именно мастерскую вы сможете потянуть.

Первый вариант – это крупное предприятие, часто являющееся авторизованным сервисом определенного производителя. Здесь вам необходимо будет связаться с известным брендом и оформить франшизу, то есть вы начнете работать от имени узнаваемой марки, что привлечет к вам клиентов, привыкшим доверять зарекомендовавшей себя крупной компании. Такой способ требует солидных финансовых вливаний. Кроме того, вы должны доказать, что сможете поддерживать те сервисные требования, которые утверждены держателем бренда.

Второй вариант того, как открыть СТО, обойдется вам дешевле. Вы просто открываете средних размеров предприятие, которое бы удовлетворяло основные потребности клиентов в обслуживании: ремонт, покраска, шиномонтаж, мойка. Возможна организация небольшой зоны отдыха для клиентов.

Совсем скромный и по вложениям, и по сервису вид мастерской – это небольшая станция, владелец которой является и мастером.

Оформляем документы

Определившись с масштабом будущей компании, подумайте над тем, какую организационную форму вы выберете для своего СТО. Документы готовьте согласно этим условиям.

Для крохотной станции вполне сгодится статус ИП – индивидуальный предприниматель. А вот более крупный бизнес лучше оформить как общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Пока регистрируете свое дело, сразу же вставайте на учет в налоговой инспекции. Выбирая режим налогообложения, неплохо было бы получить квалифицированный совет от специалистов.

Не имея определенного опыта, сложно сходу понять, что выгоднее: патент, упрощенка или ЕНВД (тем более, что данная форма применима не ко всем регионам).

Найдите время и обзаведитесь необходимыми лицензиями на проведение техобслуживания, выполнение смазочных и заправочных работ, диагностики.

Контролирующие органы

СТО как бизнес, связанный с различными техногенными рисками, требует соответствующего контроля со стороны служб, отвечающих за безопасность. Вам придется заручиться разрешением со стороны санитарной инспекции, которая проверяет соблюдение основных гигиенических стандартов, и договориться с пожарниками, которые выдадут свои предписания относительно техники противопожарной безопасности.

Да и вам будет гораздо спокойнее, если на вашем предприятии будут в полной мере соблюдаться меры по охране труда. Это куда дешевле, чем выплаты в случае получения вашими сотрудниками травм.

Местоположение

Перед тем как открыть СТО, нужно согласовать с муниципальными властями вопрос аренды земли. Вряд ли вам будет позволено обосноваться в жилом помещении или общественном здании. Обычно под подобные предприятия либо приходится переоборудовать старые производственные помещения, либо брать в аренду (приобретать в собственность) земельный участок и возводить на нем здание с нуля. Подбирая себе место, старайтесь уцепиться за то, которое находится неподалеку от ведущих магистралей. Чем оживленнее, тем лучше. Так вы сразу же заполучите себе клиентов.

Конечно, масштабы вашей деятельности определять только вам: согласно им вы будете рассчитывать необходимые площади. Вам придется выделить несколько обязательных зон.

Во-первых, это производственно-ремонтный участок. Во-вторых, административная часть: место руководителя, обеденная зона, медицинский пункт, душевая и туалет. В-третьих, вам следует отделить зону приема клиентов. Здесь нужно найти местечко для оформления документов и заказов. Если вы решили заодно торговать запчастями, то тут же могут быть выставлены стеллажи с продукцией.

Кроме того, вам понадобится небольшое складское помещение, где бы вы могли держать необходимые материалы, инвентарь, шины, жидкости, инструменты. Не обойтись и без вспомогательных технологических секций (трансформаторное, отопительное оборудование, насосные, компрессорные, вентиляция и система кондиционирования).

Да и об организации парковки придется позаботиться.

Устанавливаем оборудование

Итак, начало положено. Есть место и помещение. Теперь необходимо приобрести оборудование, чтобы проводить полноценное обслуживание автомобиля.

Что входит в минимальный набор:

  • пост с подъемником (есть модели, рассчитанные на малую грузоподъемность, а есть и такие, что вполне потянут вес до 4 тонн);
  • стенд развала-схождения;
  • воздушный компрессор;
  • диагностический сканер;
  • вытяжка;
  • трансмиссионная стойка, домкраты, траверсы.

Ну и те механизмы и автоматика, что могут понадобиться для оказания тех или иных услуг по ремонту, покраске и техническому сервису.

Инструменты для автосервиса

Список инструментов, которые нужно будет приобрести, гораздо обширнее. Здесь и приспособления для замены резинотехнических изделий, навесного оборудования, ремней ГРМ.

Для шиномонтажа, ремонта электрооборудования, двигателя, КПП и систем питания и выхлопа необходимы стенды, ключи, отвертки, станки, паяльное оборудование, дрели и многое другое. Работы с подвеской потребуют установки слесарных тисков, стоек, покупки угловой шлифмашинки (болгарки).

В отличие от основного оборудования инструмент подлежит частой замене. Не стоит экономить ни та том, ни на другом. Разумнее сразу наладить контакты с добросовестным поставщиком, который гарантирует качество и сервисное обслуживание сложных агрегатов.

Техническое оснащение подбирайте согласно тем видам работ, что намерены осуществлять, инструменты для автосервиса комплектуйте по количеству мастеров. Вы же не хотите, чтобы у вас появлялись простои каждый раз, когда у одного из сотрудников нет под рукой нужного ему для выполнения той или иной операции инструмента?

Перечень услуг

В зависимости от масштабов будущего предприятия определяется и список оказываемых клиентам услуг. Под каждым видом услуг подразумевается ряд технологических операций.

При планировании своей деятельности лучше всего составить подробные технические карты. Так вы поймете, какие специалисты вам нужны, и ещё раз пересмотрите оснащенность вашего сервиса.

Обслуживание автомобиля включает процессы по его предпродажной подготовке, мойке, тюнингу, ремонту, диагностике, регулировке.

Теперь чуть подробнее о каждом из процессов.

Предпродажная подготовка является на сегодняшний день весьма востребованной услугой, приносящей стабильный доход. Она состоит из работ, направленных на то, чтобы выявить и устранить внешние и внутренние дефекты автомобиля, которые могут значительно снизить его рыночную стоимость.

Диагностика может выступать как отдельный сервис или проводиться при предпродажной подготовке. Неплохо в идеале производить послеремонтную диагностику. Это позволит отслеживать качество исполненных работ.

К категории ремонтных работ относятся операции по замене, снятию и регулировке узлов, деталей, агрегатов автомобиля. Речь может идти о разборке-сборке двигателя, мостов, коробки передач, регулировке электрооборудования, замене радиаторов, топливных насосов, систем впрыска и так далее.

Смена колес, конечно, характеризуется сезонностью, но все же стоит выделить место под шиномонтаж. Не следует упускать свою выгоду.

Заранее определитесь, будете ли вы браться за восстановление кузова авто. Дело в том, что от вас в этом случае потребуется выделить отдельное помещение, где бы можно было осуществлять покрасочные работы. Плюс необходимо приобрести сушильное и сварочное оборудование.

Кроме того, не игнорируйте оказание небольших услуг, типа установки сигнализации и автоакустики. Хорошо продается комплексное сервисное обслуживание: смазка и заправка основных агрегатов, регулировка геометрии колес, фар, тормозов, систем зажигания, замена масла в двигателе.

Дополнительный сервис

Не забудьте про ряд сопутствующих услуг, которые будут работать на удержание клиента.

К примеру, займитесь продажей запасных частей, узлов и агрегатов. Вы избавите тем самым своих клиентов от необходимости лихорадочно искать нужные детали, которые вышли из строя. Вы сами диагностируете неполадки, тут же предлагая приобрести новую запчасть, которую квалифицированный мастер поставит на её законное место.

Заодно можно предлагать покупку или заказ различных аксессуаров, начиная от акустических систем до автосигнализации.

Подумайте и о том, чем занять своих клиентов, которые томятся в ожидании. Им можно предложить услуги небольшого кафе, организовать Wi-Fi зону, поставить парочку массажных кресел. Не лишними будут услуги автострахования, приема платежей. Эти «опции» можно освоить позднее, а можно заложить их в бизнес-план заранее, перед тем как открыть СТО.

Подбираем персонал

Без хорошей команды успеха не достигнуть. Даже на скромном пункте, где оказывается очень ограниченный спектр услуг, лучше работать с напарником. Да, вы можете быть специалистом экстра-класса, но вряд ли вы справитесь в одиночку и с управлением вашим бизнесом, и с ремонтом, и с приемкой заказов.

А ещё вы будете вынуждены разрываться между клиентами и поставщиками, общаться с налоговой и контролирующими органами, поэтому лучше обзавестись ещё одним мастером.

Для автосервиса с полным набором услуг потребуется сформировать штат сотрудников: несколько механиков, электрик, моторист. Лично опросите кандидатов, выясните их опыт, квалификацию, умение работать на специальном оборудовании.

Если планируете заняться дополнительными услугами, подумайте о персонале для своей торговой точки, кафе, стола заказов.

Продвигаем свой сервис

Даже если вы открылись в самом оживленном месте, у вас отличные мастера и вы предлагаете услуги высокого класса, без рекламы вам не обойтись. Вы должны заявить о себе, привлечь к себе клиентов. Разработайте узнаваемый логотип, закажите для персонала спецодежду с фирменной символикой.

Раздавайте на заправках и в торговых центрах свои визитки и флаеры. Продумайте систему скидок, периодически балуйте клиентов акциями. Хорошие результаты дает запуск бонусной программы. Для постоянных клиентов вы можете оказывать бесплатно некоторые мелкие услуги. Например, диагностика плюс замена масла в двигателе. Добрая молва о вас будет распространяться, прибавляя вам клиентов.

А стоит ли вкладываться, или рентабельность автосервиса

Понятно, что запуск своего автобизнеса не обходится без серьезных капиталовложений. А стоит ли дело того? Выгоден ли автосервис?

Конечно, здесь очень многое зависит от местоположения, объема оказываемых услуг, их качества, мастерства персонала, грамотной рекламы. При благоприятном раскладе прогнозируемый срок окупаемости составляет примерно два или три года. Это если у вас будет хорошая загруженность заказами, вы будете обеспечены постоянной клиентурой и не станете держать на предприятии «халтурщиков». Плохие ремонтники создадут вам отрицательную репутацию. Лучше постарайтесь заполучить в штат грамотных специалистов, тогда и нареканий на качество услуг не возникнет.

Добиться увеличения прибыли можно лишь постоянно совершенствуя предлагаемый спектр услуг. Необходимо строго следить за их качеством, привлекать новых посетителей, увеличивать обороты.

Гаражный сервис

Если вы понимаете, что пока вам не дотянуть даже до открытия скромной технической станции, но желание заняться этим бизнесом есть, подумайте о скромном старте, который потребует от вас минимального финансового вклада. Вам потребуются некоторые знания о том, как открыть шиномонтаж в гараже. Для этого вам даже не нужны лицензии или разрешения. Достаточно пройти регистрацию как ИП и довольствоваться упрощенной системой налогообложения.

Со временем спектр услуг можно потихоньку расширять, вкладывать появляющуюся прибыль в дальнейшее свое развитие и в результате дорасти до полноценного СТО.

Сервис и прибыльность

Прибыль — обязательное условие работы любого предприятия.

Вы хотите увеличить прибыль. Но задача в ежедневнике «повысить прибыль» останется просто лозунгом, потому что она неочевидная. Вот запись оплатить счет или купить инструменты проста и понятна. На прибыль вашего автосервиса влияют более сотни разных факторов. Первым делом необходимо понять, на каком из фронтов у вас проблемы.

Эта статья покажет, по каким направлениям можно прикладывать усилия, чтобы увеличить прибыль в автосервисе и любом другом автобизнесе, повысить её стабильность. Более подробно каждый из факторов вы сможете найти в следующих статьях.

Количество клиентов

Прибыль приносят вам клиенты. Чем больше клиентов знают о вас, тем выше шансы на то, что загрузка вашего автосервиса будет полной. Соответственно, первый показатель, который напрямую влияет на прибыль и который нужно измерять — количество клиентов.

Средняя частота обращений

Периодически автомобиль требует к себе внимания владельца. В зависимости от марки, возраста автомобиля, манеры вождения и других факторов это, как показывает учет услуг автосервисов, может быть 2 или 20 раз в год. В любом случае вам хочется, чтобы при мысли о ремонте или обслуживании автомобиля клиент вспоминал бы о вас, а не о конкурентах. Именно от ваших действий (а иногда и от бездействия) будет зависеть сколько раз в год клиент обратится к вам.

Не каждое обращение заканчивается заказ-нарядом или продажей запчастей. И еще полбеды, если вы отказали клиенту из-за того, что у вас все посты расписаны на месяц вперед. Часто автосервис упускает клиента, а автомагазин — прибыль из-за неправильного общения сотрудников, неэффективной работы ремонтной зоны, а нередко просто из-за неподнятной вовремя трубки телефона. Работа на повышение конверсии — один из эффективных путей увеличения прибыли автосервиса. Он не требует серьезных вложений средств, а по отдаче может дать даже двукратное увеличение выручки и прибыли.

Если перемножить количество клиентов на среднюю частоту их обращений за последний год и на конверсию, вы получите количество заказ-нарядов за этот год.

Средний чек

Иногда один и тот же клиент, в один и тот же момент может оставить в кассе и 500 рублей и 15 тысяч. И речь вовсе не о том, что клиента могут «развести» на ненужные ему работы. Часто автосервисы делают только то, о чем напрямую попросил клиент. Обычная проверка лампочек и дворников при минимальных трудозатратах может заметно увеличить средний чек.

При перемножении количества сделок на средний чек мы получим выручку, то есть сколько всего денег мы получили от клиентов (хотя если точнее, на какую сумму мы оказали услуг и продали товаров).

Даже многомиллионная выручка может быть бессмысленной для автосервиса, если отдавать товары клиенту без наценки, по той же цене, по которой мы взяли их у поставщика или брать с клиента за работы ту же сумму, которую мы заплатим слесарю. С другой стороны, если наценка будет слишком высокой, пострадает конверсия, а в долгой перспективе и число обращений, так как клиенты будут считать ваш автосервис слишком дорогим. На наценку можно влиять с двух сторон: через входные цены и через цены клиента.

Выручка, помноженная на наценку даст вам значение грязной или маржинальной прибыли.

В работе любого предприятия есть затраты, которые нельзя отнести к конкретному заказ-наряду или продаже. Некоторые затраты у автосервиса будут даже если ни один сотрудник не будет выходить на работу. Вычтите из грязной прибыли затраты и вы получите чистую прибыль.

Именно чистую прибыль может расходовать владелец автосервиса — на дивиденды или на инвестиции в расширение бизнеса: покупку нового оборудования, строительство нового автосервиса, расширение склада.

Подробности: как увеличить прибыль автосервиса

Итак, прибыль можно разложить на шесть основных факторов:

  • количество клиентов
  • средняя частота обращений клиента в автосервис — сколько раз в год клиент звонит или заезжает к вам
  • конверсия — умение сотрудников и предприятия в целом превратить обращение в заказ-наряд или продажу
  • средний чек — сколько обычно оставляют клиенты за один заказ-наряд или продажу
  • наценка — доля вашей прибыли в принесенных клиентами деньгах
  • затраты — аренда, оклады сотрудников, налоги, сотовая связь, интернет и другие затраты

Точно по такому же принципу каждый из этих факторов можно разложить еще на несколько составляющих.

Какие бы изменения в работе автосервиса вы не делали, вы в итоге хотите либо повысить прибыль, либо добиться стабильности получения этой прибыли, либо освободить личное время, обеспечив при этом достаточную прибыль.

На этом сайте мы собрали описание более 100 факторов, которые влияют на размер прибыли, на стабильность её получения и на время, которое вам необходимо тратить для поддержания работы предприятия. (Кликните на схеме, чтобы увидеть план более подробно).

Посмотрите наш видеоурок по прибыли автосервиса

Сервис или прибыльность: где место HR

Недавно мы провели блиц–опрос о ситуации с клиентооориентированностью в компаниях. Тема актуальная, кейсы wow–сервиса на слуху. С одной стороны, мы хотели понять, какие подразделения компании, по мнению респондентов, должны быть сфокусированы на сервисе и быть клиентоориентированными в первую очередь. С другой — понять, какие задачи в этих процессах может вести HR–отдел компании. На уровне идеи вроде все понимают — конкуренция и выживание бизнесов сейчас лежит не столько в уникальности, цене и привлечении, сколько в удержании клиентов, в качестве продукта и высоком уровне сервиса.

HR-специалисты рассказали о самых курьезных случаях отбора соискателей

Итоги опроса показали несколько смысловых разрывов. Притом что большинство респондентов указали на прямую связь между степенью внешней и внутренней клиентоориентированности и прибылью бизнеса, почти 60% отметили, что подразделения в их компаниях понимают сервис и клиентоориентированность по–разному.

Также большой разрыв между идеальной картинкой и реальностью респонденты чаще видят у линейных руководителей и фронт–офиса. То есть у сотрудников, которые либо постоянно взаимодействуют с клиентами, либо должны быть проводниками идеологии компании для коллег. Третье удивление было вызвано диссонансом в представлениях о роли HR–службы в развитии внутренней и внешней клиентоориентированности компании. С одной стороны, 96% респондентов считают, что HR–отдел вообще не должен заниматься этим направлением работы. С другой — более 50% респондентов ожидают от HR–отдела фокусировки на найме клиентоориентированных сотрудников, развития ценностей и культуры сервиса в организации, разработки мотивации и обучения, сфокусированных на росте клиентоориентированности бизнеса.

Складывается впечатление, что клиентоориентированный подход внедряется не системно и находится в «слепой зоне» управленческой стратегии. Очевидно, в настоящее время во многих бизнесах есть сложности в вопросах, кто, как и какими методами будет развивать клиентоориентированность как ценность компании. В идеале это направление должно быть частью культуры и рабочих процессов. Можно выделить как минимум четыре области, на которых важно сфокусироваться, развивая клиентоориентированность бизнеса: работа с внутренним персоналом, внешними клиентами, бизнес–процессами, ИТ–технологиями.

И, отвечая на вопрос, влияет ли HR на клиентский сервис или прибыльность, скажу: в этих областях экспертиза в HR, безусловно, необходима. Сервис делают люди, а сегодняшний рынок — рынок клиентского сервиса.

Автор — директор HeadHunter по Северо–Западному федеральному округу

Ссылка на основную публикацию