Текучка средств из-за злоупотребления персонала

Текучка средств из-за злоупотребления персонала

Ни для кого не секрет, что ресторан – то место, где сотрудники легко совершают хищения средств, не раскрывая себя. Безусловно, автоматизированные системы учета, личные проверки администратора и ресторатора, а также внутренняя система безопасности помогают минимизировать риск воровства в ресторане. Но опытные рестораторы вам сразу же скажут, что даже самые передовые компьютерные системы и частые проверки не станут панацеей от утечки денег в карманы рядовых сотрудников. По мнению экспертов, ни одна из известных компьютерных систем не может вести расчет производства по всем параметрам, таких идеальных систем просто еще никто не создал. Кроме того, при большом желании можно обмануть и компьютер.

В связи с этим, единственный путь к уменьшению неоправданной потери материальных средств – это правильная организация работы ресторана. По мнению специалистов, чаще всего персонал злоупотребляет положением в тех заведениях, где администрация практикует жесткие дисциплинарные взыскания, грубость, штрафы, немотивированные увольнения и проч. Очень редко люди, особенно те, которые ранее не работали в этой сфере, устраиваются в ресторан, чтобы воровать. Этому их учат «на месте» старожилы предприятия. Подобная практика широко распространена в заведениях, где нет никаких возможностей для карьерного роста, нет систем поощрений, где клиенты в силу плохого сервиса оставляют мало чаевых и т.д. В таком заведении можно заработать только воровством. Маленькая зарплата для сотрудника ресторана – также негласное разрешение, а в некоторых исключительных случаях, призыв к воровству.

К сожалению, не существует стандартных смет на открытие нового ночного клуба: все зависит от того, на какую аудиторию клуб рассчитан. Однако в среднем объемы инвестиций рассчитать можно. Если вы хотите открыть заведение на площади в тысячу квадратных метров, где будет играть модная танцевальная музыка, то инвестировать в проект придется не менее полутора миллионов долларов, а если вы открываете модный клуб с качественным оборудованием – до трех миллионов. Главное, на чем нельзя экономить, – это оборудование, как техническое (свет, музыка, спецэффекты) и барное.

Обычно открытие клубного бизнеса финансируется из собственного кармана или кармана партнеров, так как банки почитают клубный бизнес финансово опасным. Банкиры куда охотнее предоставляют кредиты на открытие ресторанов и баров.

Важно понимать основную специфическую особенность клубного бизнеса: клуб – это не танцпол, музыка, бренд или репутация, клуб – это команда промоутеров. Поэтому для реализации клубного бизнеса необходим человек из индустрии шоу-бизнеса с солидным опытом, а лучше всего с именем. Без знания рынка и без имени поднять проект в одиночку практически невозможно. Кстати, именно поэтому не практикуются сделки по купле-продаже клубов, так как клуб обречен на смерть без того человека, который его создал. По оценке экспертов, именно от промоушена на восемьдесят процентов зависит успех заведения.

Как остановить текучку персонала

Текучка кадров — тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к «маленькому человеку» определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала — процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение «новенького» освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров — такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию «Незаменимых нет» всегда выдвигается контраргумент «Я никому ничего не должен».

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

  • Для крупных организаций

В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель «уход», который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы — следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

  • Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени — желательно за полгода — год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации — это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.

Известно, что управление персоналом — настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков — понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы — рутину, а вместо устоявшегося коллектива — новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

  • Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.

Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: «Я представлял свою работу совсем по-другому», «Не думал, что придется заниматься этим» — свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:

    Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы — расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования — причем как положительный ответ, так и отказ — соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

  • Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование — в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.
  • Как изменить ситуацию

    При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), — ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.

    И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:

    • разработки системы отбора и адаптации персонала;
    • разработки системы мотивации персонала;
    • создания системы наставничества для новичков;
    • создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
    • проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
    • разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
    • проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

    Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

    • выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
    • разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
    • определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
    • принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
    • качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
    • заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

    Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.

    Текучесть персонала: причины и пути решения

    Нужна помощь консультанта?

    Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

    Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

    Получить бесплатный тест

    Что же такое текучесть персонала?

    Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

    Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

    1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

    2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

    3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

    4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

    5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

    Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала здесь.

    Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

    Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

    Причины текучести кадров

    Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

    • Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
    • После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
    • Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
    • Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
    • Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
    • Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
    • И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

    Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

    Методы решения проблемы

    Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

    Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

    Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.

    HRM-помощники для кадровика

    Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

    1С:Зарплата и управление персоналом

    Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

    Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

    Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

    Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

    1С:Оценка персонала

    Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

    Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

    Узнайте, как 1С:Оценка персонала помогает бороться с текучестью персонала

    Заказать демонстрацию

    Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

    Как уменьшить и предотвратить текучку кадров: мероприятия и пути снижения текучести персонала

    Представьте, если в компании из 10 000 человек снизить текучку всего на 1%, то это даст экономию в 7,5 млн долларов! В малых компаниях суммы будут не столь значительны, но в процентном соотношении все равно серьезные: по статистике из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

    Содержание

    По данным портала Hr-portal.ru основными причинами текучки кадров являются следующие:

    • Недовольство зарплатой;
    • Несоответствие объема работ и уровня должности;
    • Неудобный график;
    • Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
    • Недовольство соцпакетом;
    • Отсутствие карьерного роста;
    • Тяжелые условия труда;
    • Расположение работы от дома;
    • Личные мотивы.

    При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике — до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой:

    ЧУ/РШ*100=КТ

    ЧУ — число ушедших сотрудников, РШ — расчетная численность штата, КТ — коэффициент текучести кадров в процентах.

    Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

    Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

    Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

    • Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
    • Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
    • Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

    Еще один совет от HR-эксперта — как ни странно — не врать кандидату.

    Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
    — Основная причина текучести персонала — это демотивация сотрудников. Среди новичков она чаще всего она бывает вызвана расхождением между реальностью и ожиданиями. Предотвратить текучку кадров можно, если честно информировать кандидатов об особенностях компании, их обязанностях на данной позиции, условиях работы и оплаты (причем, как о плюсах, так и о минусах). Кроме того важно соблюдать договоренности: обещал — выполни.

    Помогаем сотрудникам адаптироваться

    Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

    Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
    Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).
    Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь — пусть «втягивается».
    Автоматизируйте часть рутинных задач работника, а также используйте автоматические подсказки CRM-системы.

    Хотите прокачать отдел продаж?

    Внедрите CRM-систему SalesapCRM!

    Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

    Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований — быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

    Делаем работу более ценной

    В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

    Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

    Единственное требование — фартук и значок

    Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников. Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

    Предоставляем возможности для роста

    Исследование компании TinyPulse демонстрирует, что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

    ● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
    ● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
    ● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

    Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

    Трэвис Брэдберри, консультант, писатель, предприниматель в статье «9 причин, по которым хорошие сотрудники увольняются»:
    — Талантливые люди являются страстными, увлечёнными. Если предоставить им возможность для следования своей страсти, то у них возрастёт продуктивность и удовлетворение работой. К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники не выходили за пределы маленькой «коробки».

    Работаем с фидбеками

    Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

    Источник: SNL
    Главное — не доводить до такого фидбека

    Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
    — Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства. А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком. Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами.

    Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

    ● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.
    ● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey). Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.
    ● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.
    ● Делитесь результатами. Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

    Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен). Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год». Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

    Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

    Не даём перегорать

    Исследование, проведённое в Стэнфорде, показало, что после 50 часов работы в неделю продуктивность катастрофически снижается, а после 55 падает почти до нуля.

    Источник: giphy.com
    К сожалению, не у всех работников по 3 руки и по 48 часов в сутки. Ищите лучше.

    Понятно, что многим хочется выжать из работников максимум, но никто не хочет платить за это текучкой. Постарайтесь облегчить жизнь людей, например, частично автоматизируя их задачи.

    Если вы видите, что у вас работает талантливый человек, который, однако, неудовлетворён своей деятельностью и явно устал, попробуйте перевести его в другой отдел — туда, где он будет больше к месту. Это ещё один верный приём, как уменьшить текучесть кадров.

    Друзья, если вам понравился наш обзор, поделитесь им со своими друзьями и коллегами. Подписывайтесь на наши странички ВКонтакте и на Facebook, чтобы первыми узнавать о новых полезных статьях!

    Хотите эффективнее управлять бизнесом?

    • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
    • checkавтоматизация процессов и аналитика;
    • checkкалендарь для записи клиентов;
    • checkкалькулятор стоимости услуг;
    • checkшаблоны документов и писем;
    • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

    Пустое место: как бороться с текучестью персонала

    Полностью решить задачу с текучестью линейного персонала не представляется возможным. В жизни всегда есть элемент непредсказуемости: беременность, болезнь, переезд в другой город, осознание новым сотрудником того, что это не работа его мечты и т.п.

    Очевидно, что текучесть увеличивает расходы непосредственно на наем: привлечение, отбор, оформление, ввод в должность. Чем она выше, тем больше людей должно быть задействовано в том, чтобы быстро закрывать возникающие вакансии.

    Место пустует, а работу все равно нужно выполнять. Это значит, что функционал перераспределяется среди существующего персонала, увеличивая нагрузку. Если при этом новые обязанности никак не поощряются со стороны организации, это может привести к следующему витку текучести – уже среди недовольных.

    Один из результатов текучести: компанию постоянно наполняет большое количество новых сотрудников. Новички какое-то время делают свою работу хуже просто из-за того, что еще не влились в компанию, не знают всего, что им нужно знать, чтобы делать ее хорошо. У них меньше слаженности в работе, пока их не ввели полностью в должность, а значит, возникают ошибки, которые стоят организации денег или недополученных прибылей. Компания неминуемо несет эти расходы, независимо от того, считает она их или нет.

    Немаловажным фактором высокой текучести персонала является сложность формирования вовлеченности работников в деятельность компании. По оценке Aon Hewwit, ежегодно российские компании из-за низкой вовлеченности сотрудников теряют около $228 млрд.

    Сотрудники покидают компанию в большинстве случаев с негативом. Известно, что негативная информация распространяется среди потенциальных кандидатов в разы быстрее, чем позитивная. Таким образом, компания недополучает хороших сотрудников и получает плохой пиар.

    Персонал, остающийся работать в компании, где кадры заходят и выходят, как пассажиры в электричках в час пик, теряет уверенность в стабильности и надежности своей организации.

    Это далеко не все минусы, которые несет с собой текучесть персонала. Как с ней бороться?

    Осенью 2015 года мы собрали за круглым столом топ-менеджеров различных российских компаний, озабоченных данной проблемой. Все гениальные идеи просты в реализации. Эта истина была отражена в выступлениях экспертов. Заместитель директора по управлению персоналом Московского банка Сбербанка России Сергей Щербаков представил кейс, созданный и отработанный в течение двух лет. По оценкам банка, потери от текучести персонала только московского отделения составили 3,1 млрд рублей в год. Из них 1,2 млрд рублей – это недополученный доход от низкой производительности новичков, а бóльшая часть потерь – 1,7 млрд рублей – пришлась на недополученный доход от незаполненных вакансий.

    За два года (с 2013-го по 2015-й) московский банк смог снизить текучесть персонала в 2 раза. Это стало возможным благодаря внедрению целого комплекса инструментов. Основная мера — смещение фокуса руководителей всех уровней, начиная с председателя банка, на борьбу с текучестью. А также определение персонала как главного конкурентного преимущества компании. В 2013 году была проведена конференция управленцев «Московский банк против текучести». Это положило начало развороту банка в сторону контроля ранее непредсказуемого фактора по работе с персоналом. Теперь в московском банке реакция на заявление от сотрудника равносильно тушению пожара.

    Логика действий изменилась на каждой стадии жизненного цикла сотрудника, начиная с подбора, адаптации и мотивации. Был проведен подробный анализ факторов, влияющих на отток персонала из банка. Каждый фактор тщательно прорабатывали, в результате по каждому было найдено решение и устранены причины, которые мешали сотрудникам надолго оставаться в компании.

    Эффективно сработали простые решения, такие как введение наставника каждому новичку, начиная с первого дня его работы, введение наставничества на всех уровнях управления в банке, обучение наставников, прояснение каждому новичку принципа формирования его зарплаты в течение первых трех месяцев работы, встреча с управляющим московского банка в первый месяц работы, формирование корпоративной культуры, предоставление обратной связи, сотрудничество с 25 учебными заведениями Москвы и привлечение на работу студентов. И это далеко не все, что внедрили.

    Другое решение представил эксперт круглого стола Сергей Лукшин, учредитель и генеральный директор ТД «Морозко» (Воронеж), специализирующийся на оптовой продаже продуктов питания (штат 700 человек). В компании работает большое количество низкоквалифицированного персонала: грузчики, рабочие, работники склада. Текучка среди них велика. ТД «Морозко» не стал искать причины постоянного оттока персонала. А начал на каждую вакансию нанимать больше сотрудников, чем требовала производственная необходимость, что создало ощущение конкуренции. На работу стали принимать студентов, в том числе и дневных отделений вузов, с возможностью работать по 2–3 часа в день. Руководство компании сразу заметило рост производительности труда: за 2–3 часа работы студенты выполняли больше, чем штатный сотрудник за это же самое время. Да и текучесть персонала сократилась до приемлемого уровня.

    Директор по персоналу пятизвездочного отеля «Лотте Отель Москва» Лилия Бекмухаметова тоже поделилась своим опытом. Известный факт, что в большинстве отелей Москвы горничные не являются персоналом отеля и приглашаются по мере его загрузки. Но это не решает всех проблем отеля: есть официанты, портье, консьержи, техники… Эти слои персонала отеля подвержены постоянной текучести. Руководство отеля нашло нестандартное решение, что стало возможным только после серьезной аналитики источника и последствий текучести.

    Так, в «Лотте Отеле» заметили, что уход руководителя любого отдела неминуемо ведет к увольнению сотрудников из этого отдела в течение непродолжительного срока после ухода шефа. Парадоксально, но факт: это никак не связано с отношением сотрудников к своему руководителю: уходили из отделов «хороших и любимых» руководителей, а также из отделов тех, кого персонал, мягко говоря, недолюбливал. Решение было найдено в смещении акцента на мотивацию, развитие и удержание линейного менеджмента. Так отель смог удержать руководителей и, как следствие, снизить текучесть персонала.

    Все кейсы говорят о том, что справиться можно с любой проблемой, нужно лишь определить ее источник. И правильные решения просты в реализации.

    Часто наймом просто затыкают «дыру», нанимают из-за хорошего резюме или нанимают тех, кто может выделиться на собеседовании. Внедряя в компании инструменты, описанные выше, жизненно необходимо более тщательно смотреть на кандидатов. И первый шаг найма – точно понять, кто нужен компании, оценив это в том числе по «методу 360 градусов».

    Очень важно акцентировать внимание высшего руководства компании на проблеме текучести и удержании людей – это неминуемо приведет к большей уверенности персонала в своей компании, ощущению защищенности от возможных будущих потрясений рынка, желанию расти внутри компании без хаотичного поиска другого места работы. Все эти шаги способны, с одной стороны, снизить текучесть персонала, с другой – увеличить вовлеченность персонала в общее дело и, как следствие, привести к оптимизации затрат на персонал.

    Текучка кадров: что теряет компания вместе с уходом специалистов?

    Частая смена персонала – это чересчур дорогое удовольствие. На самом деле текучку кадров можно предупредить еще на этапе первичного отбора кандидатов.

    Думали ли вы о том, как дорого может стоить компании текучка кадров? Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM), являющееся крупнейшим сообществом HR-профессионалов в мире, посчитали этот урон. Эксперты выяснили, что стоимость замены сотрудников низшего уровня (поиск кандидатов, проведение собеседований, прием на работу, обучение, работа над повышением производительности) составляет 30-50% от их годового оклада. Смена сотрудников среднего звена – 150% от их годового оклада, а для топ-менеджмента речь идет уже о 400%!

    Таким образом, работу HR-отдела можно оценить в тех же эквивалентах, что и работу финансового или маркетингового департаментов. Именно от рекрутинга зависит конечная прибыль компании, становление корпоративной культуры и успех бизнеса в целом.

    Рассмотрим некоторые последствия текучести кадров

    • Уменьшение/Потери производительности: сотрудники, которые, помимо выполнения своей работы, вынуждены взять на себя обязанности покинувшего компанию работника, как правило, демонстрируют низкие результаты работоспособности, связанные со стрессом, потоком новой информации, потерей времени на знакомства с новыми клиентами и т.д.
    • Общий моральный настрой сотрудников: те, кто остался на прежнем рабочем месте, вольно или нет, интересуются новым местом работы бывшего коллеги (который ушел либо на лучшие условий работы, либо на более интересные проекты), пытаются представить себя на его месте и спроектировать ситуацию своего собственного увольнения. Психологически такая ситуация наносит ущерб компании.
    • Цена ошибок: с приходом человека на новую работу, в новый коллектив, к новым клиентам ошибки неизбежны – начиная от нажатия неправильной кнопки до несоответствующей или непривычной формулировки по продукту. А работодателю не остается ничего, кроме как расплачиваться за эти ошибки.
    • Репутация бренда: к сожалению, происходит часто так, что покинувший компанию сотрудник начинает нелестно отзываться о своем бывшем работодателе. Вывод один: надо уметь правильно расставаться и поддерживать связь с бывшим сотрудником. Репутационный менеджмент от этого значительно выиграет.

    Отметим, что, учитывая общую динамику рынка труда, найти подходящего сотрудника вполне реально, хоть и небыстро, но в него все равно придется вложить время, средства и усилия на первоначальном этапе. Конечно, впоследствии у сотрудника будет шанс отработать все, в него вложенное, … если не уйдет после испытательного срока.

    Как мы представляем себе причины текучести кадров?

    Одной из главных причин являются ошибки при найме на работу. Преимущественно HR-специалисты, как и 10 лет назад, используют одну и ту же схему рекрутинга:

    • поиск кандидатур на специализированных сайтах;
    • просмотр двухстраничного (максимум!) резюме-биографии, не отражающего по большому счету ничего, кроме передвижения человека из одной организации в другую; традиционное собеседование или целая серия встреч;
    • тестовые задания;
    • вынесение вердикта.

    Что же не так с этой схемой?

    Во-первых, трата времени. Вы только подумайте, сколько его утекает в никуда? На вооружении рекрутера по-прежнему только поиск в Интернете, просмотр и сортировка резюме – причем, все это вручную. Автоматизированными сервисами для отбора кандидатов не пользуется почти никто.

    Во-вторых, иногда только после собеседования становится ясно, что человек абсолютно не подходит ни по профилю, ни по духу компании, и поиск начинается заново. Опять же потрачено впустую время, причем и свое, и кандидата.

    Так можно ли улучшить технологию первичного отбора?

    Ключевую роль здесь играет резюме, но его обычный – бумажный – вариант, это не самый эффективный инструмент. Заметьте, если работодатель охотно использует внутренние мотивирующие приемы для стабилизации кадрового состава (бонусы, конкурсы профмастерства, присвоение премий и титулов «лучший сотрудник» и др.), то мало кто использует инструменты внешнего отбора, с помощью которых намного эффективнее искать уже заинтересованных и мотивированных сотрудников извне. Все вышеперечисленные доводы подтверждают, что новые инструменты, которые дополнят письменный вариант резюме, могут и должны служить не только для поиска кандидатов, но и для увеличения качества отбора на первоначальном этапе.

    Если сотрудник отдела кадров заинтересовался одним из письменных резюме, можно предложить кандидату записать видеорезюме, ответив на несколько важных для работодателя вопросов. После его просмотра профессиональный HR-менеджер сможет сразу определить тип человека по жестам, мимике, поведению кандидата, на что обычно впервые обращают внимания лишь при «живом» собеседовании.

    Также на этапе просмотра видеорезюме можно оценить умение кандидата правильно выражать свои мысли, выстраивать причинно-следственную связь и, что немаловажно, оценить психологическую совместимость кандидата с духом и культурой компании в целом. Так почему бы не попробовать этот инструмент уже сейчас?

    Такой метод отбора является особо действенным при найме на работу сотрудников в регионах. Выкроить время на разговор по скайпу с потенциальным сотрудником, и тем более поехать в командировку ради собеседования, не всегда получается. Формат видеорезюме также отлично подойдет для отбора фрилансеров: есть возможность проинтервьюировать всех кандидатов, не отнимая у себя при этом дополнительного времени на личные встречи.

    Отбор «качественного» кандидата на этапе первичного отбора – задача №1

    Естественно, причины, приводящие к повышенной текучести кадров, возникают в ходе рабочего процесса:

    • недовольство заработной платой,
    • несоответствие выполняемой работы и уровня должности,
    • график работы,
    • проблемы контакта руководства и коллектива,
    • отсутствие социального пакета,
    • отсутствие карьерного роста и даже расположение офиса.

    Поэтому HR-служба компании должна тщательно следить за настроениями сотрудников и работать над выявлением проблем.

    Но в любом случае победить текучесть кадров, наверное, невозможно без индивидуального подхода к каждому сотруднику компании. Человек, отдавая половину своей жизни работе, надеется взамен получить удовлетворение своих желаний и потребностей, но у каждого они разные.

    Со стороны работодателя вполне возможно проводить регулярные встречи-беседы с сотрудниками, чтобы понять как можно раньше, что возникает недовольство, или удостовериться, что нынешние условия работы все еще приемлемы для сотрудников. Умный менеджер – это тот, кто знает подход к своим сотрудниками и может заранее предвидеть и предотвратить причины, которые могут побудить их к увольнению.

    Противодействие злоупотреблениям персонала

    Автор: Владислав Волгин

    Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.

    • 15.04.2020
      Automechanika Astana
    • 14.11.2019
      Премия «Золотой ключ. Выбор СТО» 2019
    • 07.11.2019
      «IT-революция в автобизнесе — 2019»

    Подписка на новости

    Журнал «КУЗОВ» – один из автожурналов России для профессионалов авторемонтного бизнеса. На его страницах вы сможете найти интересующую вас информацию по всем аспектам деятельности авторемонтных предприятий, кузовным технологиям, методикам окраски и подготовки различных видов поверхностей автомобиля, информацию о лакокрасочных и других расходных материалах, автосервисном оборудовании, а также узнать о последних тенденциях на современном автомобильном рынке.

    На сегодняшний день ввиду того, что автомобильные сайты стали все чаще появляться в сети интернет, авто журналы России тоже стали весьма популярны среди любителей. И зачастую так сложно встретить среди всех этих сетевых заметок что-то стоящее, что в любую минуту поможет не только найти всю необходимую информацию, но и стать настоящим ориентиром в мире авто.

    Согласитесь, если Вы являетесь владельцем автомобиля, то Вам, как никому так важно знать о своей машине все. Обо всех нюансах работы, о подводных камнях, Вы можете узнать из нашего журнала.

    Также нашими специалистами проводятся регулярные выезды на мероприятия и конференции, связанные как с новинками авто, так и с ретромобилями.

    Мы предлагаем искушенным автолюбителям обратить внимание на деловую сторону вопроса – автобизнес. Как в настоящее время происходит обучение персонала автосервиса, какими новыми возможностями обладают современные автомастера. Мы поможем Вам не ошибиться и выбрать самый правильный автосервис. Мы постарались вычленить все самое важное и интересное из мира авто. Ведь каждому автолюбителю интересна не только, например, технология удаления вмятин со своей машины, но и то, какие новинки автобизнеса в настоящее время на актуальны.

    В разделе «Пресс-центр» можно ознакомиться с самыми последними новостями и как с актуальными, так и с будущими событиями из мира автобизнеса. В разделе Премьеры сезона подборка наиболее ожидаемых новинок автомобильного рынка. Самые интересные кадры с различных автомобильных мероприятий находятся в рубрике Фотогалерея. Ремонтные работы в динамике можно увидеть в разделе Видео.

    Издание известно на рынке профессиональных печатных СМИ более 8 лет. Предназначено для профессионалов автомобильного рынка, рассказывает не только о самых актуальных новостях и проблемах отрасли, но и предлагает пути их решения на примере опыта активных участников этого сегмента рынка.

    Широкие рекламные возможности, обеспечиваются четко выверенной целевой аудиторией журнала, оптимальной структурой его распространения в России и странах СНГ, а также профессиональным редакционным контентом и высоким качеством полиграфии.

    Благодаря разносторонним и нестандартным рекламным форматам, применяемым в журнале, а также продуманной информационной поддержке рекламной кампании, достигается максимальное позиционирование бренда, продукции, услуг и решений рекламодателя среди его потенциальных клиентов.

    Противодействие злоупотреблениям персонала

    Автор: Владислав Волгин

    Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.

    • 15.04.2020
      Automechanika Astana
    • 14.11.2019
      Премия «Золотой ключ. Выбор СТО» 2019
    • 07.11.2019
      «IT-революция в автобизнесе — 2019»

    Подписка на новости

    Журнал «КУЗОВ» – один из автожурналов России для профессионалов авторемонтного бизнеса. На его страницах вы сможете найти интересующую вас информацию по всем аспектам деятельности авторемонтных предприятий, кузовным технологиям, методикам окраски и подготовки различных видов поверхностей автомобиля, информацию о лакокрасочных и других расходных материалах, автосервисном оборудовании, а также узнать о последних тенденциях на современном автомобильном рынке.

    На сегодняшний день ввиду того, что автомобильные сайты стали все чаще появляться в сети интернет, авто журналы России тоже стали весьма популярны среди любителей. И зачастую так сложно встретить среди всех этих сетевых заметок что-то стоящее, что в любую минуту поможет не только найти всю необходимую информацию, но и стать настоящим ориентиром в мире авто.

    Согласитесь, если Вы являетесь владельцем автомобиля, то Вам, как никому так важно знать о своей машине все. Обо всех нюансах работы, о подводных камнях, Вы можете узнать из нашего журнала.

    Также нашими специалистами проводятся регулярные выезды на мероприятия и конференции, связанные как с новинками авто, так и с ретромобилями.

    Мы предлагаем искушенным автолюбителям обратить внимание на деловую сторону вопроса – автобизнес. Как в настоящее время происходит обучение персонала автосервиса, какими новыми возможностями обладают современные автомастера. Мы поможем Вам не ошибиться и выбрать самый правильный автосервис. Мы постарались вычленить все самое важное и интересное из мира авто. Ведь каждому автолюбителю интересна не только, например, технология удаления вмятин со своей машины, но и то, какие новинки автобизнеса в настоящее время на актуальны.

    В разделе «Пресс-центр» можно ознакомиться с самыми последними новостями и как с актуальными, так и с будущими событиями из мира автобизнеса. В разделе Премьеры сезона подборка наиболее ожидаемых новинок автомобильного рынка. Самые интересные кадры с различных автомобильных мероприятий находятся в рубрике Фотогалерея. Ремонтные работы в динамике можно увидеть в разделе Видео.

    Издание известно на рынке профессиональных печатных СМИ более 8 лет. Предназначено для профессионалов автомобильного рынка, рассказывает не только о самых актуальных новостях и проблемах отрасли, но и предлагает пути их решения на примере опыта активных участников этого сегмента рынка.

    Широкие рекламные возможности, обеспечиваются четко выверенной целевой аудиторией журнала, оптимальной структурой его распространения в России и странах СНГ, а также профессиональным редакционным контентом и высоким качеством полиграфии.

    Благодаря разносторонним и нестандартным рекламным форматам, применяемым в журнале, а также продуманной информационной поддержке рекламной кампании, достигается максимальное позиционирование бренда, продукции, услуг и решений рекламодателя среди его потенциальных клиентов.

    Какие факторы оказывают главное влияние на текучесть персонала в компании

    Текучесть персонала в компании — один из ключевых показателей работы HR–cпециалиста — зависит зачастую вовсе не от него, а от целого комплекса факторов. На этот комплекс, в свою очередь, главное влияние оказывают не кризис и изменения рынка, а руководство и владелец.

    Лидерами по текучке персонала всегда были торговля, ресторанный бизнес, банковские и страховые компании. «При этом надо отметить, что большая текучка свойственна для персонала начального уровня данных отраслей — кредитных консультантов, продавцов, официантов и других сотрудников entry–level, — говорит директор петербургского представительства рекрутинговой компании Brainpower Шамиль Исмаилов. — В среднем уровень текучки в этих индустриях, независимо от уровня должности, составляет около 30%, при этом у отдельных магазинов или ресторанов доходит до 80%». Кризис никак не повлиял на этот топ: текучка в этих отраслях вызвана не внешними, а внутренними процессами.

    Как собрать и удержать сотрудников

    «Высокая текучесть традиционна в ретейле (до 50–100% в год) и в сфере общественного питания, это вызвано либо активным развитием компании и сегмента рынка, либо низким уровнем заработной платы. Хорошим же показателем для любого бизнеса является текучесть около 7%», — объясняет Марина Тульская, начальник отдела персонала банка «Александровский». Наукоемкие производства и сфера IT относятся к отраслям с наименьшим уровнем текучести кадров, отмечает Анна Чуксеева, шеф–редактор «Работа.ру». Ну а самая низкая текучка наблюдается в сфере государственного управления и в бюджетных учреждениях, замечает Екатерина Бойцова, директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing. «В первом случае профессия подразумевает многолетнюю службу, во втором — условия труда и ставки для сотрудников в одном регионе практически не отличаются: смена работодателя не имеет смысла», — говорит она.

    Плюсы и минусы

    «Для каждой отрасли есть свои нормативы, — говорит Екатерина Овчинник, директор по персоналу «Интеркомп». — Если в розничных продажах так называемая оборачиваемость персонала может достигать 100% в год, то для компаний IT–сферы текучка даже 20–25% может стать угрозой для бизнеса». Считается, что небольшой показатель текучести кадров — это хорошо. «Немотивированные и малоэффективные сотрудники покидают компанию, их место занимают новички, при этом высокопродуктивные кадры переходят на руководящие позиции», — поясняет эксперт.

    «Отсутствие текучести означает «застой крови», отсутствие свежего взгляда и новых идей, — замечает Шамиль Исмаилов. — Можно не заметить важные изменения в своей индустрии и потерять конкурентоспособность». Так что высокая текучка кадров так же вредна для бизнеса, как и ее отсутствие.

    «Сложно ответить, для кого текучесть кадров — хороший показатель, ведь текучка — это всегда повышение затрат, — не согласна с коллегой Юлия Куделькина, руководитель группы массового подбора компании «СКБ Контур». — Уходят ресурсы на поиск сотрудника, его обучение, адаптацию и на то, чтобы он вышел на определенный уровень эффективности».

    «Высокая текучесть кадров характерна для компаний, где работает много студентов, совмещающих работу с учебой. Например, это позиция сэндвич-артистов в ресторанах Subway, — говорит Ольга Блудовская, исполнительный директор Subway Russia Service Company. — Такие сотрудники абсолютно взаимозаменяемы, но когда один из них покидает команду, то на его место приходит новичок, которого необходимо всему обучить с нуля. Это означает потерю рабочего времени менеджера и изменение качества сервиса и скорости обслуживания посетителей.

    «На FMCG–рынке особенное влияние на результаты компаний оказывает текучесть в отделе продаж, ведь от торговых представителей зависит достижение ключевых показателей, именно они взаимодействуют с клиентами. Кроме того, эти сотрудники формируют кадровый резерв для ключевых позиций коммерческой функции», — отмечает Галина Подовжняя, HR–бизнес–партнер Coca–Cola HBC Россия.

    Гендерные особенности рынка труда

    «Бывают случаи, когда высокая текучесть начального персонала, экономически выгодна компании, то есть затраты на повышение заработной платы опытному сотруднику превышают затраты на подбор и адаптацию нового, — напоминает Ани Мартиросян, менеджер по рекрутменту кадровой компании ManpowerGroup. —Но в данной ситуации нужно учитывать репутационные потери, которые будет нести компания на рынке труда при такой корпоративной политике».

    Причины текучки

    Согласно недавнему исследованию Acsour, компании с низкой текучестью дают сотрудникам возможность самим предлагать инициативы по улучшению своей работы, а также избегают openspace–офисов (они есть только в 27% компаний с низкой текучестью, но в 60% компаний с высокой). Выяснилось, что работодатели считают наиболее эффективным способом борьбы с текучкой персонала наличие ДМС (72% респондентов), выплату материальной помощи (60%) и повышение квалификации за счет работодателя (56%).

    Вместе с тем, как показало исследование, самый эффективный способ борьбы с текучкой — высокая зарплата. Так называемый социальный пакет мало влияет на текучку, замечает Шамиль Исмаилов: «Например, ДМС для специалистов начального уровня либо часто не оформляется, либо предусматривает самую базовую программу. Сотрудника прежде всего интересует, сколько он может заработать и как быстро вырасти по карьерной лестнице».

    Ноги, руки и хвосты

    «Текучка — это синоним соковыжималки, поэтому наблюдается там, где нужны не компетенции и профессиональное выполнение трудовых обязанностей, а ноги, руки и голова», — говорит Александр Трифонов, совладелец юридического сервиса 48Prav.ru. Поэтому одна из причин текучки кадров — отсутствие вложений в персонал, его обучение и профессиональный рост, отмечает Наталья Паули, представитель компании «Обувь России».

    «Чаще всего текучесть спровоцирована далеко не уровнем заработной платы, а отсутствием возможностей для развития», — соглашается с ним Ольга Высотская, директор по работе с клиентами OPEN Group. Руководитель практики «Высокие технологии и телеком» рекрутинговой компании «Марксман» Ольга Кочергина считает, что наиболее существенно влияют на текучку два фактора: переезд компании в новый офис (особенно расположенный на окраине или за пределами города) и смена собственников или менеджмента компании.

    Юлия Куделькина добавляет, что к текучке кадров приводит частая смена системы мотивации и плановых показателей, от которых зависит доход, — если она происходит чаще чем раз в полгода.

    «Для того чтобы процент текучести оставался в пределах нормы, важно, чтобы менеджеры брали на себя ответственность за этот показатель, — напоминает Галина Подовжняя. — И понимали свою лидирующую роль, не оставляя этот вопрос в задачах только HR–специалистов».

    Как снизить текучесть кадров?

    Основные причины и способы решения проблемы.

    Правильная организация кадрового менеджмента на предприятии способствует формированию квалифицированного штата работников и своевременному выявлению текучести кадров. Наличие текучести персонала является существенной проблемой и может обойтись дорогой ценой. Постоянная смена сотрудников влияет на продуктивную деятельность организации, тормозит ее развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе. Поиск и обучение новых квалифицированных сотрудников отнимает время и требует от компании немалых финансовых затрат.

    При возникновении первых тревожных «звоночков» руководитель должен провести анализ причин постоянного увольнения сотрудников и найти методы устранения проблемы. Как снизить текучесть персонала? Рассмотрим причины и способы решения непростой ситуации.

    Идем на снижение: как уменьшить «текучку» персонала

    Поверхностного анализа для выявления проблемы недостаточно – необходим детальный расчет коэффициента текучести персонала. Данный показатель отражает общую обстановку с кадрами в компании, является признаком ее стабильности и целостности. Он рассчитывается по формуле:
    КТ = КУ / СЧ × 100%, где
    КТ – коэффициент текучести на предприятии
    КУ – количество уволившихся работников
    СЧ – среднесписочная численность работников за отчетный период.
    Нормой текучести кадров в развитой компании принято считать коэффициент в пределах 3-7%. При этом важно учитывать возраст организации и сферу ее деятельности. Для ресторанного бизнеса и розничной торговли приемлем коэффициент в 30%. Для молодой, формирующейся компании нормальным будет показатель текучести 20%. Если коэффициент превышает данные показатели, на предприятии есть глобальные проблемы, и задача руководителя – решить их надежными и эффективным способами.

    Причины ухода работников

    Для выявления оснований, по которым сотрудники покидают компанию, применяется комплексный подход. Внедряется система анкетирования и опросов, изучаются статистические данные. Каждый сотрудник компании должен описать причины его неудовлетворенности работой, причем опрос проводится с обязательной гарантией конфиденциальности.

    Сегодня в компаниях стандартного образца существуют такие причины текучести кадров:

    1. Некачественный подбор сотрудников
    2. Отсутствие продвижения по карьерной лестнице, монотонная, рутинная работа
    3. Неразвитая система адаптации
    4. Недовольство работой руководствующего звена компании (в отношении применяемых методов управления, отсутствие профессионализма со стороны главы организации)
    5. Низкая оплата труда
    6. Неблагоприятные условия труда, неудачно организованное рабочее место
    7. Неудовлетворенность психологической атмосферой в коллективе.

    Существует и ряд других мотивов, способствующих увольнению сотрудников. Человек по своей натуре очень эмоционален и может уволиться из-за ухода коллеги, – вслед за ним. Также есть личные факторы, по которым работник не может оставаться в компании.
    Причины текучести персонала в каждой компании разные. Однако проявляется интересная тенденция: оказывается, «текучка» зависит от квалификации персонала. По статистическим данным, с данной проблемой сталкиваются отделы, где работает низкоквалифицированный персонал, тогда как управляющие звенья предприятия менее подвержены частым увольнениям.

    Как снизить текучку кадров: 6 лучших способов

    Проблема текучести на предприятии сказывается на стабильности компании: кадры регулярно меняются, приходят новые работники, которые также не задерживаются в компании. Ухудшается репутация организации – слухи о нестабильном положении быстро распространяются на рынке труда и новые сотрудники остерегаются трудоустройства в такую компанию.
    Стоп уходам! Если вас интересует, как снизить текучесть кадров в компании, используйте самые эффективные и проверенные способы.

    1. В команду только лучшие кадры!

    Формирование целостной команды осуществляется на этапе приема персонала. Тщательно подойдите к подбору сотрудников, прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами».
    В первую очередь обратите внимание на качество презентации вашей компании: выделив основные требования к кандидату, вы сможете определить его соответствие корпоративной культуре, стремлениям и духу организации. Предоставляйте как можно больше полезной информации на первом собеседовании: сотрудник должен понимать масштаб компании, принципы ее работы, быть в курсе достижений и ближайших планов ее развития.
    В процессе собеседования оценивайте реальные возможности кандидата, взвешивайте его личные качества, продуктивность. Важны профессиональные знания, навыки, умение и желание работать в команде. Вялые, апатичные и малоинициативные кадры – бич любой компании.
    На этапе подбора, проводя тестирование, обращайте внимание на темперамент человека, его заинтересованность в работе и, обязательно, на уровень этичности (подробнее о тонкостях подбора кадров и нестандартных решениях можно прочитать в нашей предыдущей статье Подбор кадров: проблемы этики, бюджета и мотивации персонала)

    2. Применение материальной и нематериальной мотивации

    Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует персонал к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому работнику почувствовать личную важность, востребованность. Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов. Больше информации о мотивации сотрудников можете почитать в нашей статье «Мотивация сотрудников: эффективные системы управления персоналом»

    3. Адекватная нагрузка

    Руководитель должен правильно распределить рабочую нагрузку между всеми звеньями коллектива. Важно найти оптимальный вариант – сотрудники не могут работать на пределе своих возможностей, так как такая позиция приведет к «выгоранию» работника и снижению его работоспособности. Присутствие в коллективе рабочих «пробелов» также негативно сказывается на командном духе. Снижается мотивация, угасает рвение, появляется скука и рутинность. Цель руководителя – прийти к идеальному балансу в распределении рабочих обязанностей.

    4. Мы – коллектив, мы – команда!

    Создание комфортной, дружеской атмосферы в команде приведет к ее сплоченности и высоким результатам работы. Слаженный коллектив чувствует себя единым целым, каждый член команды старается быть лучше, показать высокий уровень знаний и навыков. Таким способом подтягиваются даже самые слабые звенья, чувствуя командный дух и единство.Приветствуйте коллективные сборы, дружеские походы, «дни здоровья» – такие мероприятия положительно действуют на взаимоотношения в коллективе, приводят к сближению. В дружной команде нет вопроса: как уменьшить текучесть кадров, так как ее просто не существует.

    5. Работа в комфортных условиях

    Обратите внимание на организацию рабочих мест. Высокий уровень шума, недостаточное освещение, проблема с инструментами (материалами), слишком холодно (жарко) – условия труда являются первостепенным фактором, движущим сотрудником при оценивании своего положения в компании и отношения к рабочим обязанностям. На работе человек проводит большую часть своей жизни. Если условия труда некомфортны, человек будет стремиться к смене деятельности, подыскивая достойный вариант.

    6. Адаптируемся легко

    Как еще уменьшить текучесть персонала? Данный показатель зависит от проработанной системы адаптации при найме новых работников. Взаимосвязь проста: если есть адаптационная программа, текучесть снижается; системы нет – текучесть повышается.
    Мероприятия по внедрению нового работника в коллектив важны для обеих сторон. Компания предоставляет работнику наставников, которые вводят его в рабочий процесс и помогают адаптироваться в коллективе. В результате организация получает активного работника, а сотрудник легко проходит сложный «период новичка» в компании.
    Больше практических инструментов Вы сможете найти в курсе Александра Фридмана «Управление выбором подчинённы».

    Подводя итог
    Грамотное управление текучестью персонала со стороны руководства является основным фактором, способным повлиять на опасную для компании ситуацию регулярного ухода сотрудников. При внедрении эффективных мер, способствующих возникновению у работников чувств уверенности, востребованности, комфорта, руководство улучшит производственные показатели организации и сведет к нулю текучесть кадров.

    Ссылка на основную публикацию