Способы мотивации сотрудников нижнего и среднего звена

Трудовая мотивация менеджеров среднего звена в коммерческой организации

Достижение эффективной профессиональной деятельности проходит через понимание основ, ее детерминирующих, и с точки зрения деятельностного подхода, именно мотивация является основной детерминирующей компонентой поведения человека. Практические исследования психологов подтверждают, что успешность профессиональной деятельности персонала во многом определяется его особенностями мотивационно — потребностной сферы [2, с. 57].

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности. Специфическим видом мотивации является мотивация трудовой деятельности. Вопросы трудового стимулирования и мотивации нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных ученых. Среди которых можно выделить теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, двухфакторную теорию Ф. Герцберга, теорию Макклеланда и др. При этом очевидно, что результаты, полученные в западных исследованиях, чаще всего не могут быть применены на практике российскими компаниями, поскольку существует различие в уровне развития экономической и политической системы, трудового сознания в российских и зарубежных компаниях.

На сегодняшний день в условиях сложившегося социально- экономического кризиса особенно актуален вопроса о качественном подборе менеджеров высшего и среднего звена, от которого зависит результат деятельности всей компании. В организации, описываемой в данной работе, на момент проведения исследования уже был произведен ряд сокращений, также прогнозировалось продолжение применения данной меры для сохранения организации. В связи с сокращениями объем работ у менеджеров среднего звена заметно возрос, а возможности повсеместного повышения компенсаторных выплат за интенсификацию труда сотрудникам у руководства нет. Тем не менее, перед организацией стоит задача сохранения качества деятельности. В связи с этим возникает проблема, каким образом увеличить эффективность деятельности сотрудников и обеспечить, тем самым, дальнейшее благоприятное развитие организации.

Публикации последних лет ярко демонстрируют смещение акцентов в сторону изучения специфики труда и мотивации топ- менеджеров, и почти полное отсутствие работ, исследующих особенности деятельности менеджеров среднего звена, их мотивационной сферы, в свою очередь, от труда которых во многом зависит эффективность функционирования компании. При этом нужно учитывать, что и в советский период проблемы руководства в среднем звене управления также не были достаточно разработаны.

Качественная система стимулирования не только будет способствовать повышению личного результата менеджера, а приведет к росту эффективности и результативности предприятия в целом. В этой связи появляется необходимость исследования различных аспектов мотивации персонала.

Таким образом, объектом исследования является эффективность деятельности менеджеров организации.

Предмет исследования — взаимосвязь психологических условий мотивации с профессиональной успешностью менеджеров.

В исследовании приняли участие 30 сотрудников среднего звена различных подразделений, отделений и служб авиакомпании столичного региона, занимающейся грузовыми перевозками в возрасте от 23 до 50 лет. Среди них 19 мужчин и 11 женщин, у каждого имеется высшее или незаконченное высшее образование.

Общими критериями для объединения их в группу менеджеров среднего звена послужили следующие обязанности: управление и контроль работы подчиненных; обеспечение и координация деятельности структурных подразделений отдела; документооборот; ведение переговоров с высшим управляющим звеном и другими структурами; разработка, внедрение и поддержание в актуальном состоянии различных мер по улучшению деятельности отдела; обучение и развитие сотрудников отдела; предоставление отчетности управляющим организационным структурам и в государственные органы и др.

В данной работе анализ мотивационных аспектов деятельности менеджеров основывается на типологической модели трудовой мотивации В.И. Герчикова[10], в которую входит пять «чистых» мотивационных типов, из них четыре с мотивацией достижения:

  • 1. Инструментальная. Ведущей интерес — величина заработка и других благ. Минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Для данного типа важен социальный статус и возможность его поддержания, возможность обеспечения жизненного стандарта своей семье.
  • 2. Профессиональная. Интересует содержание работы; возможности к самореализации. Характерна самостоятельность в работе. Отличает ориентация на профессиональное совершенствование. Зарплата рассматривается таким работником как показатель того, насколько его ценит руководство.
  • 3. Патриотическая. Для данного типа важным является участие в принятии и реализации серьезных для организации решений, общественное признание в общих достижениях. Отличительная черта — убежденность в своей нужности организации, готовность взять на себя дополнительные обязательства в общем деле.
  • 4. Хозяйская. Работники отличаются добровольным принятием на себя полной личной ответственности за выполнение работы и стремление к самостоятельности в ней. Таким сотрудникам неприятен контроль.
  • 5. Люмпенизированный работник — с мотивацией избегания. Главное стремление — свести к минимуму свои трудовые усилия. В силу этого такие работники не очень высоко ценятся в организациях.

В качестве методик исследования были использованы:

1. Тест Мотайп В.И. Герчикова позволяющий определить мотивационную структуру (соотношение вышеописанных типов) как у отдельного работника, так и у любой группы персонала. Результаты: инструментальная мотивация — 20%; профессиональная — 23%; патриотическая — 30%; хозяйская — 17%; люмпенизированная — 10%.

Средние показатели также свидетельствуют о том, что самый выраженный тип мотивации — патриотический, затем следует профессиональный, инструментальный, хозяйственный и люмпенизированный.

Успешность деятельности оценивалась методом экспертных оценок, к которой привлекалось пять человек, руководители подразделений и заместители президента компании. Высокий уровень успешности получили 37% менеджеров, средний 50% и низкий 13%.

Уровень удовлетворенности трудом измерялся при помощи методики «Интегральная удовлетворенность трудом», разработанной А.В. Браташевым.

Шкалы: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение выполняемой работы высокому заработку, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность, общая удовлетворенность трудом. Высокий уровень удовлетворенности показали 37% менеджеров, средний 50% и низкий 13%.

С помощью методики А.В. Лазукина в адаптации Н.Ф. Калина (САМОАЛ), с ее помощи измерялось стремление к самореализации. Шкалы: ориентация во времени, ценности, взгляд на природу человека, потребность в познании, креативность (стремление к творчеству), автономность, спонтанность, самопонимание, аутосимпатия, контактность, гибкость в общении. Выше всего выражены такие компоненты самореализации как ориентация во времени, ценностные ориентации, гибкость в общении, контактность, аутосимпатия, взгляд на природу человека, общее стремление к самореализации. Недостаточно выражены такие компоненты как потребность в познании, креативность, автономность, самопонимание. В целом, стремление к самореализации у данной группы сотрудников выражено на среднем уровне.

Исследование влияния психологических условий мотивации на успешность проводилось с помощью критерия ранговой корреляции Спирмена. Положительная значимая корреляция при (р

Способы мотивации сотрудников нижнего и среднего звена

Управлять мотивацией персонала – занятие сложное и многогранное для ресторатора. И подчас сложным делом, требующим тонкого подхода, становится мотивация сотрудников нижнего звена, куда поступают люди, как правило, однородного социального статуса. Чтобы мотивировать таких сотрудников, нужно предоставлять им стабильный гонорар и хорошие условия труда, а, кроме того, и уважение – как со стороны рабочего коллектива, так и со стороны начальства. Как при приеме на работу, так и в рабочие будни важно, как начальство оценивает работника – как дешевую рабочую силу или как полноправного члена ресторанного коллектива.

Для официантов и их помощников размер оклада не является ведущим мотивационным воздействием, так как они «живут» на чаевые, а потому их в первую очередь интересует наполняемость зала. Лучше всего апеллировать к активным продажам, которые высчитываются от общей суммы чеков со всех обслуженных столиков. Кроме того, эффективны и конкурсы по продажам определенных блюд.

Самым мощным мотивирующим фактором для сотрудников нижнего звена является возможность их перевода в среднее руководящее звено, так как это прилично оплачивается (а также премируется) и означает, что профессиональные качества замечены. А это уже духовная составляющая профессии, что, как известно, больше ценится среди людей, чем материальная составляющая.

Для руководителей среднего звена хорошими мотивирующими факторами в условиях большой нагрузки могут стать дополнительные выходные и возможность по своему усмотрению иногда передавать часть полномочий подчиненным, ну, и конечно, необходимо давать возможность принятия самостоятельных решений в некоторых сферах труда.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС»

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивационной среды

Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивационной среды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в российской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не улучшает производительность, а наоборот, снижает.

Для создания мотивационной среды в компании необходимо реализовывать и поддерживать такие условия:

  • — определить результаты, необходимые и полезные для компании.
  • — сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.
  • — следить за тем, чтобы результаты работы руководителей нижнего и среднего звена, необходимые и полезные для компании, были объективно и однозначно измеримыми, т. е. выраженными в цифрах объема работы и времени продолжительности работы.
  • — выяснить степень сложности задачи для руководителей нижнего и среднего звена, поскольку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.
  • — выделить виды работы, в которых должно быть поощрено самоучастие с руководителей нижнего и среднего звена, например переговоры, разработка нового проекта и др.
  • — сформировать у руководителей нижнего и среднего звена уверенность в объективной и однозначной оценке их работы.
  • — разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные руководителями нижнего и среднего звена.
  • — вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями руководителей нижнего и среднего звена, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.
  • — в компании и подразделениях должна быть организована широкая информированность руководителей нижнего и среднего звена о системе мотивации, разработанной в компании или подразделении.
  • — отношения между руководителями нижнего и среднего звена должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационной среды компании или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как руководители нижнего и среднего звена оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми руководителями нижнего и среднего звена. Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование руководителей нижнего и среднего звена.

Регулярность получения обратной связи от руководителей нижнего и среднего звена по поводу условий мотивационной среды зависит от этапа развития и численности руководителей нижнего и среднего звена. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отслеживать общественное мнение руководителей нижнего и среднего звена по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивационной среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом реализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «работает» или «не работает» то или иное условие мотивационной среды.

Тем не менее, поскольку позиции руководителей нижнего и среднего звена динамично меняются, введем норму регулярности получения обратной связи от персонала, как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал — отлично, один раз в полугодие — хорошо, реже — удовлетворительно.

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улучшить мотивационную среду подразделения (компании)?

В результате опроса руководителей нижнего и среднего звена было выяснено, что примерно 30 % от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточно хорошо реализуется условие информированности руководителей нижнего и среднего звена о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной среды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией — директор по персоналу. В результате каждый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил более точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие результаты и какие именно вознаграждения он может иметь. Кроме того, по корпоративной электронной сети были разосланы информационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представлена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более подробную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.

Знание людей о том, что за старательность и высокую эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное вознаграждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повышает их желание производительно работать.

Руководители нижнего и среднего звена, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

Например, начальник отдела продаж (Александр) работает в компании уже 7 лет. Он стоял «у истоков», много лет назад «раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют «ядро» компании и занимают ведущие позиции. Александр стал руководителем отдела продаж. В его подчинении — несколько человек.

Вначале основным мотиватором для Александра и его единомышленников выступал рост и развитие компании. Работы было много, часто трудились без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы. Примерно через четыре года компания разрослась, и веду.

Из действующей системы премиальных — корректировка, применяемая к премиальным, рассчитанным по утвержденным формулам на выполнение филиалом плана по оплате по складским продажам: при выполнении филиалом утвержденного плана по складским продажам за месяц:а) менее 50% включительно — премия не выплачивается; б) от 50% до 75% включительно — премия уменьшается на 15%; в) от 75% до 85% включительно — премия уменьшается на 10%; г) от 85% до 99,99% включительно — премия уменьшается на 5%; д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденных формул; е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%; ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%; з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%.

Ссылка на основную публикацию