Сервис как эффективная бизнес-стратегия

Гостинично-развлекательный комплекс «Bomond»

Мы приглашаем Вас совершить путешествие и познакомиться с «Бомондом»!

Главная Полезная информация Обслуживание как эффективная бизнес-стратегия ресторатора

Обслуживание как эффективная бизнес-стратегия ресторатора

Парадоксально, но сервис нечасто входит в приоритеты владельцев предприятий питания. В значительной степени вину за это следует возлагать на бытующее мнение, будто существующая культура потребления находится на столь низком уровне, что гости заведения практически не отличают хорошее обслуживание от плохого. «Лишь бы не было войны» — переложенное на наш ресторанный язык. То есть, гость, по мнению некоторых рестораторов, заслуживает, конечно же, комфорта, но в самом малозатратном для заведения количестве: его надо обслужить быстро и… (и никакого «и», типа, хватит с него). Впрочем, сами рестораторы списывают ответственность за распространение данной плачевной схемы на недостаточные навыки наемного менеджмента, — скажем, управляющего или директора, которые, по мнению владельцев, должны научить персонал контактной зоны достойному обслуживанию. У наемного менеджмента, в свою очередь, до этого не доходят руки (или тоже отсутствуют необходимые знания-умения-навыки).

Впрочем, есть еще один аспект, в виду которого сервис до сих пор не стал краеугольным камнем в ресторанном бизнесе. Этот аспект — акцент на краткосрочных выгодах в ущерб долгосрочным преимуществам. Подчас в заведении все подчинено операционной работе, и на стратегическое планирование тотально не хватает ни сил, ни времени, ни финансов. Хотя, как раз с финансами все понятно — видите ли, это замкнутый круг, если стратегическому планированию не уделять времени, финансов как раз и не будет… С другой стороны, менеджмент винить в этом сложно: когда вас оценивают по недельным и месячным отчетам, именно их показатели вы будете ставить во главу угла.

Даже если на рекламных модулях и баннерах красуются порядком набившие оскомину слоганы «Все для гостя», «Мы любим наших гостей», «Гость всегда прав», к сожалению, на деле все может происходить иначе, и к еще большему сожалению, посетители вашего заведения очень быстро в этом убедятся. Хороший сервис — это нечто другое, нежели обещание комфорта, начертанное графически. Для того, чтобы посетители кафе или ресторана почувствовали гостеприимное отношение к себе, вы должны приложить немало сил. В частности — разработать долгосрочный план обслуживания гостей. Начните с профессиональной оценки уровня сервиса в заведении. Для этого составьте список критериев, по которым будете оценивать (проведите SWOT-анализ). Если затрудняетесь, как это сделать, привлеките внешнего специалиста. Данная оценка крайне важна, практически также, как диагностика пациента, собирающегося начать лечение.

Выявите основные проблемы, проанализируйте мнения гостей, касательно уровня предоставляемого сервиса, разработайте (или переработайте) стандарты обслуживания, определите цели и средства их достижения. Собственно, это и будет ваш сервисный план, эффективная бизнес-стратегия по увеличению выручки путем улучшения удовлетворенности потребителей. Такой план — если его, конечно, грамотно осуществить — настоящая находка для кафе или ресторана в эпоху возрастающей конкуренции между предприятиями индустрии гостеприимства. Помните, что самые успешные компании делают ставку именно на сервис, а не на счастливые часы, скидки во время бизнес-ланча и прочие дисконтные программы, каждая из которых может и дает нового покупателя, но не делает из него постоянного гостя. Уберите дисконт, и посетитель, привлеченный им, исчезнет из вашего заведения. Сервис — это как обаятельная улыбка, заставляет многое прощать обладателю.

Прежде чем приступить к разработке сервисного плана, определитесь, кто ваши гости и что они хотят. Параллельно разберитесь с качеством обслуживания, которое практикуется в вашем заведении. На данном этапе можно обнаружить грубые ошибки даже в самых искренних усилиях сделать пребывание гостя в кафе или ресторане запоминающимся и комфортным. Примечательно, что проблемы, обнаруженные во время этих предварительных исследований, сопутствовали вашему сервису, скорее всего, с того самого момента, как он был внедрен. Только обнаружить и решить их — все не было времени…

Разрабатывая профессиональную стратегию обслуживания, можно воспользоваться следующей схемой:
1. Определение портрета ЦА, сегментирование потенциальных гостей
2. Анализ ожидания потребителей внутри этих сегментов
3. Разработка стратегий сервиса, позволяющих превзойти данные ожидания.

Иными словами…
— Разбейте ЦА на сегменты (владелец десятка ларьков с хычинами и переводчик с японского могут иметь сопоставимый доход, но очень разный менталитет)
— Внимательно изучите потребности и запросы гостей кафе или ресторана (помните, что самый верный способ — не гадать, а прямо спросить об этом)
— Подкрепите план описанием конкретных действий (больше глаголов, меньше существительных и прилагательных).
— Обещайте меньше, давайте больше (правильно задайте ожидания потребителей)

Кадрина Айситулина (для Restaurant Explorer)

Стратегии развития малого бизнеса или 7 эффективных тактик для предпринимателя

Мысли глобально начинай локально. Большинство людей решающихся начать собственную предпринимательскую деятельность изначально применяют собственные стратегии основанных на опыте в бизнесе на самом примитивном уровне. Об этом свидетельствует статистика, к сожалению, она неумолима. Каждый год банкротятся 90% новых фирм. Мы предлагаем 7 универсальных стратегических тактик развития, которые можно применять уже сегодня и в кратчайшие сроки преуспеть в развитии малого бизнеса. Здесь пойдет речь о способах помогающих развить свой малый бизнес в условиях современной конкуренции:

  1. Внедрение программ поощрения покупателей без снижения цен на товары или услуги.
  2. Правильное распределение ресурсов нацеленных на обслуживание и привлечение клиентов.
  3. Формирование образа эксперта для бизнеса и руководителя в медиа.
  4. Повышения локальной популярности с целью продвижения торговой марки.
  5. Очертание и Ясное видение границ своей ниши на рынке товаров и услуг.
  6. Анализ крупного бизнеса как конкурента с выявлением пользы и преимуществ для малого предприятия.
  7. Повышение стандартов предпринимательских качеств.

Данные 7 стратегий не требуют профильных вложений, вам стоит лишь вложить свое желание развиваться и действовать. Результаты гарантированы! Много сопутствующей полезной информации вы сможете подчеркнуть с данной статьи. А так же на вас ожидают цитаты успешных стратегов современного делового мира.

1 Развивать стандартны управленческих качеств в бизнесе

Интуиция, эмоции и советы знакомых лучше проверяются в личной жизни, нежели в бизнесе. Поэтому первое, что необходимо начинающему предпринимателю – это повысить свои стандартны организационных качеств в три шага:

  1. Стратегическое мышление и холодные расчеты должны быть заложены в качества предпринимателя еще до открытия фирмы. Базовые знания о маркетинговых стратегиях, в которых применяются инструменты продвижения товаров, установки цен, поиск новых клиентов развивают практический образ деятельности. Это как камень вмурованный вмурован в фундамент дома, так и ваша стратегия должна быть готовой, прежде чем построить основу под развитие бизнеса.
  2. Запишите свои цели и помните, чтобы они были реальными, они должны измеряться во времена и инвестициях, а так же иметь свою локализацию. Принимая решение на любую тему, думайте о своей первичной цели: данное решение приближает или скорее отдаляет вас от нее. Успех это сумма малых обдуманных решений.
  3. Всегда должен находить время для выбора направления, в котором необходимо двигаться. В противном случаи, откуда знать куда стремиться?
  4. Ваша стратегия должна содержать систему вознаграждений. Регулярно поощряйте себя за новые даже небольшие достижения, чтобы быть всегда мотивированным.

Тактику повышения собственных стандартов управленческих качеств следует применять ко всем видам стратегий, поэтому она на первом месте. Если уровень стандарта качества управляющего выше чем конкурента вы имеете огромное преимущество. Развивайте самодисциплину и побеждайте своих конкурентов работая над собой. В любых стратегиях важно управлять ресурсами, а ресурсы есть у всех вопрос только в том: как ими управляют? Все четыре выше перечисленные правила заработают, если будет созданный образ управляющего и взаимная поддержка сотрудников по принципу синергии. Помните, сам продукт это еще не все! Фирмы очень часто фокусируются на продукте, мотивируя это старым неактуальным на конкурентном рынке стереотипом: «хороший продукт сам себя защитит». Продукт сам не может сформироваться в отдельности от трех маркетинговых инструментов: сбыта, распространения и цены. Эти элементы взаимные и рождаются лишь вместе, создавая согласованную целостность.

2 Вместе с бизнесом стратегически развивайте его популярность

Как легко вас найти? Мыслите глобально, но действуй локально, начни быть видимым на своей улице, своем районе, городе. Пошаговыми стратегиями расширяйте локальную популярность вашего бизнеса. Используй возможности интернет интересуйтесь геотаргетингом для вашего сайта. Тестируй современные подходы к ведению бизнеса, подружись с Google Analytics, проверяй статистику своего сайта. Помни твоя интернет страница это не просто визитка, но и стратегический инструмент, имеешь только несколько секунд для привлечения клиента, чтобы он решился воспользоваться твоим предложением. Воспринимай визуальное оформление распознавательных элементов как инвестицию в привлечение дополнительных клиентов. Логотип вашей марки не должен быть художественным произведением, его задача донести тематический «месседж» до целевых потребителей. Качественно опешите товары, регулярно обновляйте номенклатуру в прайсах и цены. Максимально заполните контактную информацию, добавьте услугу: «Заказать бесплатный звонок». Проконтролируйте корректность отображения сайта в разных браузерах на различных устройствах (ПК, планшеты, мобильные телефоны). Клиенты встречают ваш бизнес по одежке. Спланируйте небольшой проект по развитию имиджа и локальной популярности предприятия.

3 Только 20% клиентов развивают ваш бизнес

Принцип Парето гласит о диспропорции 80/20, которая показывает, что 80% усилий приносит только 20% клиентов и наоборот эти же 20% принесут бизнесу 80% дохода. Все усилия не могут быть одинаково рассчитаны на всех покупателей: во-первых это нереально, во-вторых это нерентабельно. Присматривайтесь только к своей целевой клиентской группе, то есть к основному рыночному сегменту, к которому направлено ваше предложение. Представь себе рынок в виде торта. Ваша задача вырезать самый красивый кусок рынка собственному бизнесу. Это не значит, что большой кусок — лучший. Задумайтесь, знаете ли вы своих клиентов не только под демографическим профильным углом, а и под психологическим и бихевиоральным. Какой ведут образ жизни ваши потребители, что любят, что ожидают, что их объединяет? Только в этот способ можно найти связывающую нить предложения с интересующей его целевой аудиторией. В своих рекламных слоганах развязывайте проблему клиентуры, управляй языком полезности. Присматривайтесь к своим материалам для продвижения. Доступным ли языком они излагаются. Не забыли ли вы отметить пользу для покупателя. Для клиента важно получить информацию из рекламы: достоверность, опыт, безопасность. Если вы пока плохо знаете своего потребителя, применяй метод удовольствий покупателей. Используйте метод тайного покупателя, то есть человека, который будет проверять качество обслуживания покупателей на фирме по принципу наблюдения. Не ленитесь применять маркетинговые анализы, их преимущества могут быть объективными, которых вы можете упустить. На практике применять маркетинговые инструменты оказывается довольно легко, а результаты вас могут поразить.

4 Стратегия узкой специализации придает доминирующее преимущество бизнесу

Хорошо значит много, но много — это не в целом хорошо. Если вы начинающий предприниматель учитесь конкурировать сначала в узкой отрасли деятельности. Типичные ошибки, которые допускают рестораторы – это слишком большой список блюд в меню и в результате колоссальный хаос на кухне. Клиент долго ожидает свой заказ, после чего получает его в не лучшем качестве. Безусловно, по статистики совершается больше покупок там, где больше выбор, но в первую очередь следует думать о своих деньгах связанных с развитием ассортимента, а так же о барьерах для входа новых инвестиций. Естественно это не значит, что не должен расширять своей деятельности. Просто делайте это постепенно по мере роста возможностей вашего бизнеса. Одна из важнейших проблем это остатки товаров, которые залежались на полках. Чаще всего они приносят убытки, так как нельзя их продать даже по себестоимости. Чем шире ассортимент, тем больше продаж, но и тем больше убыточных остатков. С другой стороны если широкий ассортимент будет иметь недостаточный запас товара, то много клиентов будут недовольны частым отсутствием наличия ранее приобретенного товара. При широком ассортименте сложнее выдержать баланс излишков и недостачи в наличии товаров на полках и складах. Всему свое время будьте последовательны.

5 Не применяйте в бизнес стратегиях ценовые скидки

Джефф Безос руководитель книжного магазина Amazon сказал: «Не беспокоит меня тот, кто предлагает цены на 5% ниже моих цен, меня беспокоит тот, кто может предложить лучший сервис и условия для клиента, чем я». Управляйте бизнесом на более высоком уровне сервиса и качества в сравнении с вашими конкурентами. Не рискуйте низкими ценами, это абсолютно неоправданно. Стратегия соперничества реализована на ценовой конкуренции может сработать только на короткое время ведь всегда может появиться кто-то дешевле. Кроме того существует группа клиентов которые убеждены в том, что дешево – скверного качества или криминального происхождения. Стратегия демпинговой цены скорее принесет убытки бизнесу, чем прибыль. Помните, сегодня люди покупают не продукты, а марки. Решение о покупках это не просто транзакция, а целый процесс, начинающийся на эмоциональном уровне. Товар можно увидеть, потрогать, он имеет физический характер, а бренд рождается в мышлении благодаря соединению воображения и убеждения, возникшие в сознании. Характер бренда – эмоциональный. Подумайте об отличительных чертах своей торговой марки, какую пользу доставляет клиентам ваше предложение. Какой даешь повод, чтобы тебе верить? Не допустите, чтобы это была только низкая цена.

6 Развивайте образ отраслевого эксперта в медиа

Что пишут о вас или вашем бизнесе местные медиа? Узнаваемый ли вы как эксперт в своей области, который дает важные выводы и отраслевые комментарии. Позаботьтесь о своем профессиональном образе в медиах, а так же в интернете. Вы должны сами проявить инициативу, свяжись с традиционной редакцией в вашем регионе и с информационными интернет сайтами. Создайте осознанный свой личный образ эксперта, постройте историю, которая будет для вас серьезным аргументом на поле борьбы за клиента. Сотрудничайте с блогерами. Если в регионе есть продвинутый блогер, который ведет свой блог на тему повязанной с твоим ремеслом, предложите ему сотрудничество. Но только внимание: сперва задумайтесь о том, действительно ли эти действия усиливают ваш образ или просто вы решились на этот шаг, потому что все так делают. Не следуй слепо за трендами, эффективно используй доступные маркетинговые инструменты, особенно новости. Главное помните о цели своей деятельности, о вопросах оговоренных в первом пункте. Не сосредотачивайтесь только на поиске новых клиентов. Поощряйте своих покупателей не низкими ценами, а комфортным эмоциональным состоянием, потому что клиенты любят чувствовать себя в безопасности и быть под опекой. Готовьте свои рекламные бюллетени не только вызывающие желание совершать покупки, а также несущие в себе ценную информацию для клиента. Наблюдайте, как работают крупные сети, подпишитесь на их рассылки. Если решились создать своей марке страницу на Facebook то обновляйте регулярно новостную ленту. Но не стоит спамить одну рекламу, добавляйте ценную информацию для читателей. Присматривайтесь и даже спрашивайте, что интересует клиентов, отвечай на все сообщения комментарии и электронную почту. Это инструменты, поддерживающие твою деятельность, но могут нанести вред при отсутствии должного внимания.

7 Исследуйте стратегические тактики крупных сетей

Вы не можете всегда все знать будьте готовы все время учиться. Все книги о бизнесе каждый час на одну долю теряют свою актуальность. Будь эластичным, реактивно реагируй на рыночные изменения и нововведения. Руководитель компании General Electric сказал: «Если темп изменений что происходят на внешнем поле деятельности фирмы быстрее, чем внутри этой же фирмы – значит, приближается ее конец». Крупные компании имеют огромные рекламные бюджеты, чтобы соответствовать современным рыночным условиям. Конечно, для вас пока это недоступно, но данный факт не освобождает от ответственности подсматривать и перенимать навыки, опыт. Учится практическому бенчмаркетингу лучше у лидеров. Но наблюдение не путайте с копированием. Вы обладаете колоссальными источниками обучающего материала, 10 примеров специально для Вас:

  1. Читайте сайт интересные бизнес идеи.
  2. Ищи проверенные готовые решения в других отраслях.
  3. Ищите информацию в интернете.
  4. Посещайте салоны конкурентов в качестве тайного покупателя.
  5. Собирайте аукционные материалы.
  6. Проводите анкетирование касающиеся мнения клиента.
  7. Внедряйте дисконтирование для создания старых клиентов.
  8. Сравнивай чужие буклеты со своими и спросите мнение несколько человек, что они думают.
  9. Общайтесь с отраслевыми экспертами.
  10. Посещайте конференции, выставки, презентации.

В современном мире для вас доступно много возможностей и большинство из них вы можете начать использовать прямо сейчас. Научитесь выявлять возможности для вас. А самое главное действуйте!

Стратегия сервиса

Сервис должен иметь свою стратегию? Что за ерунда – скажут многие руководители. Они ведь просто ремонтируют оборудование, гайки крутят. Какой смысл забивать голову им какими-то планами, цифрами, аналитикой. У нас и в продажах то никакой стратегии нет: позвонил клиент, сделали скидку – продали. Ну на выставки иногда съездили и десяток — другой холодных звонков сделали. Вот и вся стратегия продаж. А сервису это все вообще не нужно.

Подобный подход характерен для 80% российских компаний. Правда, число тех, кто копирует западные модели организации бизнеса, постепенно растет – с ростом конкуренции. Те, кто не хотят остаться на обочине, берут успешные методики за основу и дорабатывают их с учетом специфики своей компании. Постепенно приходит понимание, что все эти цифры, графики, конкурентный анализ и т.д. – все это действительно связано с деньгами, приходящими на счет компании. Это не просто декорации в голливудских фильмах.

Почему в России не используют стратегии для сервиса

Руководители и владельцы, начинавшие бизнес в 90-е годы относят свой успех к везению, личным связям или просто: оказались в нужное время в нужном месте. «Удачно хапнул в свое время» — так сказал мне один бизнесмен. Но удача не может продолжаться вечно. А «хапнуть» становится все сложнее и рискованнее. Подобная практика не может поддерживать компании каждый день. Нужна система. Нужен долгосрочный план со множеством деталей, который не удержать в голове даже самому гениальному руководителю. И никакой план не имеет смысла, если он не воплощается на практике, контрольные показатели (что хотели через год – и что получили в реальности) не сравниваются, а сам план – не корректируется с учетом сегодняшней реальности.

После того, как руководители понимают удобство «вытаскивания плана из своей головы», объяснения его своим сотрудникам и анализа всех «подводных камней», они часто начинают впадать в другие крайности: пытаться найти «волшебную таблетку», с помощью дорогих консультантов, обещающих золотые горы, поднять за несколько месяцев прибыль компании до заоблачных вершин.

Когда такой подход терпит неудачу (а это закономерно, потому что получить такой результат за пару месяцев невозможно, ни какое планирование не заменит рутинную работу над изменениями, профессиональные консультанты никогда вам этого не пообещают), владельцы бизнеса разочаровываются во всех этих «консультантах» и «стратегах». Они возвращаются к проверенным схемам с откатами, демпингом и тотальной экономией, забывают о долгосрочной стратегии и продолжают жить сегодняшним днем. Снова возвращаются управляющие, играющие роль цепных псов, а в компании устанавливается армейская дисциплина, вместо не оправдавших себя «демократичных подходов» западных компаний. Владельцы готовы даже мириться с воровством топ – менеджеров, лишь бы они заставляли других работать и позволяли владельцам как можно чаще использовать время для путешествий и своей семьи, а не для работы.

Построение стратегии сервиса

К слову, «демократичные подходы» западных компаний далеко не такие уж «демократичные», это просто более продвинутые системы, при которых контроль осуществляется не на уровне одного управляющего, а на уровне подразделений, что практически исключает воровство. При этом для «выжимания сока» и более эффективной работы используется не реальные деньги, а сложные системы грейдов и профессионального развития, которые заставляют людей работать на перспективу. Такие системы невозможно реализовать в бизнесе, живущем одним днем и в условиях армейской диктатуры. Подобную трансформацию можно сравнить с переходом от использования каменного топора к изобретению дирижаблей в эволюции человечества. И она требует времени – минимум 4- 6 месяцев для внедрения и еще столько же — для стабилизации изменений в средних размеров компании (до 500 человек). Попытка получить результат уже через пару месяцев в 90% случаев обречена на провал.

Разочарованные в построении стратегии для продаж владельцы бизнеса даже не пытаются использовать принципы долгосрочного планирования в сервисе. А между тем сервис гораздо больше подходит для реализации «бизнеса как системы», чем продажи. Он меньше зависит от внешних факторов. Оборудование нуждается в обслуживании и ремонте всегда, и даже в кризис.

Более того, грамотная сервисная стратегия позволяет использовать кризис в своих интересах, получая доступ к оборудованию конкурентов и их клиентам, увеличивая в итоге продажи оборудования и свою долю на рынке.

Грамотная бизнес-стратегия — ключ к успеху

Когда в 2004 году Марк Цукерберг (Mark Zuckerburg) запустил Facebook, он не был первооткрывателем. На то время уже существовали десятки социальных сетей с миллионными вложениями и тысячами зарегистрированных пользователей. Но все же ему удалось создать самую популярную социальную сеть на планете.

Как Facebook смог опередить крупных и гораздо лучше финансируемых конкурентов? Ответ прост — все дело в продуманной стратегии, которая с годами стала очевидным преимуществом.

Что такое стратегия?

Если вы попросите нескольких людей ответить на вопрос «Что такое стратегия?», то вероятнее всего получите несколько совершенно разных ответов. Например, автор широко известного трактата «Искусство войны» Сунь Цзы говорит о стратегии так:

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением».

В современной теории менеджмента термин «стратегия» появился лишь в 1960-х годах, однако первыми в своих трудах его начали употреблять представители восточной философии.

Одной из наиболее значимых фигур в современном стратегическом управлении можно по праву считать профессора менеджмента Макгилльского университета (McGill University) Генри Минцберга (Henry Mintzberg). В своей книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» Минцберг предложил 5 различных толкований этого термина (5P Минцберга):

  • стратегия как план (a Plan);
  • стратегия как паттерн (a Pattern, принцип поведения, устойчивая схема действий);
  • стратегия как перспектива (a Perspective);
  • стратегия как позиция (a Position);
  • стратегия как ловкий ход (a Ploy).

На первый взгляд, определения совершенно разные, но все они похожи в одном: это средства достижения заданной цели в условиях неопределенности.

Стратегия — ответ на вопрос «Как?»

Высшая цель любого бизнеса состоит в том, чтобы полностью реализовать потенциал найденной идеи и создать рабочую бизнес-модель. Многие предприниматели часто допускают одну и ту же ошибку: принимаются за совершенствование продукта, не уделив при этом должного внимания видению (лаконичная и вдохновляющая констатация того, как топ-менеджмент видит развитие бизнеса в обозримом будущем) и стратегии (план достижения стратегического видения).

Стратегическая пирамида: видение — почему, стратегия — как, продукт — что?

Видение и стратегия являются основными составляющими представленной выше пирамиды, поскольку без них даже самый хороший продукт может не выдержать конкуренции на рынке. Видение — это то, что помогает определить долгосрочные цели, а стратегия — то, что помогает этих целей достичь.

Стратегия как паттерн

Любая наука строится на коллективных знаниях. То же самое можно сказать и об инновациях.

«Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов», — Исаак Ньютон.

Сэм Уолтон (Sam Walton), американский бизнесмен, основатель сетей WalMart и Sam’s Club, много путешествовал (причем дальние расстояния никогда не были для него преградой), чтобы изучить своих конкурентов. Он черпал идеи из увиденного, чтобы опробовать их на своих магазинах. Что говорить: даже Google позаимствовал модель системы аукциона AdWords у своего конкурента Overture.

Тем не менее идеи для создания чего-то нового не обязательно приходят от конкурентов. В 1831 году, отправляясь в кругосветное путешествие на корабле «Бигль», Дарвин прихватил с собой книгу Лайеля «Основы геологии», а через 5 лет вернулся из плавания с огромным количеством материалов, подтверждающих идеи ученого. Однако самым главным сокровищем, с которым Дарвин вернулся домой, была убежденность в том, что все виды растений и животных проходят длительный процесс постепенных непрерывных изменений, в конечном итоге ведущий к появлению новых видов.

По иронии судьбы Чарльз Лайель, благодаря влиянию которого Дарвин написал главный труд всей своей жизни «Происхождение видов», долгие годы критиковал теорию эволюции.

Множество инновационных бизнес-моделей были построены на идеях, позаимствованных из других сфер деятельности. История знает массу примеров, когда компания, выпустившая аналог давно существующего на рынке продукта, превращалась в лидера отрасли. Тем не менее слепое копирование не приведет вас ни к чему хорошему. Заимствовать идею и заимствовать стратегию — это разные вещи.

Стратегия как дифференциация

Чужая идея может подтолкнуть вас к созданию стратегии, но так или иначе вам все равно нужно будет подумать о том, чем ваш продукт будет отличаться от продуктов ближайших конкурентов. Иными словами, вам предстоит найти «нечестное преимущество». 😉

«Безумие: делать снова и снова одно и то же, каждый раз ожидая разных результатов», — Альберт Эйнштейн.

Плохая новость заключается в том, что вам вряд ли удастся сразу же обнаружить свое «нечестное преимущество». Скорее всего интуитивно вы знаете, где именно нужно его искать, но пока не знаете, как. Поэтому изначально ваше «нечестное преимущество» — это секрет. 😉

«Секрет — это уникальная возможность, о которой больше никто не знает», — Питер Тиль (Peter Thiel), От нуля к единице (Zero to One).

Секрет социальной сети Facebook был связан с ее пользователями: Цукерберг понял, что люди любят общаться (сплетничать, рассказывать друг другу о своих увлечениях и т. д.), но современный ритм жизни мешает им делать это. Цукерберг решил, что для создания новой социальной сети необходимо просто устранить все недостатки, которые были в уже существующих социальных сетях, а не пытаться следовать примеру конкурентов. Кампус Гарварда — как, впрочем, кампус любого другого университета или колледжа — был идеальной «чашкой Петри» для проведения экспериментов.

Для того, чтобы раскрыть собственный секрет и в конце концов понять, в чем же заключается ваше «нечестное преимущество», вам нужно будет изучить не только аналоги вашей продукции, но и, возможно, их анти-аналоги. Концепция анти-аналогов, впервые описанная в книге Рэнди Комисара (Randy Komisar) и Джона Маллинза (John Mullins) «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план», заключается в изучении негативного опыта конкурентов, полученного ими при выведении на рынок инновационных продуктов.

Теперь, когда вы осведомлены о том, насколько важно иметь видение вашего бизнеса и стратегию его развития, когда знаете то, как и где можно найти идею, которая приведет вас к успеху, нам остается лишь ответить на вопрос, как можно разработать собственную стратегию.

Как разработать собственную стратегию?

Подход, описанный ниже, был предложен маркетологами компании Toyota. Он прост в реализации и воспользоваться им может любой начинающий предприниматель.

Разделите лист бумаги на 2 половины — «Настоящую реальность» и «Будущую реальность». Заполнять стратегию следует сверху вниз, сначала левую колонку, потом — правую.

Левый столбец — «Настоящая реальность» — позволяет проанализировать нынешнюю ситуацию.

  • Background — предыстория. Сформулируйте, чего вы хотите достичь.
  • Сurrent Condition — нынешняя ситуация. Опишите текущее положение дел, отдельно выделите проблемы и недостатки вашего бизнеса.
  • Root Cause Analysis — анализ основных причин. Вы уже заполнили 2 поля и знаете, чего вы хотели достичь, а чего на самом деле достигли. Задумайтесь, в чем заключается причина провалов? Чего не хватает? Почему бизнес не пользуется успехом?

Правый столбец — «Будущая реальность» — помогает непосредственно в формулировании стратегии.

  • Goal — цель. Ваши цели будут основаны на предыдущих выводах. Именно с постановки задач вы начинаете формулировать будущую стратегию развития.
  • Implentation Plan — план осуществления. Подумайте, как осуществить поставленные цели. Не зацикливайтесь на глобальном, пишите только конкретные, реализуемые в данный момент меры. Изначально Facebook был социальной сетью для учащихся одного колледжа и постепенно интегрировал в систему другие учебные заведения. Вряд ли Цукерберг с первых дней планировал, что когда-то Facebook станет сетью с миллиардами зарегистрированных пользователей.
  • Follow-on Strategies — последующие действия. Если вы успешно справитесь с поставленным планом, что будете делать дальше? Достижение минимальных критериев успеха — только шаг к вашей цели. Вы можете выйти на другие рынки, внедрить дополнительные продукты.

Используя этот подход, вы сможете осмыслить происходящее и выстроить стратегию развития своего бизнеса в будущем.

СЕРВИС КАК СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА И УВЕЛИЧЕНИЕ ПОТОКА КЛИЕНТОВ

Юнитед – поддержка малого и среднего предпринимательства с ноября 2017 года является партнером — Service Quality Institute .

Service Quality Institute — эксперт в области улучшения качества сервиса и прибыли в компании.

Service Quality Institute – компания с мировым именем за четыре десятилетия своей работы успела посотрудничать с тысячами компаний и изменить к лучшему жизнь миллионов людей.

Президент компании Service Quality Institute — Джон Шоул автор книг по сервису и программ по улучшению сервиса в компании:

Его книги – «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и «Лояльный клиент: Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд» стали бестселлерами.

Почему необходим сервис для бизнеса?

В настоящее время в России рынок услуг и товара перенасыщен, каждый пытается что то продать , оказать.

Стратегии продаж практически у всех одинаковые, и все зависит только от бюджета.

Многие компании тратят миллионы рублей на рекламу в стремлении привлечь новых клиентов — лишь для того, чтобы потом бейсбольными битами (образно выражаясь) отогнать их.

Если бы эти компании хорошо обслуживали привлеченных рекламой клиентов, чтобы те почувствовали, что их любят и ценят, они бы удержали подавляющее большинство.

Обучите сотрудников и система принесет вам миллионную прибыль.

Она недорогая по сравнению с недополученной прибылью, удобная и понятная для рядовых сотрудников, а не только для руководства и менеджеров по обучению.

Дело в том, что почти 95% факторов, влияющих на репутацию компании в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, находится в руках рядовых сотрудников.

Вы можете инвестировать в рекламу миллионы, но если ваш продукт или услуга низкого качества то ваши деньги выброшены на ветер.

Что же делать в данной ситуации? Как обойти конкурентов?

Увеличение качества обслуживания клиентов.

Чем лучше сотрудники производят впечатление на клиентов, тем продажи больше.

Как же создать положительное впечатление на клиента?

— качеством и эффективностью продукта или услуги которая предлагается клиентам компанией

Сначала сделайте качественный продукт для клиентов.

— точностью, надежностью и быстротой обслуживания, а также отношением к клиенту.

Исследования показывают что собственники бизнеса и работники предприятий зачастую плохо знаю что понимать под хорошим сервисом, а что под плохим, поэтому от незнания и сам сервис оставляет желать лучшего.

  • как благодаря сервису выделиться от конкурентов;
  • как благодаря сервису увеличить прибыль компании;
  • как благодаря сервису увеличить развитие компании;
  • как завоевать лояльность клиентов;
  • как сделать культуру обслуживания клиентов стратегией развития вашей компании.

Сервис в компании – эта стратегия.

Стратегия мощная и эффективная как и продукт который вы продаете или услуга.

Маркетинг без сервиса – приводит к банкротству предприятия, и это показывает мировая практика. А возможно и практика вашей компании.

Задайте себе вопрос:

какое качество моего сервиса?

Кто определят качество сервиса в моей компании?

колько я теряю денег из-за плохого сервиса сейчас?

У вас было, так что если вы продаете сами или делаете сами то прибыль увеличивалась.

Тогда у вас нет сервиса и ваши сотрудники не обучены.

Правильно выбранная стратегия рекламы и маркетинга находится в одном ряду со стратегией сервиса.

И здесь самое главное понимание – ни выбранной позиции что делать, а главное понимать где вы сейчас находитесь.

Оценить ваше положение и положение вашей компании сейчас.

Реклама и маркетинг привлекает клиентов, а какой у вас сервис покажет,

останутся они у вас,

останутся ли клиенты довольны,

придут к вам снова, приведут к вам друзей и знакомых,

посоветуют близким друзьям.

Все поведение клиента зависит от качества вашего сервиса.

Конечно качественный сервис требует денежных вложений, однако вложения принесут свои дивиденды что приведет к увеличению клиентов, к удовлетворению потребностей клиентов, увеличение прибыли компании.

Однако что бы сервис приносил прибыль он должен использоваться не разово а постоянно поэтому – контроль качества сервиса одно из условий внедрения стратегии.

Что мы вам можем дать:

Совместно с Service Quality Institute внедряем на вашем предприятии качественный сервис.

Каждому бизнесу необходим качественный сервис, и многие бизнесмены это понимают

Однако как реализовать эту идею на практике практически некто не знает.

Для вашего отеля мы предлагаем следующую программу по внедрению сервиса.

Мы можем снабдить вас эффективными инструментами, с помощью которых вы сможете воплотить в жизнь уже доказанное:

сервис — стратегия столь же мощная, как маркетинг, и столь же эффективная, как высококачественный продукт. Эта стратегия позволяет компании максимально реализовать свой потенциал.

Мы подробно , шаг за шагом научим вас, как разработать и внедрить стратегию сервиса, приносящую гарантированную прибыль. Перед началом работы с вами нам необходимы данные:

  • сколько сотрудников работает из них сезонников;
  • какая текучка сотрудников;
  • штатное расписание (должности существующие в компании которые непосредственно или косвенно общаются с клиентами);
  • мы обучим вашего сотрудника отвечающего за сервис как внедрять сервис и улучшать сервис.

Программа внедрения сервиса рассчитана на 1-1,5 года:

  • для каждой должности в вашей компании мы подготавливаем общепринятые мировые принципы сервиса и повышения лояльности клиентов;
  • обучаем сотрудников как лично так и поддержка удаленно (ваш сотрудник каждый день под контролем ), если за период нашей работы сотрудники меняются то новые обучаются бесплатно, и самое главное они получают сразу готовый материал ошибок и примеров старых сотрудников;
  • по итогу всей работы вы получаете книгу по сервису в вашей компании – сервис сертификацию и годовую поддержку по сервису.

Что входит в программу:

  • анализ сервиса в нашей компании ;
  • анализ что именно хотят клиенты и что им нравится и не нравится в вашей компании;
  • повышение уровня обслуживания (обучение персонала и внедрение);
  • мелочи в обслуживание (внедрение);
  • повышение производительности сотрудников;
  • работа с жалобами (как происходит);
  • работа с сотрудником который занимается сервисом и контролем сервиса;
  • повышение лояльности клиентов;
  • предварительный план сервиса:
    • чего хотят ваши клиенты;
    • позиционирование сервиса в компании;
    • стратегия обслуживания клиентов;
    • принципы сервиса в компании;
    • оценка уровня сервиса;
    • опрос сотрудников, что думают клиенты о сервисе;
    • цели сервиса в компании;
    • пересмотр имеющихся инструкций на улучшение сервиса;
    • что ждем от сотрудников – скажите им;
    • акции и проекты компании для сервиса;
    • создание инфраструктуры сервиса;
    • продвижение сервиса;
    • воспитание сотрудников клиентоориентированными;
    • развитие приверженности компании;
    • обслуживание не на словах, и сервис в деле;
    • пустые обещания обратный эффект;
    • правильное делегирование полномочий;
    • мотивация персонала;
    • виды мотивации для персонала;
    • как правильно мотивировать сотрудников;
    • правила общения с клиентами персонала;
    • отзывы и жалобы как сними работать ;
    • приветствуйте отзывы и жалобы;
    • превращаем отзывы и жалобы в продажи;
    • профилактика отзывов;
    • долгосрочное преимущество работы с жалобами и отзывами;
    • как успокоить раздраженного клиента;
    • обучение работы с негативными отзывами и жалобами;
    • руководство должно знать всю правду.

Эта программа в целом научит вас:

  • как создать и внедрить стратегию качественного обслуживания, которая увеличит вашу прибыль, повысит уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. Довольные клиенты покупают больше и чаще, они не уходят к конкурентам;
  • расширение базы постоянных клиентов как естественный результат предоставления хорошего сервиса снижает потребность в рекламе и маркетинге.

Почему надо обучать сотрудников сервису

Первое, главное в компании что должно быть:

  • впечатление сотрудников компании на клиента – как сотрудники общаются с клиентом;
  • качество их услуги или продукта;
  • быстрота и скорость обслуживания;
  • надежность обслуживания;
  • быстрота обслуживания;
  • отношение к клиентам не только в разговоре с самим клиентом но и разговоре о клиентах между сотрудниками.

Второе – весь коллектив от директора до уборщицы и дворника — должны положительно влиять на репутацию компании и формировать позитивное отношение к ней клиентов и общества.

Поэтому искусству обслуживания следует обучать всех сотрудников, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами. Помните: умение обслуживать других — отнюдь не врожденная черта. И далее после обучения мотивация (приверженность) сотрудников требует постоянного подкрепления.

Люди не рожаются с умением обслуживать, это навык который необходимо прививать.

Думать о том что человек все умеет и затем ругать его если что то не сделал. Глупо. Необходимо обучить а затем контролировать и все. если не выполняет наказать а если не понимает окончательно значит он не подходит для вашей команды.

5 способов улучшить стратегию клиентского сервиса

Клиентский сервис – далеко не всегда самый приятный и простой в реализации аспект бизнеса. Даже если у вас отличный товар или услуга, все равно найдутся клиенты, которые будут недовольны либо качеством, либо сервисом, либо ценой. Хорошо, если они выскажут свое недовольство вашим сотрудникам или вам лично. Значительно хуже, если негативные отзывы будут опубликованы на обозрение широкой общественности. Это может нанести вред бизнесу, но без таких клиентов и такого рода обратной связи компания не сможет эффективно развиваться. Именно поэтому нужно постоянно совершенствовать свою стратегию клиентского сервиса. С ее помощью вы научитесь отрабатывать негатив, извлекая при этом максимальную пользу для бизнеса. В этой статье мы расскажем о нескольких способах улучшения такой стратегии.

Минимизируйте усилия клиентов

Нужно, чтобы ваши клиенты прилагали как можно меньше усилий, когда им необходимо получить ответ на свой вопрос, решить возникшую при оформлении заказа проблему и оплатить ваш товар или услугу. Именно поэтому важно предоставлять как можно больше каналов, по которым они могут связаться с вашей компаний, и обеспечивать высокий уровень сервиса по каждому из них. Не пренебрегайте популярными мессенджерами. Подключив WhatsApp, Telegram, Viber, вы упростите многим клиентам задачу в кратчайшие сроки выйти с вами на связь.

Неважно, через какой канал коммуникации пришло обращение, не заставляйте клиентов долго ждать ответа. Чтобы не терять вопросы и обращения и вовремя на них реагировать, используйте мультиканальную систему поддержки (например Deskun). Также убедитесь, что на вашем сайте есть страница FAQ и удобная база знаний – большинство клиентов в первую очередь предпочитают находить ответы на вопросы самостоятельно.

Поощряйте обратную связь

Помните, что идеального варианта взаимодействия с клиентами не бывает. Рано или поздно у любого клиента может случиться проблема, информацию о которой он посчитает нужным вам передать. Указывая на узкие места, клиенты вносят неоценимый вклад в развитие вашего бизнеса.

Поэтому не ждите, пока люди сами обратятся к вам с проблемой, ведь по статистике только 1 из 26 недовольных покупателей оставит жалобу. Будьте сами инициатором обратной связи.

Отправляйте клиентам опросы, просите оценить степень удовлетворенности продуктом или услугой после совершения покупки, общения со службой поддержки и т.д. Более того, когда вы сами предлагаете клиенту оставить отзыв, у вас появляется шанс избежать неудобной ситуацию и смягчить возможный негатив. Люди хотят быть услышанными и почувствовать, что вам не все равно.

Также важно группировать и анализировать обращения – если об одной и той же проблеме сообщают несколько разных клиентов, ищите причину ее возникновения и срочно устраняйте.

Будьте на защите клиентов

Клиентам не нравится чувствовать себя бездушным кошельком с деньгами. Они хотят быть понятыми и чувствовать, что вы на их стороне. Поэтому важно демонстрировать искреннее понимание, участие и заботу в том числе и через клиентский сервис. Помните, что всегда есть способы помочь клиентам полезной информацией, предоставить им уникальные ресурсы.

Инвестируйте в команду поддержки

Когда клиенты обращаются к вам, они ожидают общения с приветливыми и дружелюбными сотрудниками компании, которые компетентны в решении их проблем. Во многом команда службы поддержки влияет на то, продолжатся ли ваши отношения с потенциальными или существующими клиентами и как долго они продлятся. Поэтому не жалейте средств на создание полноценной команды, развитие сотрудников и их мотивацию. Предоставляйте им все необходимые инструменты, устанавливайте понятные KPI и систему бонусов, обучайте и давайте возможность профессионального роста. Если вы только начали строить команду поддержки, обязательно проговорите с сотрудниками базовые правила клиентского сервиса. Постарайтесь сделать так, чтобы эти люди были напрямую заинтересованы в успехе продукта так же, как и вы. Если им не все равно, они с бóльшей вероятностью поймут, услышат клиента и смогут найти решение его проблемы.

Будьте честными и открытыми

Сегодня покупатели хотят знать как можно больше информации о продуктах или услугах, которые они приобретают. Чем больше информации о компании и ее продуктах будет им доступно, тем лучше для вас. Исследовании Label Insight 2016 показало, что 94% клиентов наиболее вероятно будут лояльны тому бренду, который обеспечивает полную открытость. Если проблема клиента возникла по вашей вине, честно признайтесь в этом. Не стоит грузить клиента лишними техническими подробностями, которые ему не особо понятны, но стоит держать в курсе о ходе и предполагаемых сроках решения проблемы, возможной компенсации ущерба, предоставлять дополнительную информацию, которая может ему помочь. Если вы хотите иметь долгосрочных и лояльных клиентов, убедитесь, что все коммуникации вашей компании, будь то поддержка или маркетинг, являются честными и открытыми.

Всегда помните, что без клиентов ваш бизнес не будет существовать. И даже если общение с ними не всегда дается легко и приносит радость, делайте все возможное, чтобы поднимать планку клиентского сервиса. Так вы облегчите и их, и свою жизнь в долгосрочной перспективе. Ведь лучшая награда за отличный клиентский сервис – это долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

Джон Шоул и сервисная стратегия

Сервисная стратегия — это, когда нас встречают с улыбкой, приветливо разговаривают, а самое главное быстро и качественно обслуживают. О важности сервисной стратегии, ее важности, проблемных вопросах, а также правилах развития рассказал Джон Шоул на Международном форуме по сервисным стратегиям

16 декабря 2016 года в Санкт-Петербурге.

Джон Шоул

Гуру культуры обслуживания по версии Time и Entrepreneur, который уже более 40 лет помогает компаниям по всему миру увеличивать прибыль за счет внедрения эффективной сервисной стратегии.

Сервисная стратегия — внедрение высококлассного клиентского сервиса в сферы производства товаров и услуг.

Клиентский сервис — это отличный, исключительный запоминающийся и выдающийся сервис, основанный на индивидуальном позитивном опыте клиентов. Также, в это понятие входит построение отношений внутри фирмы, позволяющее превзойти все ожидания клиента.

Сервисная стратегия это:

Чем меньше препятствий (процедур) на пути, тем выше скорость решения проблемы клиента;

Сокращая затраты, вы экономите деньги клиента, он это оценит по-достоинству. Устраняйте препятствия для решения проблемного вопроса клиента. Меньше препятствий, меньше трудозатраты и соответственно ниже себестоимость услуг;

Количество/качество

Для эффективного развития компании и повышения клиентского сервиса важно не увеличивать количество, а повышать качество сотрудников.

Делегирование.

Предоставление сотруднику компании свободы полномочий, для решения проблем клиента, вне зависимости от того, сколько это будет стоить компании.

Если сотрудники превосходят ожидания клиентов — это указывает на то, что клиентский сервис компании находится на должном уровне. Если вы превзошли ожидания клиент вернется снова и приведет других.

Важность сервисной стратегии

Даже если мы являемся производителями, мы все равно потребляем товары или услуги, и наш выбор склоняется к компании в которой клиентский сервис (сервис обслуживания клиентов) находится на более высоком уровне.

К сожалению в России нет известных компаний, про которые можно сказать, что их клиентский сервис находится на высоком уровне.

Препятствия клиентского сервиса:

— безразличие, руководителей и сотрудников к проблемам клиентов. Важные, с позиции сервиса, события рассматриваются как одноразовая акция и не получают развития;

— руководители, вместо того, чтобы вести за собой и культивировать развитие сервиса, как внутри так и во вне, первыми теряют к нему интерес;

— низкая мотивация или не профессионализм сотрудников.

— не понимание сотрудниками сути сервисной стратегии и страх нарушить нагромождения технических, бюрократических или иных препятствий для решения простых вопросов клиента.

Правила повышения клиентского сервиса:

не принимать низкий уровень производительности;

не платить людям, которые не любят свою работу и клиентов;

— не платить людям не приносящим пользу компании и увольнять не эффективных сотрудников.

— тех, кто показывает средние результаты обучать, если они не изменятся — увольнять;

мотивировать тех, кто работает на отлично;

формировать команду и работать только с эффективными игроками.

культивировать любовь к своему делу и клиентам;

любить клиента и не выносить суждений о нем. К каждому относиться по особенному;

понимать и доносить до сотрудников и клиентов политику компании, реализовать принципы и акцентировать внимание на целях.

— обязательно внедрять технологии, только для повышения скорости и улучшения качества обслуживания клиентов.

обучать сотрудников методиками и правилам, а также принципам работы компании.

делегировать полномочия;

— всегда стараться двигаться быстрее чем кто-либо.

сокращения начинайте с препятствий.

Традиционные скрипты:

— если есть возможность, всегда учитесь новому;

— если этого нет в России, отличная цель и возможность стать «Номером 1» во внедрении сервисной стратегии и развитии клиентского сервиса;

— клиентский сервис удовлетворяет амбиции как руководителей, так сотрудников и клиентов;

— сервисная стратегия — это стратегия от внедрения которой выигрывают все;

— сервисная стратегия — цель достойная вас.

О выступлении Максима Поташева на Synergy Service Forum 2016 на тему: «Есть ли сервис в кризис, почему он особенно важен и как влияет на потребителя»

Всегда с Радостью для вас Oleg Aavi

Глава 3
В начале был… план

Снимаем шоры

Сегодня самые эффективные бизнес-стратегии ориентированы на обслуживание клиентов. Обслуживание клиентов стало неотъемлемой составляющей деятельности любой хорошо управляемой компании.

Эрик Джоунз, бывший президент подразделения Data Systems Group, Texas Instruments

Лучший способ продать – сделать удобным купить.

Краткосрочные выгоды – шоры

Обслуживание… пустыми словами

С чего начинается план

Сервис – эффективная бизнес-стратегия

Предварительный этап

Чего хотят ваши клиенты?

Компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов по следующей причине: «Сделайте меньше, чем ожидают клиенты, и обслуживание будет плохим. Сделайте именно то, что они ожидают, и обслуживание будет хорошим. Но сделайте больше, чем ожидают клиенты, и они сочтут обслуживание превосходным».
Я настоятельно советую делать больше, чем ожидают клиенты, если вы хотите удержать их. Поступая так, вы запускаете цепную реакцию положительных отзывов и рекомендаций.
Конкретные ожидания клиентов определяют уровень их ожиданий. Вряд ли можно убедить гостей пятизвездочного отеля в том, что они должны ожидать чего-то другого, кроме пятизвездочного обслуживания. Поэтому отелю не надо тратить время и силы, пытаясь снизить уровень их ожиданий.
Не надо пытаться создать у клиентов ожидания, которые существенно расходятся с реальностью. Мартин Стайн, аналитик, специализирующийся на автомобильной промышленности, замечает: «Рекламная кампания General Motors с участием мистера Гудренча (мистер Гаечный Ключ), мифического автомеханика, не работает. Люди сомневаются, что действительно могут получить обещанное качество сервиса. Возможно, они пытались найти в GM такого мистера Гудренча, но так и не нашли его».
Согласование стратегии сервиса с ожиданиями клиентов, по сути, похоже на позиционирование компании или продукта на рынке. Позиционирование сервиса начинается с четырех исходных данных:
● целевые сегменты;
● ожидания клиентов внутри этих сегментов;
● стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания;
● ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель – превзойти эти ожидания.

Стратегия Federal Express – удовлетворять ожидания клиентов в отношении всех операций и услуг, за которые, как считают клиенты, они заплатили, включая не только вызов курьера и доставку, но и оформление документов, и информацию о местонахождении отправления.
Выигрышное позиционирование сервиса удовлетворяет двум критериям: выделяет компанию на фоне конкурентов; заставляет клиентов ожидать чуть меньше сервиса, чем компания может предоставить. Так, фирма Network Equipment Technology (NET) фактически наказывает своих продавцов за «чрезмерные обещания». NET понимает, как важно постоянно поддерживать ожидания клиентов на ступеньку ниже того, что они реально получают.
Много лет назад Avis позиционировала себя как компанию № 2 по прокату автомобилей, которая должна стараться, не жалея сил. Тот же прием она использует и сегодня, изображая из себя компанию, которая старается больше остальных, потому что компанией владеют ее же сотрудники.
Напротив, Maytag заявляет, что их стиральные машины настолько надежны, что техник в сервисном центре Maytag изнывает от скуки. Результат – высокие ожидания покупателей. Будем надеяться, что они получают не меньше, чем ожидают.

Позиционирование сервиса

Основа плана: стратегия обслуживания клиентов

Сервис не терпит раздумий

Сбор информации

Опишите своих клиентов с точки зрения их потребностей и запросов. Если вы не знаете, кто ваши клиенты и какие у них потребности, поверьте, удовлетворить их вам будет весьма непросто. Соберите информацию, необходимую для постановки конкретных задач, например определите средний доход на клиента и целевую долю рынка.
При разработке плана ответьте на следующие вопросы:
● Чего хотят ваши клиенты и что им нужно (более подробно этот вопрос освещен в главе 5)?
● Какие услуги мы можем предложить клиентам, которых нет у конкурентов?
● Как можно улучшить существующее обслуживание?
● Как можно эффективнее информировать клиентов о доступном обслуживании? (Самый превосходный сервис абсолютно бесполезен, если клиент не знает о нем или не замечает его.)

Разработайте и внедрите систему регулярного сбора информации от клиентов для оценки качества сервиса. Определите:
● время, которое требуется для решения типичных проблем;
● легкость доступа к компании и ее услугам;
● качество работы персонала;
● степень удовлетворенности клиента предпринятыми действиями;
● насколько трудно клиенту привлечь внимание персонала и добиться реакции;
● насколько точной, полной и эффективной была эта реакция.

Далее разбейте каждый указанный выше параметр сервиса на составные части. Например, «легкость доступа», с точки зрения клиента, может включать: возможность дозвониться с первого раза; необходимость ждать у телефона; время ожидания ответа; знание номера, по которому нужно позвонить, чтобы получить желаемую услугу; доступность услуги, когда она необходима, – включая вечера и выходные дни; обслуживание первым сотрудником, с которым связался клиент (или он общается с несколькими сотрудниками).
В Сервисном плане укажите конкретные меры, которые необходимо предпринять для улучшения каждой составляющей всех аспектов сервиса.
Оценка существующего уровня сервиса – обязательная часть этапа сбора информации. Это позволит вам держать руку на пульсе программы обслуживания клиентов.
Регулярно контролируйте и оценивайте, задавая следующие вопросы:

«Поднять сервис с колен», или Как наладить работу сервисного подразделения компании

Обслуживающие подразделения надо развивать как самостоятельный бизнес, а не как придаток главного бизнеса.

Максим Клемешов провел семинар «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» в Дискуссионном клубе Executive.ru. Во многих компаниях B2B сервисное подразделение является убыточным. Максим рассказал, как заставить сервис развиваться и приносить деньги. Его опыт работы «в поле» помог выстроить четкий и проверенный алгоритм действий.

Максим Клемешов скорее практик, чем тренер. Его опыт работы в российских представительствах крупных западных компаний как руководителя сервисного подразделения составляет более 10 лет. Специализация – повышение эффективности сервиса на рынке промышленного оборудования и бытовой техники. Послушать Максима пришел руководитель круглосуточного сервисного подразделения одного из московских аэропортов, представители медицинского бизнеса из компании, поставляющей в клиники медтехнику. Если вы не смогли посетить встречу клуба, вы можете узнать самое главное: мы подготовили для вас тезисы выступления Максима.

Сервис: выстраивайте модель прибыльного бизнеса

Сервис нужно развивать как прибыльный бизнес, а не как придаток главного – считает Максим. Основное условие развития – высокое качество услуг и эффективно построенные бизнес-процессы, высокая квалификация и мотивация сотрудников. Максим составил дорожную карту, которая без дополнительных затрат на расширение штата позволяет за несколько месяцев увеличить оборот и прибыль сервисного подразделения, как минимум, в два раза. Пользуясь картой, Клемешов смог увеличить эффективность использования рабочего времени сотрудников сервиса с 45% до 90%, что привело к росту оборота сервиса более чем в два раза.

Изыскивать внутренние резервы сегодня особенно актуально – компании сокращают расходы и ищут способы повышения эффективности бизнеса. Основной точкой роста для российских компаний всегда были продажи. И в этом кроется главная ловушка, – считает Максим. Стремясь нарастить продажи в условиях падающего рынка, компании сокращают «вспомогательные» подразделения, к которым, чаще всего, относятся сервисные.

В большинстве западных компаний отдел сервиса – серьезный бизнес, который может приносить компании от 30-40% оборота. Именно сервисный бизнес, а не продажи, может стать основой процветания, – уверен Максим. Для начала необходимо разобраться, какая роль для сервисного подразделения определена в вашей компании. Существует три подхода:

1) Сервис – вспомогательное подразделение, которое выполняет гарантийные обязательства и решает технические проблемы клиентов.

2) Сервис – равноценный бизнес компании. И продажи и сервис – независимые бизнес-единицы с отдельными финансовыми планами и бюджетами, заинтересованные во взаимодействии. Продажи формируют основной рынок пост-продажного обслуживания оборудования.

3) Сервис – основной бизнес компании. Продажи с минимальной маржинальной прибылью необходимы для создания рынка сбыта запчастей и услуг сервиса.

Оцените внутренние и внешние ограничения

Третья стратегия, считает Максим, наиболее эффективна для выхода на новые рынки или повышения продаж в период кризисов. Однако такой подход рождает несколько важных ограничений на развитие бизнеса компании. Внешнее ограничение касается компаний, которые обслуживают более 70% установленного ими оборудования (Installed base). В этом случае расти можно только за счет новых направлений. Например, модернизации или расширения сервисной составляющей за счет обслуживания оборудования конкурентов.

Внутреннее ограничение на развитие компании при использовании такой модели бизнеса – рабочее время сотрудников, которое не может быть увеличено.

Еще одно внутреннее ограничение – модель управления компанией. Максим пояснил, что у компаний с вертикальной административно-командной системой меньше возможностей сократить расходы и оптимизировать бизнес, так как люди на местах не имеют достаточных полномочий для проявления инициативы. Долгие согласования с руководством любых изменений и нежелание начальства делегировать полномочия нижестоящим сотрудникам – типичные проблемы таких компаний.

Выберите правильные критерии

Чтобы правильно поставить задачу сервисному подразделению, Максим рекомендует использовать критерии SMART. Например, необходимо увеличить оборот сервиса на 100% по отношению к прошлогодним показателям за счет разработки и активных продаж новых сервисных продуктов и оптимизации бизнеса в течение двух лет. В такой постановке задачи есть все – конкретная, измеримая, актуальная для компании и вполне достижимая цель, а также есть deadline – время, за которое необходимо достигнуть нужного результата.

Затем необходимо разложить KPI сервисного подразделения на составляющие. Финансовые показатели KPI:

  • Оборот сервиса (Turnover)
  • Стоимость товаров и услуг (COGS)
  • Маржинальная прибыль (GM)
  • Административные расходы (SG&A)
  • Прибыль до вычета налогов (EBIT).

В зависимости от того, какую задачу вы ставите, вы можете использовать и другие показатели. Например, вы хотите узнать, насколько эффективно сотрудники сервиса используют свое рабочее время, которое является их главных ресурсом. Посчитаем KPI эффективности рабочего времени. Возьмем рабочие часы «в наличии» (Available hours) – сумму рабочих часов в текущем месяце, подсчитаем продуктивные часы (Productive hours) – это часы работы. Которые были оплачены заказчиком: ремонт, пуск и наладка оборудования, техническое обслуживание по контрактам, гарантийное обслуживание, время в пути. Подсчитаем также непродуктивные часы (Unproductive hours), то есть часы, не оплаченные заказчиком: время, пропущенное из-за болезни, тренингов, время, проведенное в офисе.

Вот так выглядит формула, которая характеризует эффективность работы сервиса: Utilization = Productive hours / Available hours .

Решать эту задачу нужно при активном участии сотрудников сервиса – инженеров, которые выезжают на объекты и устраняют поломку оборудования. Именно они должны быть заинтересованы в том, чтобы максимальное количество их рабочего времени было направлено на извлечение прибыли для компании. Максим, руководствуясь собственным опытом, утверждает, что доверительные отношения в компании и «пирамида мотивации» – эффективные инструменты, которые позволяют наладить работу без дополнительных финансовых затрат.

Сформулируйте маркетинговую стратегию

Если вы оценили внутреннюю ситуацию в компании, переходим к оценке внешних обстоятельств. Маркетинговая стратегия строится на анализе рынка и предложений конкурентов. Необходимо рассчитать себестоимость продуктов и услуг, а также определить целевой уровень маржинальной прибыли. Основное внимание сервис должен уделять ключевым клиентам компании. Определить их потребности поможет личная встреча с каждым. По результатам составляем индивидуальные предложения по сервисному обслуживанию. В качестве примера таких отношений с «дорогими» клиентами тренер привел один из контактов из своей практики, в котором значилось круглосуточное обслуживание семь дней в неделю. Это обозначало, что за небольшое вознаграждение один из инженеров всегда должен находиться на связи и, в случае поломки, немедленно выехать к клиенту. На практике круглосуточный режим себя оправдывает. Дорогостоящая техника не так уж часто ломается, а если и ломается, то происходит это, как правило, в режиме эксплуатации – то есть в рабочее время. Так незначительные затраты значительно повышают лояльность главных клиентов: заключив такой круглосуточный контракт, они точно не перебегут за сервисом к конкурентам. Кстати, дополнительных затрат на обеспечение такого эксклюзивного договора легко избежать, если включить отдельным пунктом оплату каждого такого сверхурочного выезда. «Если выезды бесплатные, то желающих заключить такой договор будет меньше», – считает бизнес-тренер.

Всех остальных клиентов делим по типам их бизнеса и потребностей, и для каждой группы составляем свой типовой договор. Затем клиентам надо рассказать о том, что ваша компания предоставляет теперь новый сервисный продукт. Объяснить, какие новые услуги оказывает компания, какие из них платные, какие – бесплатные. Важно, что продажу договоров на сервисное обслуживание необходимо поручить компетентным техническим специалистам. «Ваша цель – продать клиенту необходимое, а не навязать лишнее», – подчеркивает Максим.

Как правило, в сервисных службах до оптимизации и раньше оказывали все услуги по обслуживанию техники, но из-за неупорядоченности процесса клиенты получали ремонт не по договору с компанией, а в качестве разовой услуги. Понятно, что после заключения договора техника не будет нуждаться в более частом обслуживании, но клиент больше не пойдет за услугами или запчастями к конкуренту, потому что для него не имеет значения – кто именно починит сломанный агрегат. Договор выгоден клиенту – абонентская плата должна быть дешевле, чем разовые заказы на обслуживание такого же объема.

Уберите лишнее

Чтобы понять, на каком этапе усилия сотрудников уходят «в гудок», надо буквально нарисовать все этапы работы сервисной службы, в какой последовательности они идут друг за другом и как один процесс взаимодействует с другим. Чаще всего, объясняет Максим, лишним звеном оказывается оформление какого-нибудь документа или целой кипы бумаг. Например, на нескольких этапах взаимодействия с клиентом подписывают практически дублирующие друг друга договоры или между разными подразделениями сервиса курсирует слишком много бумаг. На схеме будет хорошо видно, какие этапы можно сократить.

Затем посмотрим, сколько сотрудников занято в каждом этапе работы. Процесс можно также нарисовать, можно внедрить CRM для оптимизации работы сотрудников. Главное – необходимо избавиться от ситуаций, когда сотрудники дублируют друг друга. И не забыть про самих сотрудников – грамотно мотивировать их на перемены к лучшему. Для этого Максим Клемешов предлагает создать поток ценностей как в «Бережливом производстве» – последовательной системе управления процессами, которая приводит к сокращению затрат ресурсов. Сотрудникам не нужно читать лекции, достаточно объяснить, что вы проводите оптимизацию бизнес-процессов.

Бизнес-тренер подчеркнул, что работники сервиса позитивно воспримут перемены в том случае, когда вовлечены руководством в работу по повышению эффективности сервиса. При этом такие изменения должны быть вызваны объективной необходимостью, возросшим объемом работ, ситуацией на рынке. Сотрудники должны это ясно понимать и быть заинтересованными в повышении конкурентоспособности и прибыли компании. Для внедрения изменений можно использовать циклы PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй) и SDCA (стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй). Именно так строится работа в российских подразделениях крупных международных компаний, в которых Максим Клемешов оптимизировал сервис.

Настройка системы продаж в сервисе и основная работа по оптимизации занимает примерно шесть-семь месяцев, – рассказывает бизнес-тренер. Все это время происходит изменение схем работы внутри сервисного подразделения и усиленное общение с клиентами, которым необходимо представить новые сервисные продукты, ориентированные на потребности их бизнеса. Примерно через полгода основные процессы в сервисе переходят в разряд «стандартов», количество вопросов от сотрудников, требующих согласования руководителя, многократно уменьшается, а от клиентов, убедившихся, что новые стандарты качественного сервиса являются действительно «стандартами», а не кратковременными акциями, поступает «шквал» запросов на заключение сервисных договоров. Сервис переходит в режим «автономного развития», в котором не требует пристального внимания руководства. Через некоторое время имеет смысл снова провести ревизию бизнес-процессов и показателей эффективности, вновь использовать циклы PDCA / SDCA.

С чего начинается качественная стратегия и для чего она нужна в управлении продуктом?

Управление продуктом становится важнейшей частью функционирования большинства компаний. Однако для некоторых стартапов и даже крупных команд процесс управления продуктом остается не до конца понятным явлением.

Процесс управления продуктом состоит из нескольких этапов, где один из главных и основополагающих — это определение стратегии и ее грамотное использование на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Что такое управление продуктом?

Управление продуктом — это дисциплина, направленная на планирование, разработку и выпуск продукта или услуги на рынок. Успешное управление продуктами выходит за рамки исключительно разработки, маркетинга, продвижения или продаж. Это совокупность стараний всей команды, которая приводит к успеху. Роль «первопроходца» в этом случае отводится менеджеру продукта.

Основные этапы процесса управления продуктом

Управление продуктом — это процесс создания и поддержки продукта, который включает в себя разработку и маркетинговую часть. Эти части связаны с продуктом от его концепции до релиза.
Разработка продукта состоит из определения стратегии и концепции и непосредственно производства. Вопросы маркетинга — работа с клиентами и продажа продукта.

Если представить, что процесс управления продуктом — это лестница, то концепция продукта находится в самом низу, а продажа клиенту находится на самой верхней ступени лестницы. Продуктовая стратегия должна присутствовать на каждой ступени.

Каждый менеджер должен пройти эти ступени, чтобы продвинуться вперед и достичь своей конечной цели.

1. Определение стратегии продукта

Это начало начал, без которого дальнейшая жизнь продукта не представляется возможной. Этап подготовки стратегии происходит с одновременным исследованием и анализом рынка.

Исследование рыночных условий включает информацию о клиентах и конкурентах. Здесь для генерации данных можно использовать как качественный, так и количественный анализ. Вы можете использовать любой источник для поиска дополнительной информации: сайты, социальные сети, отраслевую прессу, открытую информацию партнеров, мнения влиятельных лиц и лидеров мнений, экспертов, книги для управления продуктами. Также полезными будут некоторые методы рыночных исследований, вроде A/B тестирования, анализа клиентов, интервью с клиентами, фокус-группа, и др.

Стратегия представляет собой набор активностей для постепенного развития нового продукта или улучшения результатов существующего. Это маркетинговый план, который может включать архитектуру бренда и его идентичность, клиентский сервис, бизнес-модель, дизайн, функции, релиз, рыночную нишу, ценообразование, продвижение, риски и так далее. Об этом чуть ниже.

2. Разработка продукта

Когда есть полное понимание стратегии и сделан необходимый анализ, можно приступать к разработке. На этом этапе жизненного цикла продукта происходит его проектирование, дизайн и тестирование. Разработка приносит новые продукты и обновления на рынок.

3. Запуск продукта

Запуск продукта обеспечивает его появление на рынке и включает операционную и маркетинговую составляющую. Это своеобразный момент истины для всех членов команды, поскольку продукт готов к приобретению клиентами.

Планирование запуска продукта происходит параллельно с разработкой и может включать планирование продаж, вопросы продвижения, поддержку клиентов, ценообразование, управление рисками и мониторинг.

4. Брендинг

Брендинг определяет ценность и индивидуальность продукта, которые должны “поселиться” в сознании клиентов. Этот процесс включает в себя такие маркетинговые элементы, как определение концепции, нейминг, фирменная идентичность, создание визуалов, узнаваемость бренда, позиционирование, лояльность к бренду и другое.

5. Продвижение продукта

Продвижение включает коммуникационную стратегию для повышения узнаваемости продукта и осведомленности. Рекламные активности также ускоряют интерес и энтузиазм клиентов.
Основная цель любой рекламной кампании — генерировать спрос на продукты в поддержку продаж.

Поэтому менеджеры продуктов должны обладать достаточным опытом и навыками маркетологов для работы с рекламой, PR, коммуникациями и продажами.

6. Работы с клиентами

Работа с клиентами — это бизнес-подход, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов. Он состоит из любого взаимодействия с клиентом и их поддержки.

7. Ценовая политика

Ценообразование касается установления конкретной цены, которая направлена ​​на максимизацию долгосрочной прибыли. Оно зависит от спроса и предложения, рыночной конкуренции, поведенческих факторов, правил и актуальных норм.

8. Выпуск продукта

Менеджеры продуктов должны заботиться о том как и в каком виде продукт достигнет потенциальных клиентов. Это связано с маркетинговыми каналами и может включать розничные продажи, партнерские кампании, прямой маркетинг, дилерские сети, торговых агентов, реселлеров и другие варианты.

Это заключительный этап управления продуктовым циклом и установления отношений с клиентами. Это процесс закрытия сделки и коммерческого соглашения.

10. Работа с обратной связью клиентов

Это пост-продажная стадия. Отзывы клиентов играют ключевую роль в улучшении предлагаемых функций продукта. Это дает менеджерам продуктов ценную информацию и предложения и помогает выявлять проблемы, о которых они не знали.

Однако вернемся к самому первому этапу в управлении продуктом, который определяет всю его дальнейшую судьбу.

Что такое хорошая стратегия и для чего она менеджеру продукта?

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе, тактика без стратегии — это шум перед поражением». Сун Цу, древнекитайский военный стратег

В общих словах, любая стратегия определяет направление продукта и то, чего хотят достичь владельцы продукта. Эффективная стратегия позволяет всем членам команды сосредоточиться на работе, которая имеет наибольшее значение здесь и сейчас. Менеджеры по продуктам предоставляют готовую стратегию команде и делятся тем, что должно быть сделано.

В чем основная цель стратегии продукта?

Любая стратегия направлена ​​на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и достижение целей разных уровней. В ней должно содержаться четкое представление о ценностях продукта для всех членов команды.

Стратегия продукта является основой его жизненного цикла. Если вы хотите построить надежную и успешную стратегию для своего продукта, обратите внимание на ее аспекты: видение, цели, идеи и инициативы.

  • Видение продукта состоит из исследований возможностей рынка, вопросов позиционирования, целевой аудитории, анализа конкурентов и т. д. Оно описывает потребности клиентов и то, как вы планируете удовлетворять их потребности.
  • Цели продукта должны быть четкими, релевантными, измеримыми и определимыми по времени. Они могут помочь менеджерам продуктов установить то, что они хотят достичь за определенный период времени. Например, выйти на азиатский рынок, увеличить доход на 25% и т. д.
  • Продуктовые идеи и инициативы — это усилия, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей. Например, улучшение пользовательского интерфейса, оптимизации производительности, расширение возможностей для клиентов из США и прочее.

«Стратегия без процесса — это не более, чем список желаний». Роберт Файлк

5 ключевых вопросов для менеджера продукта, которые помогают определить стратегию

При определении продуктовой стратегии продукта обязательно ответьте на следующие вопросы:

  1. Каким рынком и клиентами вы продаете ваш продукт? Это может казаться банальным, но правильное определение целевой аудитории — это первый шаг к успеху.
  2. Каков ваш продукт на самом деле? Опишите для себя, что вы продаете, и подумайте, как клиенты будут воспринимать ваш продукт по сравнению с конкурентами. Определите уникальные функции.
  3. Как бы вы оценили свой продукт? Пришло время подумать о предполагаемой ценности продукта и модели ценообразования.
  4. Каковы ценности для ваших клиентов? Подумайте о реальных проблемах клиентов, которые могут быть решены с помощью вашего продукта.
  5. Какие каналы сбыта вы выберете для своего продукта? Опишите, как вы будете продавать и продвигать свой продукт на рынке.

Простой пример продуктовой стратегии

Вот краткий пример тезисов по стратегии продукта, не связанных с миром разработки, для общего понимания:

  • Предположим, мы разрабатываем качественные пластиковые окна и двери для местных торговых точек.
  • Наши клиенты — это малые предприятия: магазины и кафе, которые хотят получить высококачественные архитектурные стандарты и качественный товар. Они заинтересованы в материалах, которые безопасны и экологичны для своих клиентов.
  • Мы продаем нашу продукцию через розничные каналы.
  • Наши продукты оцениваются за единицу. Они являются «высококлассными» архитектурными решениями.


В работе со стратегией сегодня не обойтись без помощи профессиональных сервисов и инструментов. Платформа Hygger.io помогает менеджерам продуктов в планировании дорожной карты, а также управлении бэклогом и приоритизации задач.

  • Дорожная карта или план развития продукта (product roadmap) визуализирует все идеи и инициативы продукта и помогает поделиться ими с членами команды и всеми заинтересованными сторонами.
  • Управление бэклогом помогает упорядочить идеи и верно спланировать итерации. Предлагаемые платформой параметры Value и Effort, а также инструмент визуализации Backlog Priority Chart помогают справиться с приоритизацией каждой идеи, определяя важные и менее важные задачи.

В заключение, хочется еще раз отметить, что эффективная стратегия продукта — это не случайные действия, а серьезная работа. Это первый шаг на пути вертикальной лестницы процесса управления продуктом. И этот шаг должен быть уверенным и прочным. Обратите на это внимание и ваша грамотная стратегия непременно приведет к успешному релизу продукта.

Ссылка на основную публикацию