Важен ли бренд при найме персонала?

16 элементов бренда работодателя

Бренд работодателя – это все, что делает компанию привлекательной для работников и кандидатов. Условия работы, возможности для роста, культура, миссия, цель и так далее – аналитики изучили десятки тысяч независимых отзывов и мнений на онлайн ресурсах, и сделали вывод: бренд работодателя может считаться абсолютно здоровым, если соблюдаются 16 ключевых параметров.

Давайте посмотрим правде в глаза. Людей больше не интересуют просто деньги. Им нужна цель, нужна культура, они хотят заводить друзей, хотят инноваций, они стремятся учиться и больше всего на свете хотят быть собой на работе. Все это – ваш бренд работодателя. Ваш бренд работодателя объединяет все, что делает вашу компанию привлекательной для работников и кандидатов.

В компании Link Humans создали инструмент, измеряющий качество бренда работодателя – он называется Employer Brand Index – потому что понимали, что для того, чтобы оценить, подходит ли им определенная компания, кандидаты прежде всего идут в интернет.

Авторы методологии изучили онлайновую репутацию множества компаний, проанализировали десятки тысяч отзывов на 30 с лишним сайтах, в социальных сетях и на форумах, и пришли к выводу, что существуют 16 ключевых параметров, за которыми постоянно должна наблюдать HR команда, чтобы поддерживать действительно здоровый бренд работодателя.

1. Профессиональный рост

Это повышения в должности и карьерные возможности, которые компания предлагает своим работникам. Именно в этой сфере у большинства крупных компаний отмечены проблемы. При этом, по данным Gallup, для 87% миллениалов важно профессиональное развитие и возможности карьерного роста.

2. Обучение и развитие

То есть, как ваша организация развивает навыки и способности работников. Как подсчитал ресурс Monster, если компания выделяет 3,5% фонда оплаты труда на обучение, компетенции ее персонала повышаются на 40%. Вот это соотношение! В конце концов, работников, которые знают все на свете с первого дня, не бывает. Все дело в обучении.

3. Баланс работы и личной жизни

Баланс между тем, как ваши работники работают и живут, действительно очень много значит. Особенно для тех, у кого есть семьи, увлечения, интересы и прочие занятия, которым они хотят уделять свободное время. Ваша работа – это далеко не весь смысл жизни. Должен быть разумный баланс.

4. Удовлетворение от работы

Это возможности для самореализации и чувство удовлетворенности, которые дает людям ваша работа. По данным HBR, отклик на вакансии компаний с высоко вовлеченными и довольными работниками на 100% выше, чем у остальных. Такая вот информация к размышлению.

Все просто – чем чаще люди видят ваших счастливых и увлеченных работников в Инстраграме, на Фейсбуке, Твиттере и прочих подобных местах, тем больше вы собираете релевантных откликов.

5. Культура и ценности

Это то, как позиционирует себя компания и как ведут себя ее работников

  • Вы всегда действуете честно?
  • Команда на самом деле основа вашей культуры?
  • Вы уверены, что культура вашей компании ориентирована на результат?

Employer Brand Index учитывает все три аспекта, чтобы удостовериться, что все что говорят о вас «за глаза», соответствует вашей культуре.

6. Условия работы

Благоприятная физическая среда дает массу преимуществ. Она может увеличивать продуктивность, способствовать сотрудничеству, вдохновлять на обучение и так далее. Кстати, условия работы в компании во многом отражают ее культуру.

7. Разнообразие и равенство возможностей

Ваша компания – это место, где уважают личность и для всех открыты равные возможности? Кандидаты хотят быть частью мультикультурной команды и задача компании – признавать за каждым право на идентичность.

Как показало исследование McKinsey, коэффициент отдачи собственного капитала компаний с неоднородным составом совета директоров на 95% выше, чем у тех, где это не так. Что тут еще скажешь.

8. Миссия и цель

Этот пункт – об общих целях, миссии и видении, о том, что означает – работать в вашей компании.

Еще один отчет Gallup сообщает, что всего 40% опрошенных миллениалов чувствуют сильную связь с миссией своей компании. Это крайне губительно влияет на моральный дух и может стать причиной отчужденности.

9. Денежное вознаграждение

По данным SHRM, 56% работников считают зарплату на уровне локального рынка критически важным условием. И если не платить людям конкурентную зарплату, они просто уйдут. О достойном вознаграждении заботиться надо всегда.

10. Компенсации и льготы

Все, что считается немонетарным вознаграждением. Это может быть:

  • Медицинская страховка
  • Бесплатное или частично оплаченное питание
  • Оплачиваемый отпуск
  • Больничный
  • Пенсионная программа

И еще. Необходимо понимать, какие льготы действительно нужны вашим работникам – это гораздо важнее, чем забрасывать их кучей «плюшек».

11. Социальная и экологическая ответственность

Этот вопрос все больше волнует людей. Издание Nielsen пишет, что около 67% работников считают, что бизнес должен нести социальную и экологическую ответственность и учитывают этот фактор при выборе правильного работодателя.

12. Команда и люди

Люди, с которыми приходится работать – это те, с кем мы проводим большую часть времени. Поэтому здоровые отношения жизненно важны.

Когда потенциальные кандидаты оценивают вашу компанию и рассматривают ее со стороны, им обязательно захочется узнать, как живется вашим работникам.

13. Менеджмент и организация

Речь идет об организационной структуре, лидерстве и модели управления вашей компании. Журнал Fortune подтверждает, что 50% работников увольняются из-за разногласий с руководством. Ваши менеджеры могут вдохновлять или ломать людей. Почитайте комментарии в соцсетях или на сайтах вроде Glassdoor, узнайте, что на самом деле думают работники о своих руководителях и тогда решайте, что надо менять.

14. Репутация компании

В наше время информационной вседоступности просто необходимо тщательно и постоянно следить за своей репутацией и чутко реагировать на все, что может ей навредить.

Репутация – это все. Она необходима для выживания. Если вам доверяют клиенты – будут доверять и кандидаты. И наоборот.

15. Изменения и стабильность

Перемены в бизнесе неизбежны – вы меняетесь, когда нанимаете новых работников, проводите реорганизацию, или приобретаете новые предприятия. Все это так или иначе сказывается на ваших людях. Вот некоторые последствия перемен:

Понимая их эмоциональный отклик, вы сумеете понять полную картину эффективности этих изменений – как правило, люди склонны обсуждать такие проблемы в интернете.

16. Инновации и технологии

Согласно данным Randstad, 79% выпускников стремятся найти работу в инновационной компании. И если вы увязли в старых привычках и не желаете браться за рискованные задачи – вам не выжить.

Потенциальные кандидаты, которые ценят такие качества как технологичность и смелость мышления, обязательно сходят в Twitter, Instagram, на Quora, Indeed и прочие публичные платформы, чтобы узнать, насколько продвинута ваша компания и насколько она соответствует их стремлениям.

Источник: UndercoverRecruiter, Karim Ansari, аналитик компании Link Humans

Оценка вовлеченности персонала и построение сильного HR бренда компании

Как провести оценку вовлеченности персонала и сформировать сильный HR бренд компании

Вы можете построить свой HR бренд компании, сформулировать EVP компании (уникальное ценностное предложение), основанное на ваших сильных сторонах, проведя исследование вовлеченности персонала.

По данным исследования Censusw >

Поэтому возникает вопрос: как компании могут более эффективно конкурировать в битве за таланты? Самый простой ответ – сильный HR бренд компании.

Но на самом деле развитие HR бренда компании помогает не только в привлечении талантов. Дальновидные компании инвестируют в HR бренд компании, потому что он повышает организационные показатели в ключевых областях найма, удержания, привлечения и, в итоге, производительности и прибыльности.

Но сначала давайте разберемся в двух понятиях:

  • HR бренд компании
  • Имидж работодателя

HR–бренд компании и имидж работодателя. в чем разница?

Бренд и имидж важен каждому из нас. Эти аспекты традиционно играют большую роль и сильно влияют на поведение. Это касается как вопросов покупки товаров, так и выбора работодателя.

И прежде, чем рассказывать о том, какие инструменты помогут построить ваше ценностное предложение, необходимо разобраться, в чем разница между HR брендом компании и имиджем работодателя.

HR бренд компании — это все, что делает компанию особенной и позволяет выделиться. Это то, что компания обещает своим потенциальным и существующим сотрудникам. HR бренд компании транслирует, например: «мы – добросовестная компания, все выплаты делаем точно в срок».

Имидж или репутация работодателя – это более широкое понятие. Оно охватывает не только то, как компания позиционирует себя, но и то, как общество воспринимает это обещание.

В идеальном мире HR бренд компании и имидж работодателя должны совпадать. Но, к сожалению, мы живем не в идеальном мире. И восприятие не всегда соответствует тому, что компания транслирует.

Причиной этому может являться то, что:

  • компания неправильно транслирует свои преимущества
  • компания не понимает, что в действительности является ее сильной стороной и что важно для сотрудников

HR бренд компании. Поворот не туда

В чем опасность неправильно выстроенного HR бренда компании? В том, что вы будете пожинать плоды своих ошибок на протяжении 3-5 лет. И это может стоить вам очень дорого.

Дело в том, что имидж работодателя, построенный на HR бренде компании, очень инертен и медленно изменяется. И если вы не довольны своим HR брендом компании, то чтобы изменить репутацию, нужно будет сильно постараться и запастись терпением.

Но есть хорошие новости.

Вы можете построить свой HR бренд компании, сформулировать EVP компании (уникальное ценностное предложение), основанное на ваших сильных сторонах, проведя исследование вовлеченности сотрудников.

Сотрудники – это очень ценный источник информации о вашей компании и ими нельзя пренебрегать. Кто как не они смогут рассказать, что же их привлекает и заставляет оставаться в вашей компании.

Диаграмма приоритетов для выявления вашего нового уникального ценностного предложения (EVP)

Благодаря исследованию вовлеченности и удовлетворенности сотрудников можно соотнести реальное восприятие персонала с тем, что вы декларируете. В этом может помочь построение диаграммы приоритетов компании EPSI (Рис. 1 Диаграмма приоритетов).

Требования для построения диаграммы приоритетов:

  1. Целью опроса не должно быть просто описание вашей ситуации с персоналом в общих чертах. Вы должны учитывать, что между поведением персонала (их вовлеченностью) и их удовлетворенностью есть причинно-следственная связь.
  2. Вы не должны использовать номинальную шкалу в анкете, так как частотное распределение не может ответить на вопрос, что является причиной поведения сотрудников. Оптимально использовать закрытую 10-балльную шкалу. Это даст вам больше возможностей использовать статистические методы анализа данных.
  3. Вы должны учитывать, что разные аспекты работы с персоналом (условия труда, баланс работы и свободного времени, коммуникации, непосредственное руководство и т. д.), оказывают разное влияние на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

Для этого необходимо учитывать важность того или иного аспекта для сотрудника. Для этого можно использовать методы ранжирования (просить респондентов проранжировать аспекты от наиболее важного до наименее важного), декларированную важность (спрашивать непосредственно у сотрудника насколько каждый аспект важен).

Но если вы не хотите получить социально-ожидаемых ответов от сотрудников, лучше рассчитывать важность с помощью статистических методов анализа данных, как, например, это делает компания EPSI (Рис.2 Пример закрытой 10-балльной шкалы в анкете).

Этапы построения диаграммы приоритетов

После того, как все условия выполнены и проведен опрос, вы можете приступить к построению диаграммы приоритетов. На основе полученных индексов по разным аспектам работы с персоналом и полученной важности вы можете построить ось координат в Excel. Ниже приведен вариант построения диаграммы приоритетов (Рис. 3 Построение точечной диаграммы в Excel).

Для построения диаграммы приоритетов необходимо:

  1. Определяем центр диаграммы. Для этого необходимо рассчитать среднее значение по индексам и важности аспектов.
  2. Строим точечную диаграмму. Выбираем Точечный тип диаграммы и указываем при этом, что важность аспектов – значение оси Y, а средняя оценка аспекта – ось X.
  3. Добавляем средние значения, чтобы показать центр диаграммы. Рисуем оси через центральную точку.

После этого вы можете наблюдать вашу собственную, уникальную диаграмму приоритетов, которая основывается на восприятии вашего персонала (Рис. 4. Сильные стороны диаграммы приоритетов).

В правом верхнем квадранте находятся ваши сильные стороны, которые сотрудники особо ценят. Это ключевые удерживающие факторы вашей компании. И именно на них вы можете ориентироваться при разработке своего EVP и HR бренда компании.

В левом верхнем квадранте находятся те аспекты, которые получили высокие оценки. Но сотрудники относятся к ним как к само собой разумеющимся, и потенциальных соискателей будет сложно ими удивить.

Они также могут быть частью вашего EVP и соответственно войти в HR бренд компании, если вы сознательно займетесь переводом их в осознаваемые сильные стороны вашей компании. Это можно сделать через правильно настроенные коммуникации и формирование через этот блок корпоративных ценностей.

С помощью исследования вовлеченности и построения диаграммы вы сможете скорректировать свой EVP и соответственно HR бренд компании, основываясь на опыте ваших сотрудников.

Кроме этого, исследование вовлеченности персонала может помочь вам исследовать вашу репутацию как работодателя. Я настоятельно рекомендую вам добавить в анкету блок вопросов, посвященный имиджу. Это позволит вам оценить, насколько хорошо вы позиционируете свою компанию на данный момент и попали ли вы в точку с вашими сильными сторонами. Но об этом мы поговорим в следующий раз.

Важен ли бренд при найме персонала?

Выбирая вторую половину, мы ищем идеально подходящего человека. Тоже касается и работодателей, желающих нанять подходящих работников. Но владельцам ресторанов быстрого обслуживания, возможно, нужен совет, когда речь заходит о выборе и оценке квалификации кандидатов. Люди, ищущие работу в ресторанах быстрого обслуживания, и владельцы ресторанов, оказывается, по-разному смотрят на значимость бренда при подборе кадров.

Согласно недавно проведенному опросу в сети на сайте предложений почасовой работы «Snagajob», менеджеры по подбору кадров в ресторанах быстрого обслуживания говорят, что имидж бренда важен (54%), когда это касается найма персонала. Хотя, когда задают вопрос о названии бренда при подаче заявления на работу, только 25% людей, ищущих работу в ресторанах быстрого обслуживания, говорят, что именно бренд компании повлиял на поиск работы. Прямо говоря, люди, ищущие работу в ресторанах быстрого обслуживания, не настолько заостряют свое внимание на логотипе компании, который будет украшать их форму, насколько думают работодатели.

Однако, то, на чем они заостряют свое внимание, – это то, что они могут получить от этой работы. Среди людей, ищущих работу, и решивших работать в ресторанах быстрого обслуживания впервые, по данным «Snagajob»:

  • 23 % хотят получить работу с возможностью роста и занятия должности на длительный срок.
  • 23 % хотят получить работу, обучаясь в средней школе.
  • 13 % ищут работу недалеко от дома.

Что можно почерпнуть из этой информации?

Определенно, существуют две разные категории людей, желающих работать в индустрии ресторанов быстрого обслуживания: студенты и работники, нацеленные на карьерный рост. Как мы предполагаем, студенты хотели бы занимать должность в быстром обслуживании, такую как член команды, то есть это их первое рабочее место. Для этой группы, место, вероятно, имеет большое значение, так как должно сделать работу удобной не только для самого студента, но и для его семьи.

В то же время, владельцы и менеджеры быстрого обслуживания не должны упускать из виду ту категорию кандидатов, которые хотят стать частью команды на долгий срок и будут высоко ценить возможность продвижения вверх по служебной лестнице от официанта до руководителя и выше.

Эта смесь молодых студентов и карьеристов представляет собой возможность набрать для ресторанов кадры из людей с различными приоритетами, которые будут дополнять друг друга. Каждый привнесет что-то свое, например, гибкость в рабочих часах, внимание к требованиям и навыки руководителя. Как таковое, разнообразие может быть преимуществом.

Здесь есть лишь один минус – нет единого подхода; если ресторан хочет нанимать студентов или карьеристов, он должен помнить – рекрутинговое обращение должно вместить ту информацию, которая важна для обоих категорий. Следовательно, работодатели должны подчеркнуть приоритеты для потенциальных работников и нацеленных ими позиций посредством включения информации касательно:

  • Минимума возрастных требований.
  • Гибкости рабочего графика.
  • Точного расположения или района недалеко от центральных достопримечательностей или возможности выбора общественного транспорта.
  • Реальных случаев возможности продвижения, включая статистику, когда возможно.
  • Разнообразия позиций для персонала, начиная со студентов и заканчивая профессиональными работниками.

Для ресторанов быстрого обслуживания возможно иметь больше одной подходящей категории работников. Расценивайте студентов и нацеленных на карьерный рост людей в качестве потенциальных кандидатов и стройте отношения, используя язык и приоритеты в работе, которые привлекут обе категории.

Сервисы для соискателей

Продвижение резюме

Доверьте составление резюме профессионалам!

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в ведущие кадровые агентства

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Сильный HR-бренд снижает цену отклика на вакансию в 2,5 раза

Что такое HR-бренд и в чем его практическая польза

— Зачем нужен сильный HR-бренд? Это практичный инструмент или элемент престижа, дорогой аксессуар «для богатых»?

— Это однозначно практичный инструмент. Сильный бренд работодателя помогает успешнее решать все ключевые задачи бизнеса, связанные с персоналом, — прежде всего, по привлечению людей. Для вовлечения, мотивации и удержания бренд тоже очень важен. Он помогает экономить — это к вопросу про аксессуар «для богатых». Для средних компаний HR-бренд, пожалуй, даже в большей степени насущная необходимость, чем для крупного бизнеса.

Бренд работодателя всегда у компании в том или ином виде существует, раз у нее есть работники, ведь HR-бренд — это образ работодателя. Но компании не всегда существующим брендом управляют, строят его целенаправленно.

— Если брендом сознательно управлять, то что это меняет, например, в привлечении сотрудников? За счет чего получается экономить?

— Если мы говорим о массовых позициях, то компания с сильным HR-брендом может привлечь людей быстрее и с меньшими затратами. Например, мы анализировали стоимость отклика на вакансии для розничных компаний, которые подбирают продавцов.

— А в случае с наймом «штучных» специалистов на сложные, экспертные позиции?

— В этом случае сильный HR-бренд упрощает привлечение профессионалов нужного профиля. Например, очень зависят от «качества» специалистов интеллектуальные сферы, ИТ, телеком, банки, консалтинг. Невозможно все время переманивать профессионалов, конкурируя только зарплатным предложением, это тупиковый путь. Зарплатная гонка рано или поздно себя исчерпывает. А чем еще можно конкурировать на рынке труда, кроме зарплаты? Нужно сформулировать такое ценностное предложение, которое будет востребовано у нужных компании специалистов, будет соответствовать их ожиданиям, мотивации, ключевым факторам выбора. Это ценностное предложение (в HR-брендинге оно называется EVP) и будет ключевым сообщением бренда работодателя.

— Как сильный HR-бренд работает на мотивацию?

— Каждый работодатель мечтает о том, чтобы люди не просто приходили на работу и формально выполняли какие-то функции, а чтобы они лично были заинтересованы в результате, и не только благодаря материальным бонусам (это, опять же, к вопросу об экономии). В этом смысле сильный HR-бренд помогает так: человек понимает, что это за компания, что она ему дает, это соответствует его ценностям и потребностям. В результате он больше гордится своей работой, сильнее вовлечен в нее, больше заинтересован в результате и готов прикладывать для него больше усилий.

— Примерно так же бренд работает на удержание?

— Да, и это тоже позволяет здорово экономить, потому что удержание дешевле привлечения новых людей. Через какое-то время после начала работы в компании сотрудник может начать получать другие предложения с рынка труда и сам интересоваться вакансиями. Сильный бренд может помочь удержать его, даже если в компании не разработаны специальные программы, направленные именно на удержание.

Эти издержки складываются из затрат на подбор, адаптацию нового сотрудника, потерь прибыли в период, когда человек, который собрался уходить, работает кое-как, и в период, пока освободившаяся позиция не закрыта, пока адаптируется и не может в полную силу работать новый человек.

HR-бренд — зона маркетинга или HR?

— Привлечение, вовлечение, формирование лояльности — всё это очень похоже на маркетинговую работу с клиентами. Должен ли HR-бренд совпадать с брендом, который компания строит для клиентов? Или это два разных бренда?

— Это две стороны одного бренда. В основе единый образ, но он взаимодействует, как правило, с разными целевыми аудиториями: потребителями продукции или услуг компании и сотрудниками — действующими и потенциальными. Если целевые аудитории различаются, то и каналы коммуникации могут быть совершенно разными. И сами сообщения бренда могут отличаться. Когда мы говорим о бренде для клиента, мы делаем акцент на качестве продукции и услуг, а когда мы говорим о бренде работодателя, мы делаем акцент на качестве и плюсах работы в этой компании.

Есть компании, у которых эти две целевые аудитории — потребители и сотрудники — абсолютно не пересекаются. Например, если компания работает в В2В-сегменте или в В2С, но в luxury-сегменте (скажем, у очень дорогого fashion-бутика потенциальные продавцы — не те, кто приходит туда в качестве покупателей).

Но есть и такие компании, у которых аудитории потенциальных потребителей и потенциальных сотрудников совпадают. Например, многие работники телеком-компании одновременно — ее абоненты, а абоненты — ее потенциальные сотрудники. Но сообщения для этих аудиторий могут отличаться.

Когда люди выбирают товары и услуги, действуют одни алгоритмы, а когда выбирают работу — другие.

— Если потребительский бренд компании и ее HR-бренд — взаимосвязанные вещи, то построение HR-бренда — это чья больше зона ответственности: службы маркетинга или HR? Как обычно бывает и как должно быть в идеале?

— Инициируют такие проекты, как правило, HR-департаменты, потому что именно они в этом заинтересованы, но в хороших примерах службы маркетинга и коммуникаций (PR) тоже вовлечены в рабочую группу по разработке HR-бренда. Без сотрудничества с коллегами из этих служб, причем сотрудничества с самого начала, а не на финише, появляется ряд рисков. Если они подключаются только на последнем этапе, когда нужно утвердить итоговые материалы — креативную концепцию, EVP, бывает, выясняется, что допущены нарушения каких-то корпоративных коммуникационных правил, и приходится всё переделывать.

Кроме того, при построении HR-бренда есть этапы — например, исследования, — в которых маркетологи лучше разбираются, чем HR-специалисты. Хотя бывают и исключения, потому что в HR тоже часто идут люди с социологическим, психологическим образованием.

— Если так, то грамотно выстроить свой HR-бренд, «по всей науке», под силу только крупным компаниям? Ведь у представителей среднего бизнеса нет больших департаментов HR и маркетинга с узкими специалистами.

— Нет, это заблуждение, что HR-бренд можно построить только для крупной компании. Более того, для средних компаний это не такая сложная задача, как для крупных, потому что у средних, как правило, более однородная аудитория сотрудников, без большой сегментации, более однородная среда и единое коммуникационное поле. В компаниях до тысячи человек коммуникации обычно сквозные — от первых лиц до линейных сотрудников. Это значительно упрощает задачу донесения ключевых сообщений бренда работодателя до персонала.

А вот когда у вас работают десятки тысяч людей, еще и в разных регионах, большая диверсификация по профилям бизнеса, есть отдельные площадки с большой спецификой (например, производство), много уровней с разными профессиями, построить HR-бренд гораздо сложнее.

Как строят HR-бренд малыми силами

— Если процесс построения HR-бренда требует системного подхода, экспертных знаний и опыта, то как его осуществляют на практике, особенно небольшие компании?

— Мировой рынок идет по пути привлечения к этой задаче внешних исполнителей, если не на весь процесс, то как минимум на отдельные, особенно специализированные этапы, на стадии разработки ценностного предложения и создания креативной концепции. Практика показывает, что, когда пытаются абсолютно всё сделать своими силами, через некоторое время приходится переделывать, все-таки привлекая внешних консультантов. Так же работают и с потребительским брендом компании: во внутренних отделах маркетинга обычно нет своих креативщиков, на эту работу привлекают подрядчиков — креативные агентства.

— То есть заказ на разработку концепции для HR-бренда поручают тем же креативным агентствам, которые занимаются потребительским брендом?

— При хорошем взаимодействии между внутренней HR-службой, отделом маркетинга и внешнего маркетингового агентства — да, так бывает. Но нужно учитывать, что не всегда маркетинговые агентства широкого профиля хорошо справляются с задачами по разработке именно HR-бренда, потому что у них нет специфической экспертизы на рынке труда.

Сейчас на российском рынке активно развивается индустрия профессиональных услуг по брендингу работодателя, появляются специализированные агентства, некоторые развивают у себя это направление как смежное. Одним словом, у работодателей уже есть выбор, к кому обратиться за профессиональной помощью.

— Какой примерно процент работодателей на российском кадровом рынке уже сейчас обладает грамотно построенным, сильным HR-брендом?

— Пока о процентах рано говорить. По моим наблюдениям — меньше сотни компаний. Причем среди пионеров не только крупный бизнес. Конечно, в первую очередь это компании, которые наиболее активны на рынке труда и являются достаточно продвинутыми работодателями. Но кроме них — это средние, относительно небольшие компании с численностью до тысячи человек, которые пусть и не ведут активный поточный подбор персонала, но критически нуждаются в высококачественном персонале.

— Можно пару примеров успешного HR-брендинга как раз у средних по численности компаний?

— Могу привести примеры из тех, для кого комплексные проекты по разработке и продвижению HR-бренда делал Бренд-центр HeadHunter. Один из наших заказчиков — компания Mediascope, существующая на рынке уже 25 лет и отлично известная социологам, маркетологам и специалистам по PR-коммуникациям. Проблема в том, что за пределами этих профессиональных кругов компанию не знали. А ей нужны были люди из совершенно другого профессионального мира — технические специалисты, которых вообще очень сложно привлечь, прежде всего — программисты, дата-сайентисты. Главной задачей развития бренда работодателя стал фокус именно на них.

Второй пример — конструкторское бюро ECAR, единственный инженерный центр Airbus в России. Ему важно было точечно транслировать свой HR-бренд на узкопрофессиональную целевую аудиторию авиационных инженеров — как опытных, так и будущих (студентов профильных вузов). Кадровый рынок таких специалистов очень узкий, специалистов мало, а конкуренция за них высокая. Работодатель заинтересован не забирать тех, кто «остался», а привлекать лучших.

В обоих случаях мы сделали комплексные проекты: провели исследование, разработали и сформулировали ценностное предложение (EVP) с учетом потребностей особенных целевых аудиторий. Причем в случае с ECAR ценностное предложение важно было адаптировать как для опытных специалистов, так и для студентов. Эти EVP уже продвигаются. Например, у ECAR отклики на вакансии повысились на 47%.

— Сколько примерно времени требуется на разработку HR-бренда для компаний с численностью до тысячи человек?

— С учетом исследований — приблизительно полгода.

Особенности отечественного и зарубежного опыта отбора и найма персонала

На протяжении уже многих лет, как известно, актуальным, является японский опыт управления персоналом, основанный на системе пожизненного найма. В тоже время, помимо японского опыта, в зарубежной практике выделяют значительный вес корейской и американской системы отбора персонала. Ниже приведена сравнительная характеристика использования зарубежного опыта отбора персонала. Корейская система управления профессиональной подготовкой и набором персонала сформировалась на основе американской и японской, так как сочетает в себе их характеристики:

— основным приоритетом при отборе кандидатов, как в США или Японии, пользуются выпускники вузов, но, в отличие от американских особенностей, в Корее мало внимания отводится уровню престижа вуза;

— ключевым критерием при найме будущего работника являются результаты экзаменов, проводимые производственными организациями. Для корейского студента профессионально-квалификационный экзамен, сложность которого напрямую зависит от степени престижа организации, является важнейшим в его трудовой карьере;

— система жесткой профессиональной проверки кандидатов, скопирована с японской модели, однако она трансформирована, учитывая культурные ни особенности страны;

— при приеме на работу учитываются не только возрастные и профессиональные факторы, но и трудовой опыт работника на других работах;

— очень важно психологическое тестирование работников, ведь сохранение благоприятной психологической атмосферы является приоритетной задачей службы управления персоналом в Кореи;

— учитываются при приеме персонала на работу и рекомендации сотрудников или наемных сотрудников о кандидатуре работника. Однако, в отличие от Японии, ответственность за рекомендованное лицо не ложится на человека, который сделал эту рекомендацию, поскольку соискатель проходит также экзамен, утверждая свою профпригодность. Часто поручителем кандидата является бывший преподаватель или преподаватели выпускника подобно поручителей в американской системе;

— процедура производственной адаптации происходит в «полевых условиях», в которых оказывается работник с целью максимально возможного сближения с сотрудниками фирмы и получения объективной информации о преимуществах и недостатках трудовой деятельности на предприятии.

Рассматривая зарубежный опыт отбора и найма персонала, следует отметить работу А.А. Нечаевой, которая исследовав систему управления персоналом на предприятиях США, выяснила, что «анализ отбора персонала в американских компаниях, таких как: Apple, Bloomigsdale, Boeing, Citibank, Coca-Cola, Delta Airlines, General Motors Corporation, Digital, Emerson Electric, Exxon, General Electric, IBM, Johnson&Johnson, Hewlett-Packard, Kentucky Fried Chicken,Levi Strauss, McDonald’s, Merill Linch, Microsoft, Motorola, Pepsi Cola Co, Procter&Gamble, Texas Instruments, United Airlines, Walt Disney Productions, показал, что селекция кадров – это процесс, состоящий из нескольких этапов, а их количество зависит от специфики деятельности и размера компании».

На каждом из этапов отбора происходит отсев кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям для занятия вакантной должности.

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика принципов подбора, отбора и найма персонала за рубежом, а именно в таких странах как: Япония, США и Южная Корея. Именно эти страны, на наш взгляд, имеют отличительные и выделяющиеся принципы подбора, отбора и найма персонала, а так же систему производственной адаптации работников.

Таблица 1 — Сравнительная характеристика принципов подбора, отбора и найма персонала за рубежом

Система профессиональной подготовки работников

профессионального отбора работников

Производственная адаптация работников

Четкая ориентация обучения на практику работы в компании.

Высокая мотивация обучения.

Отсутствие барьеров между обучением и практикой.

Высокая отдача от обучения, поскольку оно осуществляется

под определенные должности.

Благоприятные материальные и финансовые условия обучения.

Способность работать в коллективе.

Понимание значения своего труда для общего дела.

Умение решать производственные проблемы и согласовывать решения различных задач.

Развит институт наставничества.

Использование систем профессиональной подготовки новых работников.

Функционирование системы стажировки.

Как можно быстрее привлечения принятого работников к духовным ценностей.

Высокий уровень фундаментальной подготовки.

Гибкость содержания обучения

Конкуренция среди слушателей.

Формирование надежных практических навыков.

Сотрудничество с компаниями, разрабатывающими комплекты предложений.

Развитие самостоятельности, ответственности за результаты, умение работать в составе временных проектных групп.

Ориентация на узкую специализацию менеджеров.

Для потенциальных кандидатов обязательным является тестирование для определения явление уровня профессиональной подготовки.

Принятого рабочего знакомят исключительно с его профессиональными обязанностями в пределах его специализации и полномочий.

Обучение работника перед началом работы

Индивидуальное и самостоятельное ознакомление новых работников со своими обязанностями.

Постоянная конкуренция между принятым работником, понукает к качественному выполнению работы, однако создает неблагоприятный психологический климат

Профессиональная подготовка молодежи к работе на предприятии.

Взаимозависимость обучения и

практической работы в организации.

Отдача от обучения, которая направлена на подготовку работника на определенной должности.

Кандидаты выбираются из числа выпускников университетов, при этом используются рекомендации действующих сотрудников

Жесткая программа проверки кандидата на профпригодность

Конкуренция между принятыми работниками побуждает их к высокопрофесиональному выполнению своей трудовой деятельности.

Японская компания по производству автомобилей «Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

В настоящее время, существует много исследований по вопросам управления персоналом, основанном на опыте иностранных компании. Существенный вклад в практику исследования зарубежного и российского опыта отбора и найма персонала, на наш взгляд внесла Санкт – Петербуржская компания The Village. Данная компания решила найти магазины, где в сотрудники берут ни кого угодно, а людей, соответствующих определённым критериям, причём необязательно внешним, и выяснить, как такой отбор влияет на отношения в команде и саму работу. Объектами проводимых исследований выступали такие крупнейшие компании как IKEA, Topshop, Uniqlo, FOTT. Сразу стоит отметить, что все компании, хоть и являются зарубежными, но функционируют на территории нашей страны, в связи с чем появляется возможность, в т.ч. исследовать опыт отбора и найма персонала именно с такой позиции.

Компания проводила опрос сотрудников различных звеньев и категорий управления, рассмотрим более подробно результаты исследований, применительно к каждому объекту.

IKEA. Критерии отбора персонала: возраст — от 18 лет и старше; пол — любой; образование для рядовых сотрудников не принципиально, для менеджеров — высшее; честность, выносливость.

На данный момент наиболее востребованные компанией для соискателей позиции: дизайнеры, менеджеры, продавцы-консультанты, водители погрузчиков, операторы посудомоечной машины, кассиры, администраторы и так далее. Для дизайнеров в компании разработаны специальные задания, которые помогают выявить креативность, понять, насколько человек вдохновлён home furnishing, и так далее. Для компании, как показали проведенные исследования, не принципиальны ни опыт работы, ни образование. Иногда отсутствие опыта — это даже лучше: менеджеры компании, утверждают, что они сами вырастят специалиста и направят в то русло, которое им нужно. Образование тоже не имеет особого значения, но для менеджерских позиций, конечно, необходимо иметь высшее. Знание иностранных языков, особенно английского, приветствуется, а для менеджеров является обязательным: во время собеседования на вакансию управленца работодатель может запросто перейти на английский язык. В компании IKEA выявляют, насколько человек открытый, ответственный, может ли он принимать решения, готов ли к физическому труду: поток покупателей очень большой, это тоже определённый стресс. Преимущественно в компании при отборе персонала используют метод собеседования. Руководство компании предоставляет большой социальный пакет: возможность заниматься фитнесом, изучать английский язык, предлагает страховку и полис ДМС. Часто сотрудниками компании становятся участники программы Country Leadership Program. Отбор для неё проводится по всей стране и состоит из нескольких этапов, причём участвовать в ней могут и те, кто уже работает в IKEA, и люди со стороны.

Topshop. Данный бренд появился почти полвека назад, в 1964 году. На сегодняшний день в одной только Великобритании работает около 300 магазинов марки. Topshop активно поддерживает молодых дизайнеров и сотрудничает с ними. Первый магазин в Москве появился в 2006 году. Сейчас в России работает 17 магазинов марки, в самых крупных из них представлены все линии: и основная, и чуть более дорогие Boutique и Unique. Критерии отбора персонала: пол — не принципиален; возраст — от 18 до 25 лет (в среднем); наличие неоконченного высшего или высшего образования не обязательно, но желательно. Активность и стрессоустойчивость. В компании работают в основном студенты, причём студенты достаточно серьёзных вузов, текучка в компании большая. Для руководства компании очень важно, чтобы человек действительно хотел работать. Здесь, например, не могут работать ленивые, по определению. В основном из-за этого кандидатам в компании отказывают. Если руководство понимает, что по их критериям человек мог бы подойти на позицию продавца-консультанта, оно приглашает его в магазин на стажировку. Второй критерий, который трудно оценить по собеседованию, но за первые два стажировочных дня всё становится понятно, — это умение получать информацию. Работа консультанта в большей степени механическая: привести в порядок зал, повесить всё на вешалки, нацепить кубики с размерами, застегнуть пуговицы и так далее. Потом менеджеры разговаривают с принятыми новыми сотрудниками о том, как обслуживать, как общаться, рассматривают технологии продаж.

Uniqlo. Пожалуй, единственная масс-маркет-марка в Москве, которую не принято ругать за плохое качество. При демократичных ценах бренд славится кашемировыми свитерами, лёгкими тёплыми пуховиками (которые каждый сезон магическим образом становятся всё легче) и, конечно, базовой одеждой. В России японская сеть представлена с 2010 года, когда в «Атриуме» открылся первый магазин Uniqlo. В Uniqlo часть работников управленческого звена попадает через программу UMC GLOBAL, в рамках которой собирают выпускников вузов со всего мира, отвозят в Японию, обучают японскому языку и японским стандартам работы. Директор магазина Uniqlo, занимается абсолютно всеми вопросами, начиная от подбора персонала и заканчивая закупкой товара, логикой торгового зала и так далее. Все необходимые для этой работы знания он получил в Японии. По программе UMC GLOBAL в компании проводится собеседования с претендентами и выбираются несколько лучших, затем после второго тура собеседования отбираются 2-3 человека и направляются на стажировку в Японию.

FOTT. В начале двухтысячных FOTT был форумом для футбольных болельщиков и меломанов. Потом появился интернет-магазин, а первый офлайн-магазин FOTT открылся в 2008 году в Дегтярном переулке в г. Москве. Политика в выборе марок и подход к одежде в целом сделали своё дело: совсем скоро о FOTT заговорили все. Позже магазин переехал в Дмитровский переулок. Критерии отбора персонала: пол — не принципиален; возраст — от 20 и старше; ответственность, внимание к клиенту; умение работать в команде.

В копании преимущественно применяют систему собеседования. А источниками найма персонала являются в основном рекомендации текущих работников.

Таким образом, по итогам проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

— отбор персонала является одной из составляющих системы найма, который заключается в изучении профессиональных и психологических качеств работника для установления его пригодности для определённой должности, рабочего места и установления совместимости интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации;

— отбор персонала, как в российских, так и в зарубежных компаниях, проводится на основании традиционных и нетрадиционных методов, при этом преимущественно используется метод собеседования (интервью);

— с целью анализа системы отбора персонала в организации можно использовать такие научные методы исследования как: наблюдение; — анализ документов; опрос (анкетный опрос); интервью.

Как работа над HR-брендом влияет на подбор персонала?

Как работа над HR-брендом влияет на подбор персонала?

То, что успех в подборе персонала напрямую зависит от имиджа компании, уже давно не секрет. И впервые полученные российские данные, результат работы Службы исследований HeadHunter, подтверждают это: компании, вкладывающие в развитие своего HR-бренда замечают увеличение количества откликов на вакансии почти в 4 раза!

Среди опрошенных рекрутеров 58 % указали, что занимаются продвижением бренда компании как привлекательного работодателя. И это приносит свои плоды! Так, 74 % респондентов отметили заметные улучшения, которые спровоцировала работа над HR-брендом.

Основные из них были связаны с увеличением количества откликов на вакансии (39 %) и рекомендаций от сотрудников (25 %), а также сокращением сроков закрытия вакансий (24 %).

Наибольшая динамика была зафиксирована в откликах на вакансии: их количество выросло почти в 4 раза (+301 %)! Меньше всего работа над HR-брендом повлияла на увеличение случаев успешного прохождения испытательного срока новыми сотрудниками (+21 %).

Серьезным барьером для планомерной работы среди тех компаний, кто пока не занимается продвижением бренда работодателя, является отсутствие понимание прямых выгод работы с HR-брендом, что отражается в нежелании или невозможности выделить ресурсы времени (36 %) и денег (47 %).

Исследование HeadHunter проводилось 11–29 марта 2013 г. на основе опроса 493 представителей компаний.

Ваша компания занимается продвижением HR-бренда (имиджа компании как привлекательного работодателя)?

*Другое: позиция собственника, не уверены в эффективности, не задумывались, стратегия компании не подразумевает HR-брендинг и пр.

Более половины опрошенных компаний указали, что занимаются продвижением своего HR-бренда.

Почему Ваша компания не занимается продвижением своего HR-бренда?

Основным барьером в работе над HR-брендом является отсутствие бюджетов (47 %) и временных ресурсов (36 %). Каждая пятая компания попросту в этом не заинтересована, так как не видит выгоды от работы с HR-брендом.

Какие улучшения произошли после того, как Ваша компания начала заниматься продвижением своего HR-бренда?

Среди тех компаний, кто вкладывает деньги в развитие HR-бренда, большая часть респондентов отметила увеличение количества откликов на вакансии после начала работы над HR-брендом. При этом все параметры рекрутинга имеют положительную динамику (сократилось время закрытия вакансий, уменьшилась текучесть, увеличилось число качественных откликов). Каждая четвертая компания указала, что изменений не произошло.

Сколько времени в среднем занимало закрытие одной вакансии до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы над HR-брендом, примерно на треть сократилось время закрытия одной вакансии после начала работы над HR-брендом. В среднем на 36 % сократилось время на закрытие одной вакансии!

Пожалуйста, укажите, сколько в среднем откликов приходилось на одну вакансию до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, исследование показало, что количество откликов после начала работы над HR-брендом выросло на 301 % (или в 4 раза).

Сколько качественных резюме на вакансию (наиболее подходящих, максимально отвечающих требованиям вакансии) приходило в месяц до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, количество качественных резюме в месяц увеличилось на 131 % (или в 2,3 раза).

Сколько предложений на вакансии приходило от собственных сотрудников в месяц до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, количество предложений на вакансии от собственных сотрудников в месяц увеличилось на 127 % (или в 2,3 раза).

Сколько процентов составляла текучесть персонала до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, после начала работы над HR-брендом текучесть персонала сократилась в 2 раза (на 51 %).

Пожалуйста, укажите, какой процент новых сотрудников успешно проходил испытательный срок до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, после начала работы над HR-брендом количество сотрудников успешно проходящих испытательный срок увеличилось на 21 % (или в 1,2 раза).

Таким образом, очевидно, что работа над HR-брендом положительно сказывается на привлечении новых сотрудников: результаты до и после говорят сами за себя.

Как сильный HR-бренд влияет на привлечение клиентов

Авторская колонка Елены Русановой, руководителя Консалтингового Центра HeadHunter.

Собственники бизнеса и менеджеры, отвечающие за продажи, часто недооценивают работу с персоналом. В этих кругах до сих пор принято считать, что все HR-процессы относятся исключительно к затратной статье. С другой стороны, HR-менеджеры не могут аргументированно объяснить, как затраты влияют на персонал и его развитие и может ли оптимизация подобных затрат отразиться на бизнесе.

Причина прежде всего кроется в том, что в HR-сфере отсутствуют конкретные метрики результата. Кроме того, HR-специалисты не готовы брать ответственность за более широкую зону деятельности, например, продажи, увеличение клиентов и т.п., на которую работа с персоналом влияет лишь косвенно. Риск подобной позиции – потеря доли влияния HR на бизнес компании.

Между тем многие компании (как международные, так и российские) уже научились показывать прямую связь между эффективностью работы персонала и показателями бизнеса, а также то, как вовлеченность и высокая квалификация сотрудников влияет на приток клиентов. Особенно актуально это для B2C-бизнеса. Очевидно, что чем более талантлив, квалифицирован и лоялен персонал, тем выше уровень его работы и качество привлечения новых покупателей.

Четыре постулата компаний с эффективным HR

1. Productivity (производительность) – HR должен измерять и непрерывно повышать производительность труда (то есть доход на одного сотрудника).

2. Innovation (инновации) – HR должен стимулировать инновации, так как они по сравнению с производительностью более чем в пять раз увеличивают экономическую стоимость.

3. Speed (скорость) – лидер получает больше прибыли и доходов, что, в свою очередь, стимулирует сотрудников. Чтобы компания стала первой, HR должен быстро обучать сотрудников.

4. Adaptiveness (адаптивность) – постоянная адаптация и быстрая масштабируемость имеют существенное значение для развития бизнеса.

Как это отражается на HR-практиках в банковской индустрии?

Несколько примеров, как HR-практики влияют на эффективность банков:

привлечение новых сотрудников с нестандартными для банка компетенциями;

изменение процедур отбора (в том числе с использованием Big Data для прогнозирования успешности будущих соискателей и экономии времени на отбор);

диджитализация процесса подбора и привлечения соискателей: например, использование мобильных банковских приложений под задачи рекрутмента или создание отдельного приложения, геймификация и игровые технологии в рамках отбора;

— изменение репутации банка как работодателя на рынке;

— изменение «идентичности» банка для сотрудников, что особенно важно при слияниях и поглощениях. Корпоративная идентичность имеет двунаправленное действие: с одной стороны, объединяет сотрудников, с другой – выделяют банк на фоне других компаний. К примеру, ВТБ запустил проект «Дети 360» для сотрудников – молодых родителей, чтобы они могли совмещать работу и семью. «Почта Банк» реализовал домашний клиентский центр для сотрудниц с детьми, чтобы они имели возможность работать не выходя из дома.

акцент на современные процессы карьерного развития сотрудников в банковской отрасли (это особенно важно для Поколения Y, которое составляет немалую долю в банках и заинтересовано в карьере, а не только в горизонтальном профессиональном росте). Например, использование мобильных приложений для сотрудников банка, игровые технологии при оценке текущей деятельности.

Активное внедрение мобильных технологий в банковскую сферу требует качественно новых навыков от сотрудников банков, прежде всего открытость к новому и инновациям. Именно поэтому в крупных банках большой пласт составляют ИТ-специалисты. Инновации банковской сферы опережают технологии в других отраслях. Например, еще недавно было бы сложно представить такие опции, как подтверждение платежей в мобильном банке по сэлфи или заполнение платежных форм данными из видеопотока, а над их разработкой уже трудятся в ряде банков.

Запросы на новые навыки существуют и в категории фронт-офис – обслуживание клиентов. Идеальный профиль сотрудника, стоящего на передовой с клиентом, выглядит следующим образом: консультант, умело оперирующий digital-навыками, обладающий аналитическими навыками и умеющий найти нужное решение для любого клиента. Отсюда все, что касается практик управления персоналом, может стать инструментом для привлечения клиентов и наоборот. Как компания воспользуется этим инструментом – это ее личное право. Если топ-менеджер компании напрямую вовлечен в основные HR-задачи (как в случае с Олегом Тиньковым, например), любое письмо сотрудникам компании может повлиять на будущих клиентов, как это произошло с «манифестом для сотрудников». С одной стороны, подобное поведение может повлиять на увеличение потока клиентов при правильной интерпретации в PR, с другой – прямые конкуренты могут более выигрышно использовать подобный инструмент. В конечном итоге подобные мероприятия напрямую отражают идеологию компании, а значит четко бьют по целевой аудитории клиентов, привлекая или отталкивая ее.

Кстати, вспомним, что очень многие компании, производящие продукты или услуги, дают возможность своим сотрудникам либо бесплатно, либо со значительным дисконтом пользоваться собственным сервисом (фитнес, ритейл, телеком, банки и т.п.). По факту сотрудники, становясь клиентами, приводят новых. Таким образом, соцпакет компании – это еще один инструмент для увеличения клиентской лояльности к продукту компании.

Прежде чем приступить к коренным изменениям в сфере HR, вы должны убедить свое руководство в том, что компании, применяющие передовые методы управления персоналом, имеют более производительных сотрудников, которые в свою очередь более эффективно привлекают новых клиентов.

Как влияет эффективная система управления персоналом на показатели дохода компании в расчете на одного сотрудника

Средний доход на сотрудника в международных компаниях – $208,000 1

  • IBM: $212 000 (чуть выше среднего)
  • HP-E: $215 963 (чуть выше среднего)
  • Amazon: $491 000 (почти в 2 раза выше среднего)
  • Microsoft: $732 000 (почти в 3 раза выше среднего)
  • Google: $1 250 000 (почти в 6 раз выше среднего)
  • Facebook: $1 560 000 (почти в 7 раз выше среднего)
  • Apple: $2 050 000 (почти в 10 раз выше среднего)

Основной вывод из этих данных: Apple может получать такой же доход, что и IBM, задействуя в 9 раз меньше сотрудников, если посчитать количество сотрудников, работающих в обеих организациях и разделить на это количество доход компании.

Рекомендации компаниям, которые хотят отслеживать HR-метрики и другие показатели бизнеса

1. Переходите на цифровую, ориентированную на данные модель в управлении персоналом
Необходимо совместно с финансовым директором количественно оценить преимущества для бизнеса. В банковской отрасли компании обладают большими потоками сотрудников, поэтому все данные могут быть посчитаны с точки зрения эффективности для бизнеса. В дальнейшем эта информация поможет вам спрогнозировать, кого из кандидатов следует взять на данное место или кто из сотрудников будет более эффективным. Используйте систему 1С или любую внутреннюю систему в связке с показателями продаж сотрудников.

2. Фокусируйтесь на передовых сотрудниках/новаторах
Даже в более консервативных областях, например, в сфере финансовых услуг, стоит использовать инновационные способы продаж. Для этого необходимо поддерживать и нанимать тех сотрудников, которые действительно способны предлагать нестандартные способы решения задач.

3. Принимайте на работу быстро обучаемых сотрудников
Вы можете прогнозировать, какие компетенции и знания позволяют адаптироваться в компании легче. Используйте эту информацию на этапе привлечения и отбора специалистов (бизнес-симуляторы, виртуальные или интерактивные форматы привлечения персонала).
Например, ряд банков (Сбербанк, ВТБ, Промсвязьбанк и др.) с помощью олимпиад для студентов отбирают толковых молодых специалистов, способных к решению нестандартных задач, помогают молодым специалистам адаптироваться в компании (экскурсии в офис, награждения и т.п.).

4. Используйте рекомендации ведущих сотрудников для найма
Развивайте реферальные программы (с той или иной степенью формализации) как наиболее эффективный и надежный канал поиска специалистов. Исследование банковской индустрии, которое проводит hh.ru, показывает, что рекомендации друзей и знакомых являются каналом № 1 для поиска работы (после job-сайтов).

5. Привлечение менеджеров бизнес-функций в HR
Привлекайте в HR сотрудников, которые ориентированы не на процесс, а на бизнес-результаты. Качество квалификации самих HR – не менее важный вопрос, чем непосредственное ведение аналитики. Отсюда популярность тем Big Data в HR, Agile в HR и др.

Вспомним слова Джейсона Авербука, аналитика, консультанта и эксперта в области HR, о настоящем и будущем HR и о четырех ролях-компетенциях, которые переходят в HR и talent management: Data scientist, контент-стратег, SMM и разработчик игр (геймификация). Что это означает для HR в любой индустрии и особенно в банковской?

HR переживает очередную революцию, когда все показатели необходимо точно просчитать и доказать, и это не просто support-функция, а уже отрасль, непосредственно влияющая на прибыль и доходы компании. Это значит, что HR должен быть и аналитиком, и коммуникатором, и пропагандистом в одном лице. Даже на сугубо узких мероприятиях (к примеру, День карьеры для студентов) в процессе рассказа о компании и продвижении HR-бренда компании специалист должен помнить, что он продвигает и бизнес. Возможно, эта аудитория слушателей станет будущими клиентами компании.

[1] номер соответствует месту, занимаемому компанией в общей рыночной капитализации

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

5 шагов создания и продвижения HR-бренда

В современном мире выдающихся результатов достигают те компании, которые умеют привлекать и удерживать лучший персонал. А для этого необходимо правильно выстроить работу с HR-брендом, что позволит побеждать в конкурентной борьбе за ценных сотрудников.

Важно помнить, что позиционирование компании существует в любом случае, независимо от того выстраиваете вы его целенаправленно или оно формируется стихийно. Если вы работаете над позиционированием, то имидж компании как привлекательного работодателя можно использовать для решения приоритетных задач бизнеса.

Особенно важен сильный HR-бренд для тех сегментов рынка, где количество вакансий значительно превалирует над количеством соискателей (например, IT, Retail, FMCG), а также в тех сферах, где персонал напрямую общается с конечными потребителями товаров или услуг. Нехватка ключевых специалистов представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса.

У компаний с привлекательным HR-брендом больше входящий поток соискателей на открытые вакансии, что помогает сократить сроки подбора персонала, а также выше индекс лояльности к компании, что позволяет быстрее и без особого сопротивления персонала внедрять изменения в компании. Это достаточно важно в текущих реалиях бизнеса.

Кроме того, компании с сильным HR-брендом получают такие важные конкурентные преимущества как высокую производительность труда, снижение текучести персонала и больше инициатив от сотрудников, которые могут стать катализаторами развития бизнеса.

Итак, работа над HR-брендом позволяет решить три главные задачи: привлечение, удержание и вовлечение сотрудников.

HR-бренд – это образ компании как работодателя. Как же сделать этот образ интереснее и привлекательнее для самых усердных, талантливых и результативных сотрудников?

Следуйте следующим шагам:

Шаг 1. Поставить задачи и определить ключевые показатели, по которым можно будет оценить полученный результат.

Например, вы хотите снизить уровень текучести персонала, который сейчас составляет 60% в 2 раза. Соответственно, KPI по данной задаче будет: «Текучесть персонала за год не выше 30%».

Либо вы хотите сократить срок подбора персонала, расширив воронку входящего потока соискателей. Тогда KPI по данной задаче может быть – «Срок подбора персонала не превышает 10 рабочих дней».

Шаг 2. Проанализировать и зафиксировать текущее состояние HR-бренда.

Зафиксировать текущий образ компании как работодателя в количественных и качественных показателях – это поможет в будущем более точно и корректно измерить результаты работы по продвижению HR-бренда, так как будет отправная точка для измерений: «до» и «после».

Данные о состоянии HR-бренда можно получить путем:

  • проведения анонимного опроса сотрудников о том, какие преимущества они видят в компании, что им нравится, а что нет (внутренний HR-бренд);
  • проведения интервью с топ-менеджерами (внутренними заказчиками подбора персонала) о том, какими они видят своих идеальных сотрудников, чтобы они хотели в них развивать (внутренний HR-бренд);
  • проведения exit-интервью с увольняющимися сотрудниками (выяснив компании, в которые переходят сотрудники, вы сможете понять какие компании являются акцепторами вашего персонала и более пристально их изучить);
  • изучения сайтов с отзывами о компании (внешний HR-бренд);
  • проведения опросов соискателей, которые к вам приходят на интервью о том, что их привлекает в компании, а что настораживает или вызывает вопросы (внешний HR-бренд);
  • изучения корпоративных материалов (корпоративного кодекса, папки новичка, welcome-презентации, корпоративные СМИ, плакаты и баннеры в офисе, карьерный раздел на корпоративном сайте, страницы компании в социальных сетях, интервью HR-директора и ТОП-менеджмента компании, в которых раскрывается тема взаимоотношений с персоналом) – посмотрите какие ценности и преимущества вы транслируете своей аудитории.

Допустим, вы получили следующую картину:

«В компании текучка 60% в год. Более половины сотрудников уволились из-за отсутствия карьерного роста. Средний срок закрытия вакансии составляет два месяца. Из 100% сделанных job offers отклонено 20% по причине принятия предложений от других работодателей. Каждый четверый сотрудник не проходит испытательный срок. Более 90% отзывов о компании в интернете негативные, чаще всего они связаны с отношениями с руководством. За год три руководителя покинули компанию и перешли к конкурентам. В компании вознаграждаются сотрудники за выслугу лет, а не за результаты и достижения в работе».

Это пример фиксации текущего образа компании как работодателя (HR-бренд), с которым вы будете работать.

Шаг 3. Изучить конкурентов.

Необходимо выяснить какие ценностные предложения транслируют ваши конкуренты, т.е. работодатели, которые претендуют на те же кадры. Также необходимо выявить специфику описания вакансий (на чем делаются акценты, что привлекает внимание) и инструменты, используемые конкурентами для выстраивания своего позиционирования.

Шаг 4. Сформировать ценностное предложение работодателя (EVP) – описать преимущества компании для соискателей и сотрудников.

Сформулируйте ценности, которые важны для соискателей, которых планируете привлечь и сотрудников, которых намереваетесь удержать. После чего можно выстраивать позиционирование с правильными акцентами, которое привлечет внимание нужной целевой аудитории.

Необходимо для каждой целевой аудитории сформулировать свое отдельное EVP (Employer Value Proposition).

Например, позиционирование может быть таким: «Мы существуем более 20 лет на рынке. Нам доверяют», если мы хотим привлечь соискателей, для которых важна стабильность и надежность компании. Либо таким: «Мы имеем собственное производство. Мы уверены в завтрашнем дне».

Шаг 5. Разработать и реализовать план продвижения HR-бренда – составить список конкретных мероприятий (действий) со сроками их исполнения.

Важно выбрать правильные коммуникационные каналы доведения преимуществ компании как работодателя до потенциальных сотрудников и работающего персонала, используя современные формы предоставления информации с актуальным дизайном. Не используйте заезженные формуляры, экспериментируйте с формой подачи чтобы привлечь внимание целевой аудитории.

Для соискателей это может быть отдельная брендированная страница на сайтах по поиску работы, где можно заявить о преимуществах компании.

Например, для офисного персонала можно задействовать корпоративный портал для внутренних коммуникаций (интранет), информационные доски в офисе, внутренние рассылки по e-mail.

А допустим, для продавцов в магазине это могут быть POS-материалы, информирующие о свободных вакансиях непосредственно в точках продаж.

Кроме того, для новичков отлично подойдут такие носители информации как буклеты с ценностями компании (которые можно выдавать при оформлении на работу), welcome-презентация компании-работодателя, с которой знакомятся все сотрудники.

Но не ограничивайтесь распространением рекламных материалов о компании – эффективнее доносить идеи через специальные проекты, подразумевающие реальную активность целевой аудитории. Например, можно объявить конкурс на лучший слоган для компании или создать корпоративный канал на YouTube с интересным контентом и участием работающих сотрудников – это повысит вовлеченность персонала.

Например, снять видео отзыв сотрудника о работе в компании, это отличный вариант, когда потенциальные сотрудники смогут получить информацию о компании от реального человека, а не просто читать отзывы на площадках в интернете.

Этот вариант не требует особых ресурсов и может быть быстро реализован.

Для более продуктивного продвижения HR-бренда компании привлекают HR-маркетолога – это новая профессия, которая появилась в результате потребностей бизнеса в профессиональном продвижении HR-бренда.

По итогам года, проведите анализ результатов и спланируйте дальнейшие мероприятия с учетом полученных данных. Возможно, где-то нужно будет изменить канал коммуникации, а где-то более четко сформулировать преимущество для целевой аудитории.

Этот шаг будет очень просто сделать, если вы изначально правильно сформулировали задачи и определили ключевые показатели, т.е. качественно выполнили Шаг 1.

Помните, что только системный подход поможет построить устойчивый и привлекательный бренд компании как работодателя.

Роль HR-брендинга в системе управления персоналом

На современном рынке труда сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, все больше молодых людей получают высшее образование, заканчивая, в том числе престижные ВУЗы страны, с другой стороны, работодатели отмечают недостаток высококвалифицированной рабочей силы. Все организации, с прогрессивной системой управления персоналом, вступили в гонку (борьбу) за таланты. Менеджеры по персоналу и руководители отмечают, что именно компетентный персонал способствует развитию организации и продвижению ее в конкурентной среде. Поэтому одной из приоритетных задач организации является привлечение и удержание таких специалистов. Задача команды из руководителей и сотрудников служб по работе с персоналом сделать так, чтобы при выборе места работы соискатель даже не рассматривал другие варианты, а те сотрудники, которые уже работают в организации, считали ее самым престижным и лучшим местом работы, не задумываясь о смене работодателя.

Практики в области управления персоналом доказали, что одним их важных направлений в работе современных организаций является HR-брендинг

Это мощный стратегический инструмент, который помогает эффективному управлению персоналом в том числе нанимать высококвалифицированных специалистов, не тратя на процесс найма огромные суммы денег и не оставляя вакантную должность свободной надолго, так как кандидаты сами придут в организацию, зная, что их будут ценить и создавать все условия для продуктивной работы. HR-бренд организации помогает задавать некий уровень требований и стандартов к профессиональным навыкам сотрудников организации и будущим кандидатам, позволяя до стадии собеседования отсеять неквалифицированных специалистов.
Все больше российских организаций признают HR-брендинг – мощным инструментом, способным вывести организацию на новый уровень и открыть новые возможности для ее развития.

Можно сказать, что HR-брендинг – это комплексная работа организации по созданию конкурентных преимуществ во всех направлениям кадровой политики, с целью привлечения талантливых, нацеленных на развитие специалистов

Работу по данному проекту должны осуществлять не только сотрудники отдела по работе с персоналом, но и подразделения маркетинга, связей с общественностью, директор организации и все руководители. Работа по созданию HR-бренда требует знаний в области маркетинга и PR, так как HR-бренд надо не только создать, но и грамотно преподносить, внедрять и продвигать на протяжении всего срока существования организации не только во внутренней, но также и во внешней среде.

Наличие в организации практики HR-брендинга, дает следующие преимущества:

• Подбор: снижение финансовых и временных издержек на привлечение потенциальных сотрудников, увеличение количества претендентов на одно вакантное место, увеличение кандидатов с необходимыми для организации качественными характеристиками и уменьшение количества неподходящих организации кандидатов.
• Адаптация: снижение уровня социально-психологического напряжения в процессе адаптации нового сотрудника, что способствует снижению вероятности его ухода в период испытательного срока или после него, также способствует уменьшению периода адаптации.
• Мотивация: возможность снизить денежные затраты на материальное мотивирование, а так же не удерживать персонал только за счет высокого уровня заработной платы; повышение уровня мотивации персонала; повышение уровня лояльности персонал.
• Оценка: процесс оценки принимается сотрудниками без сопротивления; процент сотрудников, получивших нежелаемые результаты, снижается до минимума, негативные результаты оценки воспринимаются как проблемные зоны, над которыми надо работать и организация в этом поможет.
• Обучение: процесс обучения воспринимается не как обязанность, а как возможность развиваться; обучение становится прозрачным и открытым, а обратная связь после обучения более продуктивной.
• Кадровый резерв: формирование кадрового резерва  быстрое закрытие вакантной должности квалифицированным специалистом.

  • В результате эффект от HR-брендинга в масштабах организации проявляется следующим образом: привлечение талантливых и замотивированных на успешную работу кандидатов
  • повышение качества работы
  • снижение количества брака
  • увеличение темпов развития организации.

Одними из проблем HR-брендинга являются: время, необходимое на формирование и внедрение проекта с получением первого результата – не менее года; весомые финансовые затраты, связанные с модернизацией и перестройкой многих кадровых процессов, а также отсутствие сотрудников, компетентных в области продвижения HR-бренда.

HR-брендинг в системе управления персоналом предприятия

Секция: Менеджмент

VI Международная заочная научно-практическая конференция «Научный форум: экономика и менеджмент»

HR-брендинг в системе управления персоналом предприятия

HR-branding in the enterprise management system Personnel

Tatyana Lyashenko

senior lecturer, Institute of Economics and Management, Vernadsky CFU Russia, Simferopol

Sergey Vlasov

student, Institute of Economics and Management, Vernadsky CFU, Russia, Simferopol

Sergey Vlasov

student of Institute of Economics and Management, Vernadsky CFU Russia, Simferopol

Аннотация. В современных условиях хозяйствования стратегическим ресурсом любого предприятия является потенциал бренда работника , его формирование и использование. Целью работы является рассмотрение сущность HR-брендинга, определение его цели и места на предприятии, а также раскрытие значимости применения HR — брендинга в современных условиях и современные методы привлечения персонала в формировании HR — брендинга.

Abstract. In modern conditions of managing a strategic resource of any enterprise is the potential of the employee’s brand, its formation and use. The aim of the work is to examine the essence of HR branding, determine its purpose and place in the enterprise, as well as to reveal the significance of HR branding application in modern conditions and modern methods of attracting personnel in the formation of HR branding.

Ключевые слова: HR-брендинг; управление; имидж компании; рекрутинг; человеческие ресурсы.

Keywords: HR-branding; management; company’s image; recruiting; human resources.

В условиях растущей конкуренции предприятия испытывают потребность в работниках, обладающих редкими знаниями, исключительными компетенциями, инновационными технологиями, способных нестандартно решать существующие проблемы, принимать эффективные решения, продуктивно работать в условиях неопределенности и риска. Такие работники имеют достаточно возможностей для выбора места работы, где они смогут реализовать свой потенциал и получить достойную компенсацию в соответствии со своими потребностями и интересами. Все больше кандидатов, особенно квалифицированных и компетентных, обращают внимание на репутацию предприятия как работодателя наряду с такими факторами, как наличие условий для самореализации, профессионального и карьерного роста, условия и режима труда, взаимоотношения в коллективе.

Сегодня одной из основных задач многих предприятий является строительство «сильного» HR-бренда.

Термин HR-бренд (HR-branding) или бренд работодателя (employer branding) вошел в практику управления персоналом сравнительно недавно.

Первые исследования в области бренда работодателя появились в середине 1990-х гг. в Великобритании. Данным вопросам занимались известные российские и зарубежные ученые такие как: М. Армстронг, Л. И. Иванкина, Н. М. Абрамов, А. А. Бежовець, Д. Лобанов, А. Я. Кибанова, Р. Е. Мансуров, К. Купцова, Л. Маргвард, Н. Освальд, Б. Шраванти, Е. Балашова, О. Бруковская, Д.Г. Кучерова, Н. Осовицкая, Т. Ю. Арькова.

Применение принципов брендинга к управлению человеческими ресурсами называется «брендинг работодателя». Он помогает предприятию идентифицировать себя на рынке труда как лучшего работодателя для современных сотрудников, как потенциального работодателя для кандидатов и как поставщика или партнера для клиентов. Брендинг работодателя является относительно новой концепцией. Термин «брендинг работодателя» предусматривает дифференциацию характеристик компании как работодателя среди конкурентов. Бренд работодателя подчеркивает уникальные аспекты занятости в компании и ценности для существующих и потенциальных работников.

HR-бренд – это во первых, созданный образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие); во-вторых, набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании; в-третьих, способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, и как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц [1, c. 94].

Если в случае с обычным брендингом, стоимость бренда – это та надбавка, которую мы как потребители готовы платить за этикетку, то для HR — брендинга этот коэффициент представляет собой ту сумму, на которую сотрудники готовы уменьшить свои требования по компенсации ради работы в брендовой компании.

Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, составителю рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune», компании с сильным HR — брендом получают 7 важных конкурентных преимуществ:

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.

2. Устойчивость во время экономических спадов.

3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов.

4. Снижение текучести персонала.

5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников.

6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

7. Больше инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников.

Рисунок 1. Формирование отношения сотрудников к своей компании

Имидж компании как привлекательного работодателя складывается из того, что говорят о ней на рынке и что думают о ней собственные сотрудники.

Как видно на рисунке 1 отношение сотрудников к компании может ориентироваться и на более универсальные критерии: высокая заработная плата, стабильность, возможность влиять на развитие компании, страхование, мотивация в достижении результатов, успешность на рынке и т.д. Главная задача руководства компании — определить правильную стратегию HR — брендинга и поставить правильные цели. Тут важно учитывать все особенности целевой аудитории и «точки соприкосновения» с ней.

В основе построения эффективного HR-бренда лежат человеческие ресурсы, а именно, то как работники воспринимают своё место работы. Поэтому в современных условиях развития рынка труда актуально использование новейших технологий и методов привлечения студентов и выпускников в компании. К таким технологиям и методам относят:

1. Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs) – способ отбора «лучших из лучших» из имеющейся выборки, при этом коэффициент при отборе может достигать нескольких сотен человек на одно место. От кандидатов, как привило, не требуют специфического образования и опыта работы, компания анализирует личностные и деловые качества выпускников, определяет их потенциал.

2. Стажировка – деятельность по приобретению опыта работы в течение определённого испытательного срока для определения возможности зачисления на штатную должность. Также это хороший способ познакомиться ближе с будущим работодателем, который для себя может отметить ваш потенциал и целенаправленность.

3. Рекрутинг (Recruiting) – размещение объявлений о вакансиях в вузах. Соискатель отсылает резюме в отдел по работе с персоналом, где просматривают и помещают в базу данных. Для выпускников это не самый результативный способ попасть в брендовую компанию, так как из-за недостаточного стажа (или вообще отсутствия) работы сложно конкурировать с опытными специалистами.

4. Event-рекрутинг – комплекс мероприятий для привлечения кандидатов с помощью методов PR и рекламы. Данный метод очень популярен и действует, в основном, для найма выпускников вузов и молодых специалистов. Ключевая особенность event-рекрутинга заключается в живом выступлении, работодатель представляет себя многочисленной аудитории (ярмарки вакансий, выставки работодателей, презентации и семинары) [2, c. 55].

В результате проведённого опроса стабильность компании на рынке важна для 51 % опрошенных, а бренд компании – для 47 %, что подтверждает факто того, что с помощью HR-брендирования решается ряд основных проблем, таки как:

1. Проблема рекрутинга – проявляется в возможности привлечения большего числа кандидатов, а, следовательно, и возможность выбора более квалифицированного, целенаправленного сотрудника, который будет иметь схожие с компанией ценности и мотиваторы которого будут удовлетворены.

2. Проблема удержания персонала – HR-брендинг направлен не только на поиск потенциальных сотрудников, но и, прежде всего занимается продвижением образа компании в сознании уже работающего персонала.

Для создания внутреннего HR-бренда характерно использование следующих средств: интернет, внутренняя газета, общие еженедельные собрания, доски новостей и т.д. На сегодня же самым востребованным способом является внутренняя социальная сеть. С помощью неё можно оперативно и с интересными деталями информировать всех о новостях компании и получать обратную связь.

3. Удовлетворение амбиций HR-менеджера и руководителя, так как положительный имидж работодателя – это реальная возможность увеличения стоимости деловой репутации компании, которая имеет вполне определённую материальную выраженность [3, c. 147].

На сегодня HR-брендинг сосредотачивает в себе все аспекты работы в компании, все процессы и практики, которые должным образом формируют восприятие сотрудников и кандидатов. С помощью рекламы и PR невозможно добиться того имиджа, который предоставляет компании её сотрудники, поэтому их забота, ценность и уважение – это приоритет перед любой компанией. Конечно, инструменты внешнего воздействия могут обеспечить приток кандидатов, но суметь удержать, а тем более превратить их в лояльных, эффективных, ценящих свою компанию сотрудников они не смогут.

HR-брендинг прежде всего направлен на формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение талантов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание сотрудников.

Ссылка на основную публикацию